就在可口可乐准备正式向新闻界宣布将改换产品配方前几天，百事可乐的广告策划者们使用逆向思维，想到了一个仍然使百事可乐处于主动的广告方案，那就是宣布可口可乐推出一项新产品正是表明了它的失败，世界上最着名的产品正在从货架上消失，他们正准备从可口可乐之战中撤出。
循着这一思路，策划者们想在可口可乐召开新闻发布会的当天在报上登广告说：“可口可乐公司正从货架上收回其低劣产品”。如果可口可乐在新闻发布会上没有更换配方，则可用另一份广告向读者致歉：对不起，可口可乐公司并未从货架上收回其低劣产品。
但这一广告嘲弄意味太浓了，恩里科说：“我们希望给对方沉重的打击，但不能让人们觉得我们对此事很当真。”
于是广告策划者们又想出一个“项庄舞剑”的广告，那就是以百事可乐总裁的名义在报纸上公开一封信：
致百事可乐公司所有工厂主和雇员：
我非常高兴地向大家致以衷心的祝贺。在过去的时间里，我们和可口可乐公司一直互相对峙，我们一直以它们为目标。
可口可乐公司正在从市场上撤回其产品，并改变了可口可乐配方，使其更“类似百事可乐”。里普利（前可口可乐总裁罗伯特·伍德拉夫的爱称——译者注）的离去显得太不利了，他要在的话一定不会让这么做的。
毋需置疑，正是因为百事可乐长期以来在市场销售上所取得的成功，才使对方做出了这个决定。
众所周知，当一样东西还是很好的时候，它是不需要改变的。也许他们终于认识到这一点：百事可乐比可口可乐好喝，而我们中的大多数人早在几年前就已看出了这一点。
当然，处于困境中的人往往孤注一掷……我们必须注视他们的举动。
致以最良好的祝愿！
美国百事可乐公司总裁兼主管罗杰·恩里科
策划者们觉得这封信还不够，少一个高潮，于是又在信的末尾加上一段：
事到如今，我可以说胜利是醉人的，我们终于可以庆贺了。我向大家宣告，星期五全公司放假1天。
让我们纵情庆贺吧！
当然，百事公司在欢呼雀跃的同时，并没有放松进攻，在可口可乐新闻招待会前一天晚上，恩里科出现在哥伦比亚公司的电视采访节目上。
记者问道：“您能否确切地告诉我，您是如何看待可口可乐的新动作的？”
“百事可乐和可口可乐已互相对峙了87年。”恩里科回答道，“而如今在我看来，就像另外的人在虎视眈眈！”言下之意，不再是百事可乐的对手。
可口可乐在新闻发布会上果断发布了更换产品配方的新闻。然而在发布会所在地旁边的马戏场上，百事可乐策划的一个公关活动也在进行。一个小型百事可乐机器人的操作演示，并免费为观看者提供百事可乐。刚从可口可乐新闻发布会上出来的记者对此很新鲜，他们在这一针锋相对的公关活动中听到的是“可口可乐终于认输了”，“它们不再具有竞争力了。”
从百事可乐的广告攻势看，一直同巴顿将军一样“进攻、进攻再进攻”，保持着咄咄逼人的进攻优势。同时这一攻势集中而明确，都围绕着“新的一代”而展开，从而使广告的进攻具备极大的杀伤力。
对比下，可口可乐的广告主题就显得疲软无力，应战不了。在早期，如1922年的“口渴不分季节”，1929年的“停下来喝一口，精神百倍”都是佳作。
但对百事可乐伸过来的拳头，仍用“喝可口乐，万事如意”便防守不住了。
1979年，可口可乐推出“这是真品”广告词，暗示其他任何可乐都在模仿可口可乐，极富应战力，但到1975年的“向前看，美国”，1976年的“可口可乐增添生活情趣！”1979年的“喝可口可乐，笑一下！”，又引入歧途。1982年，可口可乐的广告词“就是可口可乐”更是平淡无奇。
面对充满冒险和想象的百事可乐广告的进攻，可口可乐败退，二战结束时，可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3．4：1；到1960年变成了2．5∶1；而到了1985年，这一比例为成1．15∶1，1993年，《幸福》杂志根据销售额排列的美国最大500家工业公司名单中，百事可乐以220．84亿美元高居第15位，而可口可乐仅为132．38亿美元，远远落到了第34位。
4．投石问路，艾柯卡力挽狂澜
《孙子兵法》虚实篇里有这样一个重要论述：“形人而我无形。”意即要使敌人显露其真情而使我军不露痕迹，达到一种让敌人分辨不清我方虚实，从而迷感敌军的效果。在商战中，为了不让对手了解我方动向，往往会采取“投石问路”的方式去了解市场，以达到出奇制胜的效果。
艾柯卡不仅是一个能够大刀阔斧对企业进行整顿的改革者，而且也是一个能够利用出奇制胜的商战韬略打开市场销路的建设者。当克莱斯勒公司转亏为盈之后，如何重振雄风则是艾柯卡苦苦思索的问题。
企业家常用的方法是提高企业的知名度和产品的市场占有率，而出奇制胜、价廉质优又是重要手段。艾柯卡根据克莱斯勒当时的情况，决定首先出奇制胜，推出新的车型。他把“赌注”押在敞篷汽车上。
