20世纪80年代，个人电脑的销售量开始激增，修理电脑就像要做牙齿根管治疗一样，得体验痛楚。如果电脑是从经销商处购买的，就必须自己把电脑搬上车，运到服务中心，还要排半天队把东西交给他们，几天或几个星期之后再取回来。
刚创立戴尔公司时，很多潜在顾客也对通过电话购买电脑深表怀疑，因为他们认为买了以后一定没有良好的服务。他们猜想，在没有店面的情况下，必须要自己把东西装箱，寄回公司，再苦等电脑修好寄回来。当然，由于电脑的购买价格并不便宜，他们也担心在邮寄过程申损坏的机会更大，而运费之高就更不用提了。
竞争者也假设，由于戴尔公司直接把产品卖给顾客，一定没办法创造服务上的优势。他们以为，由经销商或店面所提供的附加“利益”，不管服务器质量多糟，也一定可以取得优势。
他们错了，戴尔公司一开始就看出提供非凡服务的大好机会，并且将之订为公司早期的目标之一，但竞争者对此毫无觉察。1986年，戴尔公司推出业界第一个上门维修的服务，有点类似为生病的电脑“出诊”。如果电脑有问题，你不用奔走，戴尔公司会到你所在的地方维修，公司、住家、饭店都可以，而且戴尔公司会在收到消息的下一个营业日，甚至当天就到达。
一下子，其他厂商的服务中心看来就有点跟不上潮流了。即使是现在，你把电脑抱到经销商服务中心去维修，时间还是可能长达两个星期，与戴尔公司的下一个营业日真的差太远了。何况还不保证一定修好。一开始被竞争者认定是缺点的项目，转而成为大幅的优势。
全球性的扩展，带来另一个让劣势大复活的机会。20世纪80年代中期，戴尔公司正准备向英国拓展时，注意到一家名为“恩斯萃”的公司，该公司早期在英国个人电脑市场上具有领导地位。恩斯萃公司一向以销售“可抛弃型个人电脑”闻名，这是指死机率很高、公司售后支援很少的低价机器。然而，由于当时缺乏真正的竞争者，他们还是卖出令人难以相信的数量。而这也为戴尔公司创造了绝佳的机会。
在销售品质不可靠、又没有良好支援系统的廉价电脑过程中，恩斯萃事实上给了英国广大消费者一个难忘的教训：千万不要买品质低劣、零件不可靠、服务差劲的个人电脑。他们也创造了一个虽然幻想破灭却具有电脑知识的使用者市场，渴望向一家能够提供良好支援和服务的公司，购买比较精密的系统，即使这家公司一开始并没有很大的市场占有率当作后盾也无所谓。对戴尔公司有利的是，恩斯萃错估了市场，而为戴尔公司日后在英国所获得的大幅增长和成功奠下了基础。由于英国是戴尔公司向国外扩展的第一步，因此成为戴尔公司在全球获得成功的跳板。
戴尔公司甚至曾在法律诉讼中寻找机会。在戴尔公司刚创立时，有家竞争厂商因为戴尔公司在广告上的说词而控告戴尔公司。它想要赢回声誉，或者说是赢回顾客，但竟造成相反的效果。由于围绕着这次诉讼的媒体报道，以及这家公司对戴尔公司广告的过度反应，它的顾客开始怀疑，也许在戴尔公司宣称更高品质和更低售价的广告词中，不无几分真实。这次的案子为戴尔公司带来更多目光，也让戴尔的曝光率高过自己经济能力所能负担的地步。由于这家公司在当时是黄金标准，所以也让戴尔公司在从未进入过的细分市场中，因着他们而得到许多信誉与关注，这增加了戴尔公司的冲劲。
其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。这正是戴尔“跟对手玩柔道”策略的精华所在。
6．以毒攻毒，王永庆“小鱼”吃“大鱼”
《孙子兵法》谋攻篇指出：“小敌之坚，大敌之擒也。”很明显，在商战中处劣势的商家，是不能与对手硬拼的但是不是就束手投降呢？也不是。要在实力悬殊的竞争中胜出只有出奇招。
“台塑集团”是王永庆先生自1954年筹资创办台塑公司之后，逐步发展而成的台湾企业的王中之王。它下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司，总资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元。如今，它已进人世界化学工业界50强之列，王永庆理所当然在台湾富豪中雄居首席。但王永庆正是在败中求胜才取得了今日的辉煌的。
50年代初期，虽然战争的浓云笼罩着台湾岛，但其经济名牌已经恢复时期，亟须发展纺织、水泥、塑胶等工业。起初，台湾当局把发展塑胶的希望寄于化学工业基础雄厚的“永丰”身上。其老板何义到国外考察后，看到国际市场塑胶业技术先进，竞争激烈，自己难有立足之地，便打起了退堂鼓。无名小卒的王永庆，“名不见经传”，竟像吃了豹子胆似的，决定投资塑胶业，因而招来社会的非议：“何义都不做的事业，一定难做”，“不懂行情”，“不识时务”。王永庆面对非议并没有退缩。
1954年，他筹借50万美元，创办了台湾第一家塑胶公司，并于1957年建成投产。当台塑的原料生产出来时，日本等国的同类产品滚滚而来，导致台塑产品严重滞销，王永庆当时陷入了绝境。
