售前服务的主要内容
售前服务实际上就是要企业充分重视客户的需求，将客户对产品的需求考虑到新产品设计中来，为客户设计出最符合其意愿的产品型号及产品功能。比如说，很多客户需要一个三角形冰箱，企业就可以考虑制造这种形状的冰箱。再比如，房地产行业也可以搞售前服务，即开发商不是先把房子建造出来再卖给购房者，而是由购房者提出自己要买的房子是什么样子的，由开发商按购房者意愿来建造。有的客户要求客厅要大，别的房间设计要小，开发商就可以按照这种要求来为购房者进行设计。这些都属于售前服务的例子，指在产品没有生产出来之前，客户完全可以提出自己的意见，企业尽量满足客户的要求。
哈佛商学院的罗伯特·海斯曼教授曾说，企业的竞争在50年前表现为价格的竞争，如今则是质量的竞争，而未来的竞争很大程度上表现为设计的竞争。谁的设计与客户距离越近，谁与竞争对手的距离就越远，工业设计已经成为提高企业竞争力和客户价值的重要手段。
在传统制造商那里，是不可能做到让客户参与到产品设计中来的，而在供应链环境下，让客户参与产品设计不仅是可能的，而且已成为企业制胜的法宝。对于生产商来说，当产品出现问题时就能够马上处理谓之效率，而产品出厂时就能够让客户满意谓之有效。最好的客户服务可能根本就不为客户所知，因为产品或服务送达之前就已经包含了充分的客户服务的保障。而要做到这一点，就必须让客户参与到产品或服务的设计中来。
其实，让客户参与到产品设计中来不难实施。对企业来说，带着设想，让一线营销人员或者专业技术人员主动去倾听客户的意见和建议就能够做到；对于客户来说，他们实际上非常愿意将他们的好想法，或者将对现有产品的不满之处告诉企业，即使是牢骚，也可能是一个好创意，关键是企业是否愿意深入到客户中去倾听他们的意见。
电动工具制造商百得公司这几年设计制造了不少深受客户喜爱的工具，使它的市场占有率、销售额和利润大大提高，原因就在于它能够将客户当成参谋，让客户参与产品和服务的设计。当它初尝甜头后并没有就此打住，现在，百得公司索性让客户参与每一件产品的开发设计，有时甚至派出数百名营销人员到客户的家中，到街道上、到商店门前、到工厂去与客户面对面地交谈，倾听他们的意见。而且在新产品上市之后，他们又到商店、工厂等地去教客户使用，如果一旦有什么新建议，他们会马上反馈给公司，从而使产品能够不断改进。
除了让客户参与产品和服务的设计之外，售前服务还包括向客户提供充足、可靠的产品信息。不论是现实的客户还是潜在的消费者，他们都需要对企业的产品有一个全面的认识和尽可能深入的了解，以此作为选择产品种类和品牌的重要依据。企业不应将提供产品信息的工作全部推给经销商和零售商，而是应该由自己亲自完成。
面对分布于市场各个角落的广大客户，企业必须通过有效的方式和手段才能够让客户方便、快捷、详尽地得到他们所希望知道的有关信息。企业向客户提供信息的方式包括：
大众传媒上的产品广告。
产品展示会。
POP广告。
橱窗广告。
产品外观和产品包装。
产品使用说明书。
开设24小时免费热线电话，提供产品信息服务。
因特网上开设公司主页，增加信息咨询服务功能。
免费索取和邮寄产品介绍(产品宣传手册、资料、录像、VCD等)。
如何做好售前服务设计
在企业界，长期以来形成了这样一种认识，即服务就是指售后服务。事实上，很多顶级企业已经开始关注售前服务，在产品推出之前就开始精心设计服务。毕竟，企业不能等到客户有了问题时才主动接触他们，正确的做法应该是在生产之前就与客户接触，主动聆听客户的意见。
