《孙子兵法》在“谋攻篇”中指出，打仗的最高境界是用谋略战胜敌人，使用攻心战术，使敌屈服，而不是直接与敌人交锋。如“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”“不战而屈人之兵，善之善者也。”在商战中，除了挖空心思与对手竞争，还不应忘了要“俘虏”客户，当然这两者是统一的，但客户最终的决定因素，赢得了客户就赢得商战，而对待客户的最好韬略就是“攻心为”。
1．让顾客记住你的品牌
“酒香也怕巷子深”让顾客接受你产品，除了质量过硬，还得做好宣传工作，做广告，就攻占顾客的心理。“不战而屈人之兵，善之善者也。”与其与对手硬拼，不如在顾客身上多花些心思。
人们在决定购买某一商品时，会受到一种潜意识的影响。商品信息刺激的次数越多、越强烈，人们潜意识中商品的烙印也就越深刻，对商品的购买和消费就成为一种无意识行为。事实上，人们总是习惯于消费自己熟悉的商品。
所以，对商家来讲，反复的宣传，在顾客心中造成强烈的印象，就是至关重要的问题了。
着名的美国可口可乐公司，正是利用了顾客的这一消费心理，以铺天盖地的广告大战，奠定了可口可乐独占世界饮料业鳌头的至尊地位。
20世纪30年代，可口可乐公司面临严重的财政危机。为了摆脱劣势，公司董事们决定聘用以推销卡车而在亚特兰大闻名遐迩的罗伯特·温希普·伍德鲁夫。
从此，伍德鲁夫经营可口可乐公司长达半个世纪之久，始终广纳四方财源，他把推销与宣传溶于一体，在国际市场上为可口可乐开辟了一个崭新的天地。
伍德鲁夫跟一个朋友闲谈时，这位朋友问他可口可乐成功的秘密，他说：
“可口可乐99．69％是碳酸、糖浆和水，只能靠广告宣传，才能让大家都接受！”
基于这一思想，伍德鲁夫自接任总经理后极为重视广告。对于一切报刊杂志、电视广播、宣传材料等能用来做广告的媒体，无不尽量使用。即便是他个人的宴会，他也从不放过为可口可乐做广告，可谓是用心良苦。
可以说，伍德鲁夫的铺天盖地式的广告宣传战术，在二战期间就已发挥了很大的作用。
二战期间，可口可乐公司由于战事的影响，产量降低了1／3。一次偶然的机会，伍德鲁夫听说在国外、尤其在东南亚作战的美军又热又渴。这个信息使伍德鲁夫灵感大发，觉得这是一个发动推销和宣传的绝好机会。
第二天，伍德鲁夫便开始了行动。他首先亲自走访国防部，进行产品推销，不料却吃了国防部官员的闭门羹。但他并没有泄气，而是改变了策略，命令公司宣传部门的艺术人才，从关心前方将士的借口出发，大搞宣传广告活动。
伍德鲁夫还亲自写文章，把可口可乐对前方将士的作用，说得与枪炮弹药一样重要。同时，他还邀请军人家属、国会议员、社会名流和新闻记者赴宴，大讲美军在东南亚丛林作战如何热、如何渴之类的话。
这样，舆论沸沸扬扬，使国防部面临各方面巨大的压力，不得不表态同意将可口可乐列为军需物资。
此时，这位精明的商人又故意喊叫资金困难，迫使政府拨给了大量经费，然后在接近战场的后方进行生产，对美军士兵以5美分一瓶进行销售。
经过一系列的活动，可口可乐在美军中深受欢迎，有人呢称它为“可口可乐上校”、“生命之水”，并且认为可以没有一切但不能没有可口可乐。
二战中，从太平洋东岸到易北河边，美军沿途一共喝掉了100多亿瓶可口可乐。
这样，可口可乐像蒲公英的种子似地随军飞到了欧洲许多国家，在某种程度上起到了广告宣传的作用。