面对着初战失利，王永庆并没有泄气。他认为台湾当时是国际烧碱生产基地之一，而烧碱生产过程有70％的氯气被弃置不用，实在太可惜，氯气是塑胶生产的主要原料，他所有的优势是充足而廉价的原料。
世界上失败的人很多，但不一定都爬得起来，只要检讨反思，总结教训，找出失败的原因，奋起直追，才能置之死地而后生。王永庆认准的就是这个理，检讨才是成功之母。
王永庆采取了两条令人出乎意料的措施。其一，针对供过于求的矛盾，他以常人所没有的胆识，采取了近于“以毒攻毒”的策略：大幅度增加产量来压低成本和售价，从而获得压倒一切的竞争能力。对此，台塑的股东一致反对。于是，他毅然购下“台塑”所有股权，独自经营，我行我素。其二，造成当时濒临绝境的另一个重要原因是，与他连锁的加工厂对自己的产品不愿降价销售，致使销售量无法大幅度增加，因而对塑胶原料的需求量不旺。王永庆对他们动之以情，晓之以理，而这般劝说无效后，他以义无反顾的决心，敢于拼命的勇气，毅然成立了自己的加工厂——南亚塑胶厂，从而建立起塑胶原料与加工相连贯的“一体发展体系”。
国外大企业物美价廉的威胁并不可怕，关键看你采取什么样的竞争对策。台塑这条“小鱼”，不仅没有被“大鱼”一口吞掉，反而更加成长壮大，到目前已将成为台湾惟一进入“世界化工企业50强”的企业。
7．反传统反垄断，中内功造反制胜
“夫兵形象水，水之形，避高而趋下，兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。”《孙子兵法》虚实篇指出作战应找出敌人的弱点，根据不同敌情而制定策略。而在商战中的胜出者，除了具务敏锐的洞察力外，往往还具备叛逆思维，能够根据经济形势的变化制定一些令“传统”商家出乎意料的韬略。
在日本，一提百货业就会让人想到大荣公司。大荣公司1957年开办第一家“大荣主妇商店”，1972年创年营业额全日本第一，现以4兆亿日元（331亿美元）排名于世界500家大企业的第73位。
1968年，正当中国的文化大革命搞得轰轰烈烈的时候，日本国的商业新星中内功，推出了一本造反意识和革命味道很浓的新商法：《我的薄利多销哲学》。此书一出，立即震撼了日本商界。书的中心点是：商业流通业者，并不握有商品价格的决定权，主宰价格命运的是产品制造业者，特别是大厂主。而厂主大都把产品的出厂价定得偏高，流通领域的批发商和零售商则被动地接受了这一事实，只能高进价高卖出，最终损害的，是广大消费者的利益。有鉴于此，流通业者要掀起一场流通革命，要从生产资本手中夺回价格决定权，为自己，也为广大的消费者谋利益。
要革命，要夺权，就得建立统一战线。中内认为，流通革命统一战线的同盟军由消费者、流通业者、中小厂商三者组成。
他在同盟军内部做了深入细致的分析。他说：“参加同盟军的消费者是那些每天从自己的钱包中掏钱、购物，并尽量想买便宜商品的大众，绝不是那些生活富裕、游手好闲的女流之辈。
参加同盟军的流通业者是那些具有革新意识，试图夺回消费者主权的人，而对于那些只追求高利润的业者，就算同属流通业，我们也绝不认同他们。
中小型制造商在垄断资本的淫威下，被迫从事不公平交易，或者是自己的营业部门逐渐被垄断资本蚕食，有时，就算能分得一点垄断资本吃剩的残余利润，却无法自由发展。
小厂商若想要有发展，只有以消费者利益为前提，和消费者、流通业者一起参加流通革命，成为对抗垄断资本体系的一员。”
中内功把“不断销售物美价廉商品”作为大荣的最基本原则。当别人的商店以高出进价50％、100％，甚至百分之几百地营销的时候，他坚持自己的“十·七·三”经营。
所谓“十·七·三”经营，就是确保自己的商店有10％的毛利，毛利10％中，7％是各项开销，剩余3％则为纯利。
这就是中内功不同于别家的商战新韬略。
这个新韬略十分成功。手帕以一日元一条的价格出售时，一位老太太高兴得热泪盈眶，竟有些疑惑地问：“卖这么便宜，行吗？”也有人说：“到大荣简直不是买东西。几乎就像白拿一样。”消费者纷纷涌向大荣。日本农历七月中旬的盂兰盆节期间，因为涌向大荣的顾客实在太多，发生危险，每隔30分钟商店就要放下铁门，以抑制客流量。
1958年，中内功在神户市的三宫开设大荣第二店。在三宫店的前面，当时号称营业额日本第一的大丸百货公司，气势逼人地高高耸立着。但是，购物的客流量，大丸只有30％，另外70％都到了大荣店。对此，客户的家庭主妇间流行着一句顺口溜：“逛逛到大丸，买买到大荣。”
大荣的低价经营，受到传统商家的强烈反对。但是由于广大消费者支持，它在艰难中迅速成长。从1957年到1969年的12年间，以大阪和神户为中心，大荣向西南和东北两翼展开，从九州岛到东京市区的大半个日本国土，大荣连锁成多点、网状的商店、超市和大型商场。其营业额，1961年3月是50亿日元，1969年3月超过1000亿元，1972年10月高达3051亿日元，创下日本零售业第一的记录，1980年突破1兆日元的大关，1995年更突破4兆亿日元！