美国汽车制造业停止生产敞篷小汽车已经10年了，原因是由于时髦的空气调节器和立体声收录机对敞篷汽车来说是毫无意义的，再加上福物公司的停产，使敞篷小汽车销声匿迹了。
但艾柯卡预计敞篷小汽车的重新出现会激起老一辈驾车人对它的怀念，也会引起年轻一代驾车人的好奇，可是克莱斯勒大病初愈，再也经不起大折腾，为了保险起见，不让竞争对方福特公司捷足先登。对艾柯卡采取了“投石问路”的策略。
艾柯卡指使工人用手工制造了一辆色彩新颖，造型奇特的敞篷小汽车，当时正值夏天，艾柯卡亲自驾着这辆敞篷小汽车在繁华的汽车主干道上行驶。
在形形色色的有顶汽车洪流中，敞篷小汽车仿佛是来自外星球的怪物，立即吸引了一长串汽车紧随其后，几辆高级轿车利用速度快的优势，终于把艾柯卡的敞篷小汽车逼停在了路旁，这正是艾柯卡所希望的。
追随者下车来围住坐在敞篷小汽车里的艾柯卡，提出了一连串的问题：“这是什么牌子的车？”“这种汽车一辆多少钱？”
艾柯卡面带微笑一一回答，心里满意极了，看来情况良好，自己的预计是对的。
为了进一步验证，艾柯卡又把敞篷小汽车开到购物中心，超级市场和娱乐中心等地，每到一处，就吸引一大群人的围观，道路旁的情景在那里又一次次重现。
经过几次“投石”，艾柯卡掌握了市场情况。不久，克莱斯勒公司正式宣布将要生产“男爵”型敞篷汽车面市，美国各地都有大量的爱好者预付定金，其中还有一些女骑士。结果，第一年敞篷汽车就销售了23000辆，是原来预计的7倍多。这些成绩让福特公司大跌眼镜后悔不迭。
1983年，公司的经营纯利润达9亿多美元，创造了克莱斯勒有史以来的最高记录。
1984年，克莱斯勒公司约赚了24亿美元，比这家公司前60年的总和还要多。克莱斯勒公司提前7年偿还了全部政府贷款。
就这样，艾柯卡受命于危难之时，通过惊人的魄力和大胆的改革，使绝处逢生的克莱斯勒终于站了起来，使6万多工人免受失业的厄运，帮助成千上万个家庭渡过难关。艾柯卡由此而成为汽车业的一代英豪，成为公众偶像。这与艾柯卡在商战中惯用出奇制胜的是分不开的。
5．捏人软肋，戴尔与对手玩柔道
“进而不可御者，冲其虚也。”《孙子兵法》虚实篇指出，进攻而使敌人无法抵御，是因为出其不意地袭击了敌人的懈怠空虚之地。
在商战中，与人过招，就要认准对后的致命点，突下辣手，才能出奇制胜。
现代企业发展的历史证明，了解产业内的利润集中区，即了解竞争对手实际赚钱的范围，可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如果把对手这项优势当作弱点，通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
美国戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。
20世纪90年代中期，戴尔发现，许多竞争厂商有一半以上的利润来自服务器。更严重的是，虽然他们的服务器是很好的产品，却为了补贴业务上其他比较不赚钱的方面而必须抬高定价。事实上，由于他们服务器的定价高得超乎常理，所以等于是把额外的成本转嫁给顾客，从而暴露了自己的致命伤。因此，出现了一个绝佳的机会，不但能让戴尔公司废了竞争者继续深入市场的功力，也增加了戴尔公司自己的服务器业务。
1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器，整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔公司在服务器市场的地位，而戴尔公司现在已是全美第二大的服务器供应商，占有20％的市场。戴尔公司掏空了竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上与戴尔公司对抗的能力。
事实上，戴尔公司1993年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。戴尔公司在一个主要竞争者开发市场一年后才跟进，但在九个月后，戴尔公司成为全美第一大、全世界第二大的厂商。戴尔公司并不急着抢占第一名宝座，而是从容评估机会，找出最佳的策略，成为最强的厂商。
因特网是戴尔公司和竞争者大玩柔道的另一个绝佳方式。对戴尔公司来说，网络是直接模式的最终延伸。但对许多采取间接模式的对手而言，进人网络市场是个两败俱伤的主张。不少公司模仿戴尔公司的业务模式，并不断尝试，但毫无成果。对他们来说，直接交易终将导致通路上的冲突。他们的营运模式是以传统的产销者、代理商和经销商为基础，而不是与顾客的直接关系。一旦原本采取间接模式的制造商开始与使用者直接对话时，便会和本来是为自己销售产品的经销商产生竞争。
把公认的缺点转为优点，是柔道策略的另一个招数，也是戴尔提高竞争力的方法。