事实上，没过两年，可口可乐便在英、意、法、瑞士、荷兰、奥地利等许多国家市场上畅销起来。
二战末期，可口可乐的月销量已达到50多亿瓶，仅可口可乐装瓶厂就增加到了64家。
战后，可口可乐公司为了继续扩大其产品的知名度，努力创新、挖空心思想尽一切办法。“可口可乐”的广告已译成40多种语言文字，以其图文并茂、色味俱佳的面目不断出现在世界各地电视、广播、报刊杂志和公共娱乐、社交场所。
1984年，为宣传一种新研制的能够减肥的“可口可乐”，公司出巨资租用电台音乐厅，举办了一个有世界名流参加的4000人的盛大舞会。
为了使每一个人都知道可口可乐、每一个人都喝可口可乐，伍德鲁夫开辟另一个宣传途径，就是对体育竞赛、学术讨论会、文化交流等活动给予大力赞助，有时简直到了“挥金如土”的程度。
1984年，第23届奥运会在美国洛杉矶举行，承办者对奥运会期间饮料售卖实行独家经营，并且拍卖独家经营权。在拍卖会上，承办者提出最低价为400万美元，伍德鲁夫一次性提价到1300万美元，使可口可乐的主要竞争者百事可乐公司没一丝转手的余地而惨败。
在比赛期间，可口可乐对所有参加运动会的运动员、教练员、组织工作人员、记者，随时免费供应可口可乐。几千万观众则间接成了宣传广告者。
“可口可乐”的广告给所有直接及间接参加奥运会的人留下了深刻的印象，通过电视、电台等大众传媒的作用，可口可乐在奥运会上的形象进一步传播给关注奥运的几十亿观众、听众，从而提高了产品的影响力。
进入90年代以后，伍德鲁夫将广告的重点放在了年轻一代身上，他认为一个产品一旦成为一个时期的时尚，将会有爆炸性的畅销，而能否成为时尚的产品，主要看年轻人是否接受。一旦年轻人接受了，整个社会才会流行起来，也才能成为时尚的产品。所以，他将广告对象的核心瞄在了年轻人身上。
为了扩大可口可乐在年轻人心中的影响，伍德鲁夫花费了7亿美元，收购了哥伦比亚电影公司，通过娱乐活动吸引现代青年，并经哥伦比亚电影公司的宣传，使每一个观看哥伦比亚电影公司影片的青年，都喝可口可乐。
可口可乐通过对青年的渗透，逐渐征服了世界各地的饮料市场，树立了饮料业“龙头老大”的地位，使得德、日等发达国家的饮料界不得不臣服于可口可乐公司。
今天，从南极到北极，从最发达的国家到最不发达的国家，可口可乐无处不在；从家庭妇女到商界强人，从白发老人至3岁孩童，可口可乐无人不晓。
这正是伍德鲁夫的广告攻心高招留给世界的奇迹。
目前，“可口可乐”在世界上140多个国家和地区畅销，以每天销售3亿罐的绝对记录饮誉全世界，成为名副其实的“世界第一饮料。”
2．一切为了客户，客户就是上帝
“攻城之法，为不得己。修橹车，具器械，三月而后成，距堙，又三月而后已。将不胜忿而蚁附之，杀士之分之一而城不拔者，此攻城之灾也。”《孙子兵法》谋攻篇描绘了恶战之灾，这无一不警示商战决策人要把取胜的宝押在客户身上。
50年代中期，美国的波音、麦道、洛克希德三大公司掌握着西方国家95％的宽体民用喷气式客机的订单。波音更是执航空工业之牛耳，特别是100个座位的737中型客机和452个座位的747大型客机，占有西方60％的市场。
在一定程度上，美国的航空工业几乎是独霸蓝天，而波音则是蓝天星座，放射出耀人眼目的光芒。
欧洲人清楚，单凭一个国家的实力是很难与美国的三大公司交手的，但是把欧洲各国的资源和技术优势集中起来，就足以对波音公司构成威胁了。将五指握成拳，打出去才虎虎生威。在这种态势下，英、法、德、西班牙几国便联手组建了“空中客车工业集团”。