微软在研发新产品之前就非常注重客户的意见。1994年12月，微软决定把“Windows95”的出台推迟至1995年8月，以便测试更加严格，尽管推迟使微软公司1995年第一二季度的收入增长减少5%，并且在具有潜在收入的该年度里花费上百万美元。但大多数人认为，Windows95将给软件应用带来一次新的革命，微软公司最终将因此获得巨大成功。
在微软研制的一些产品中，客户的意见早就作为研发的主要出发点，例如“Windows95”的测试从1992年开始，也就是在公司推出“Windows31”后不久。由各公司选派的使用者组成专门小组，同工程师一起探讨研究，对电脑的特性和功能提出新建议。根据这些建议，工程师为“Windows95”设计了10种命令，包括令用户备感亲切的图表。
1993年，“Windows95”的操作试验正式开始，在总部的实验室里，微软公司请有经验和没有经验的用户试用新性能。观测者可以从单向镜里观察到用户使用时遇到的难点。1994年夏天，微软公司进行实地调查，4万份β测试版被送往客户手里，这些客户将提供独自的反馈信息。正是靠了这些反馈信息，微软公司才获得了战胜其他对手，迎合计算机用户的竞争秘诀。
在产品推向市场之前，生产和设计的主要对象是产品。古门森(1986)认为：“我们必须聆听服务设计者的意见。”拉斯曼尔(1974)也早就注意到“新的服务出现了”而不是正在形成。遗憾的是，事到如今对售前服务的重视看起来还是一副老样子。服务在生产之前没有进行精心的设计。如果要使服务质量前后一致，那么服务的设计必须领先一步，绝不是等到错误出现之后再去纠正。
忽视售前服务设计的主要原因之一是，缺乏服务设计的传统。或者，即使有经过规划的服务设计，它也不是掌握在对市场和客户需求和愿望能够完全理解的人的手里。在私营部门，虽然不像制造企业那样有正式的设计，但是管理部门通过负责设计有关的问题；在公共部门，受过法律培训的人员负责对服务的设计，这样，合法性比客户的利益和客户满意度更为重要。在一些私营部门中，如保险业，情况更是这样。服务变得非常刻板，而且是以生产为导向的。
如果在产品推向市场之前，服务得不到很好设计，就会出现质量问题。客户和服务提供者对服务应是什么、服务应如何发挥作用的意见出现分歧，或者在客户期望的服务和实际经历的服务之间出现差距。那么，客户感知的服务质量就会恶化。
有一些学者提出一些新的服务设计观点，最为著名的是肖斯旦克引入的服务蓝图。1989年美国市场协会在芝加哥召开的服务营销年会上，专门研讨了这种设计和开发新型服务的观点。
不合理的产品设计后患无穷
一个合理的产品设计，不但给客户和服务人员带来方便和快捷，还会降低服务成本，树立高质量、优质服务的企业形象。
相反，一个不合理的产品设计，会给客户带来不便，造成经济损失，甚至危及生命财产安全；服务人员花费很大精力来解决一个小问题，有时问题还无法解决，服务人员与客户同样是受害者；损害公司形象，浪费公司维修时间和费用。忽视产品设计对服务可能造成的影响，将使公司付出高昂的代价。最轻的损失是，客户由于产品极难维修，或根本不提供某种服务，从此不再购买公司的产品。重者造成悲剧，公司痛失整个市场，品牌彻底毁灭。
1974年，一架DC-10班机在巴黎近郊坠毁，造成346名乘客遇难。1979年5月25日，又一架DC-10坠毁，273人死亡。