不久，“空中客车工业集团”诞生了。这一天，一架A-300涡轮喷气式客机发出了轰鸣，呼啸着直冲蓝天，它宣告了“空中客车”的正式起飞。
美国三大飞机工业公司一开始对此不以为然，他们认为这只不过是西欧又一次草率的投资行动，最后还是要遭到像“协和式”一样失败的下场。因为以往的事实已经证明，西欧那些飞机公司都不是他们的对手，已经在市场擂台赛中败下阵来。
但这一次“空中客车集团”是善者不来，来者不善。他们憋足了一口气要跟波音在蓝天决一雌雄。A-300一问世，便有惊人的业绩，它的机舱宽敞舒适，载客量多，耗油量只有波音同类飞机的2／3。
然而，世界各航空公司仍然对“空中客车”心存疑虑：担心万一飞机出了事故，“空中客车”付不出巨额的赔偿费。“空中客车”的推销人员不得不费尽口舌向客户们解释，公司是几个国家的联合体，有雄厚的财务资本，可以放心下订单。
由于种种原因，“空中客车”的市场进展相当缓慢，在开始的5年内只销售了57架，仅占世界市场的2％。
但“空中客车”励精图治，奋力进取，在美国的传统市场上打进了自己的楔子。公司的杰出推销人员贝尔那·拉弟埃，被“空中客车”誉为“推销突击队员”。在拉弟埃受聘的头5年里，他推销的飞机竟占世界飞机销售市场的1／4。
美国的传统飞机市场领地，就这样一架架一架架地被“空中客车”挤占了。1978年，空中客车的A-300飞机的订单超过了200架大关，形势咄咄逼人。
“空中客车”集团为了与波音等美国公司对抗，竟然发动了政府的力量，凡是订购“空中客车”的航空公司都可以得到欧洲各国政府的一笔低息贷款。连美国的东方航空公司都抵挡不住这种诱惑，也居然订购了23‘架A-300飞机。“空中客车”就这样顽强地挤进了美国的世袭领地。接着，巴西、韩国、巴基斯坦……一大批航空公司都被低息贷款所吸引，纷纷向“空中客车”下了订单。
在这种情态之下，美国政府也坐不住了，不得不出面干预。1981年，美国与英、法、德等国政府达成了协议，规定了对飞机销售贷款的同一利率。但是，国际市场上同样是这样的，你有政策，我有对策，“空中客车”利用政府的财务作后盾，大幅度降低售价，跳过了利率协议的障碍。美国几家公司面对这种不公平竞争，真是义愤填膺，强烈指责欧洲各国政府以无需偿还的“贷款”形式为“空中客车”集团提供资金。美国的贸易代表克莱顿，尤特要求法、英、德等国就提供的资金问题加以澄清，并以违反关税及贸易总协定相要挟。但“空中客车”集团则指责美国飞机通过大量的国际订货接受政府的间接补帖。
这一场飞机贸易战，打得热火朝天，硝烟弥漫，甚至到了白热化的程度。
这一场空中大战的输家，是麦道和洛克希德两家公司，“空中客车”已是节节胜利，捷报频传。世界上已有58家航空公司拥有A-300、A-310飞机，其中甚至包括了美国东方航空公司和泛美航空公司。“空中客车”就这样在美国站住了脚。
波音面临着“空中客车”咄咄逼人的挑战，不得不打起精神，认真对付。它除了改进原有的机型外，又集中力量开发777型客机，以保持自己在航空工业的领导地位。
波音狠抓公司内部的管理，开展生产节约运动，精打细算，降低成本，以增加波音飞机在市场的竞争力。另外，波音又集中人力、物力、财力，全力以赴地开发777型机，作为对“空中客车”的全面反击。客户从来就是波音极力争夺的对象。波音为了赢得客户，想客户所想，急客户所急。一切为了客户，客户就是一切。客户真的成了波音顶礼膜拜的“上帝”。
为了讨得“上帝”的欢心，波音做了它所能做的一切。下面略举几例。
日本是波音飞机的一个重要市场。为了稳住这一个价值大的市场，波音将飞机家族系列的许多零部件交由日本几个大公司生产，也曾经有许许多多的日本工程师参与波音飞机的设计。这使日本与波音结合得很紧，颇有休戚与共、生死相依的味道。
由于飞机是“以销定产”的，所以波音首先不是考虑自己生产什么，而是考虑客户需要什么。同一种飞机有不同的型号，同一种型号又可以有不同布局。比如旅客的座位数量往往可以在一定幅度内根据客户需要进行调节。这就需要销售人员不仅仅熟悉自己公司，还要熟悉客户。
波音对销售人员的要求是全面的。一个合格的销售人员必须对他所联系的航空公司有全面的整体的了解，对该公司的飞行计划、飞行时间表、驾驶员、技师、随机人员以及公共关系、财务等等了然于胸。这样才能按客户的需要提供合适的机型。
波音的销售人员一般都和一些大客户建立了稳定的紧密的关系，甚至是私人的友谊。例如，玻里昂亲自与联合航空公司挂钩，全面负责该公司的销售工作，出了什么问题，联合航空公司就首先唯他是问。其他如柏杜负责达美航空公司；克兰西负责西北航空公司（克兰西曾销售飞机给泰国航空公司，因服务出色，波音获赠一头大象并命名为克兰西）；克芬福负责东方航空公司；穆森负责泛美航空公司；巴默负责美国航空公司……这些销售人员都是一根扁担两头挑，一头是波音，一头是客户，他们必须对这两方面负责，塌了一头，就是失职。
波音的销售部门已经在国际上建立了一个销售网络，通常是按区域划分责任范围，一位销售员负责联系几个航空公司，他必须尽一切努力在客户中建立一种信赖感，这是推销飞机的重要基础。为此，销售人员必须熟悉和尊重当地的文化习俗。实际上，几乎所有的销售人员都是波音的“亲善大使”，他们把波音的友谊带向了世界各地。如果说，波音飞机是友谊与和平的吉祥鸟，那么销售人员就是放鸟人。
在销售大战中，波音还使了一个绝招，那就是“以旧换新”的战术。就是说，客户可以将超龄的旧飞机退给波音，然后换购新的飞机。波音为此还正式成立了二手机的销售服务部。
这一手绝活简直服务到一些客户的心坎里去了。他们手头的一些旧机已如“鸡肋”一般，食之无味，弃之可惜，如果当破铜烂铁卖了又实在太不合算，现在能折价卖给波音公司，那真是求之不得的事。
’
当然，波音公司为此收购了一堆堆麻烦。它把麻烦留给了自己，而把方便送给了客户，因此它赢得了新的订单和信誉。波音公司将旧飞机进行改造，更换一些零部件，重新装修一番，在妙手回春之后，又将它们送到了二手机市场。
波音公司送进市场的二手机同样有完善的售后服务。凡是波音公司卖出的飞机，不论是不是波音家族系列的产品，它一律提供后勤支援。有一次，波音公司卖了一架洛克希德的L-1011型机给一家租机公司，专飞波特兰、俄勒冈和夏威夷航线。一天，租机公司告诉波音公司的有关主管人员赫特曼说，他们有一架三星客机的娱乐系统出了故障，维修人员搞了3天都没有找出毛病所在，请波音派人去检修一下。
赫特曼当即派去了工程师狄克。第二天上午，赫特曼上班时，发现狄克还在办公室，不由怒喝道：“你这家伙，不是让你去波特兰修理一架L-1011三星客机吗，你怎么还不动身？”
狄克笑说：“我已经去修过了。”
“嗅，这么快？”赫特曼瞪大了眼睛，“人家3天都没有搞好呢？”