事故发生后调查发现，问题出在设计上。DC-10宽体客机是为了和波音747相竞争而匆忙设计出来的，它给麦道公司、航空公司和许多家庭带来了悲剧。飞机的塔架及托架设计不合理，维修十分复杂，又缺少精密技术的维修技师，给飞机的检修和维修带来不便，航空公司为了简便，设计的维修程序也不合理，从而潜藏了隐患。这一设计的缺陷，带来的是连锁的损失。保险公司为抚恤死难者，付出1亿多美元的代价；使用DC-10飞机的航空公司被停飞37天，损失了至少2亿美元。更严重的是，乘客开始避免乘坐DC-10飞机，DC-10销路直线下降。1979年前半年，麦道公司接到24架DC-10的订单，但空难发生后，美国、意大利、太平洋等大航空公司纷纷放弃购买DC-10新飞机，甚至宣称要出售这种飞机。1979年下半年只收到10架的订单，1980年也只收到几架订单。麦道的市场很快被波音公司、洛克希德和欧洲空中客车公司抢走。
麦道公司由于DC-10设计上的缺陷，无法满足维修的服务需要，最终失败。不但损失了巨额利润，还丢失了在商用飞机市场中排名第二的位置。如果麦道公司在设计DC-10宽体飞机时，能从客户角度出发，或者让飞机维修技师参与设计；如果当问题出现时，麦道公司能够立即提供给客户优良的咨询和维修服务，并对塔架及托架设计进行改良的话，那么公司的损失或许不至于那么惨重。
让客户参与产品开发和生产过程
对市场营销人员而言，要将自己的重心从传播转移到对话，尤其是必须考虑如何开始并保持对话。公司大门可以主动向消费者敞开，以开始交流；然后让客户以合作伙伴的身份参与产品开发和生产过程，以保持交流。
首先，公司必须给客户进入对话的机会。要与客户对话，公司必须与市场建立互动联接。其中最为简便的是开通800电话。公司可以在每一件产品的序列号和购买代码旁边印上800电话号码，这样就无须填写保证书和登记了，同时又为公司客户提供了帮助信息，说不定还能够吸引客户来享受互动服务。
还有许多方法可以让客户接触到公司。联邦快递公司向其客户提供专为他们开发的软件和计算机终端，以便客户跟踪包裹运送情况。这种技术将客户联接到联邦快递维护的一个网络，使客户能随时掌握包裹递送的实时信息。
有了这样一种系统网络，联邦快递就能向客户推销其他服务。客户可通过它购买旅行信息，或者用来发送保密电子邮件。公司甚至还可以运用这种技术来跟踪复杂货品(例如用于展览会的展品)的运送情况。
在这个变幻莫测的世界中，客户在任何地方都可以接触到公司。例如客户可以从家中或办公室通过电话或电脑完成银行业务，也可以在街角的自动取款机或亲自去分行办理交易。信息和通信技术已经将居室转化为工作场所，将居室和办公室转化成购物中心或娱乐、教育、金融和医疗中心。公司和客户之间的互动空间已不再固定，也难以分辨。市场营销经理必须了解如何运用接触点来创造对话机会，他们同时也必须认识到面临的困难：一旦公司向客户敞开，他们必须落实系统、过程和全力支持互动沟通。如果客户的要求石沉大海，如果订做的牛仔裤交货延迟，如果牙医诊断不准确，或者联邦快递无法快速恢复系统的正常运行，客户就会不耐烦。让客户有机会接触到公司，提高了公司与客户建立关系的可能性；但是令客户失望而归，比不提供接触机会的危害更大。
归根到底，市场营销部门必须让客户作为合作伙伴参与到产品的开发和生产过程中来。要做到这点并不容易，因为大多数公司现在都将重点集中到缩短市场投放时间，而且从文化上看更倾向于将客户视为最终目标而非合作伙伴。公司往往根据重点人群的调查和研究信息来开发新产品。它们快速将产品推向市场，然后期望市场营销部门为新产品创造知名度。但“缩短市场接受产品的时间”这种观念则将客户视作不可或缺的合作伙伴。产品投放不是一项孤立的活动，而是公司与客户之间关系的里程碑，这种关系从产品设计开始，并延续到产品为客户拥有之后很长一段时间。我们从飞利浦为儿童开发新的在线产品的过程中可以看到，公司完全可以在产品投放市场之前培养客户对产品的兴趣。客户对产品的接受是产品开发过程的一部分。
