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第23章 薪酬分配:有钱分,心甘情愿跟绩效死磕(5)

因为如果公司的实际价值是1000万元,你有50%的股份,你要离开,按道理我应该给你500万元。但我不会给你货币,因为分家的时候不是先分货币,而是先分东西。我现在没那么多钱,只能是你先把桌子搬走,把工厂的设备搬走,这样,你拿到的东西肯定不值那么多钱,再说你拿走了东西也不一定能立即换成钱,东西卖出去需要时间,同时还要缴税,要有一定的周期。

作为股东,离开公司的时候,最想拿到的是钱。假如企业的实际资金价值1000万元,折旧以后就800万元了,按股份比例的50%是400万元,但我现在只能给你300万元现金,剩下的设备等东西你也要留给我。如果股东要进行评估,那就不是谈钱了,只能谈东西。你要离开了,还跟我谈评估,这不是很傻吗?

处理这种事情的时候,不要一下子就把500万元给对方了,这种处理方法是不对的。

三、交付型技术人员的薪酬

什么叫交付型技术人员?比如你是空调维修工,那你就是交付型技术人员。交付型人员的薪酬机制是:

底薪+技能薪酬+交付项目提成+高级别项目提成

比如,高级技术员每月基本工资3000元(本月必须维修5个单位以上)。技能工资是通过公司高级技术通关后才可以有的,只有高级技术员才有。如果是工资加技能工资5000元,这5000元要怎么才能拿到?每个月至少要维修5个单位,技能工资是要通过考试通关,通关后才可以拿到交易项目提成,维修5个单位以上部分按5‰的提成计算。再加高级别项目提成,如果是特级员工,拿项目0.5%的提成,只有业绩前5名的人才能享受这种提成资格。

四、股东的股权激励

关于股东股权激励这个问题,没有系统的激励方式。你可能会说这不符合时代潮流,时代潮流不是都说必然要实行股权激励吗?那么多大企业都有股权激励,你怎么不提倡呢?

其实我想告诉大家的是,我们国家的企业发展阶段不一样。谷歌有股权激励,那是美国的大环境决定的。阿里巴巴有股权激励,但阿里巴巴在此之前花了3000多万元做股权激励系统。华为有股权激励,华为给IBM的ERP软件系统交了2亿元。每个企业的发展阶段不一样,如果你把40%的股份都让出去,将来怎么办?再加上民营企业人才的流动性很大,新员工不断进来怎么办?所以我建议,无系统不进行股权激励。

股权激励包含了3个名词。第一个名词叫虚拟股份,意思是合同权。第二个名词叫期权,意思是先分红,通过考核后成为注册股。第三个名词叫注册股。比如我给你5%的虚拟股份,意思就是给你分红;但我说给你5%的期权,意思就是2年内给你分红,2~5年享受期权股,但是要通过考核;我说给你5%的股份,就等于说是给你股权。

我们千万不能随意承诺,有些人可能会在关键时刻给你录音,现在按法律规定,把录音发给法院,法院是采纳的。假如有一天他辞职了说要退股。你说没有给他股份,人家有录音作为证据,这样闹到法院,你基本没有任何优势。这种事也是发生过的。

有个老板刚开始跟合伙人合作的时候,谈过股份问题,并且谈得非常清晰。但是合伙人来了以后没有签合同,过了几个月,老板发现合伙人能力不行,要跟他友好分手。合伙人说分手可以,分手谈好以后,就要谈股份的事了,结果老板矢口否认给过他股份。后来打官司,合伙人正好之前录了音,说他来公司的前提条件是老板答应给股份,虽然没签合同,但老板是公司的法人,说过的话就有法律效力。

事业部分红是没有股权的,子公司分红才有股权,这两个是不一样的。因为事业部不是独立法人,很难去谈有多少注册股。事业部薪酬的比例关系分别为总经理7%,工程师2%,助理工程师0.5%×3(指3个人,可能有8个人),生产总监2%,客户经理1%,技术员0.5%×5(指5个人)。以上为相对比例,也就是说,总经理拿14%的时候,工程师就拿4%。当然,行业跟行业不一样,数据比例也是不一样的。

五、门店类及连锁类企业关键人物的薪酬

[1]门店企业分红方式

门店类要做连锁扩张的准备,需要准备什么?可以从以下六点进行考虑:

从“人”制向企业机制过渡。人的管理不能成为主导因素。

卫生、流程、环境、操作模式达到世界级标准。有些人会说那标准太高了吧?其实世界级并没有你想象得那么高,我国有很多企业都是世界级标准的。如果你的店脏得很,环境乱七八糟,也就没有客户乐意体验了。

严格扩张。不能靠老板的资源与关系,一定要学会完全靠市场化运作扩张。

赢利的门店数量永远高于亏损的门店数量,从而达到总体赢利。

人才培养体系,能够快速复制,对复杂技术人才的要求逐渐降低。有很多企业已经做到了这一点,因为人就是用来培养的。

教育性产品以私营、连锁为主,非教育性产品也可以考虑加盟。如果代理商都代理不了,那只能靠自己。

以上六点是前提,下面三点是注意事项,即连锁独立门店利润核算平衡法则:

门店的折旧必须比正常折旧晚。

门店合理分摊总部人才培养费用。

门店要有独立的发展费用或扩张费用。

等你大规模扩张的时候,要把这三份钱都分摊进去。实际上你并没有赚那么多钱,等你开了2000家门店的时候才发现不赚钱,那时再想退出来就很难了。

台湾有个王品集团是做餐饮连锁的。这家企业2012年在中国大陆的销售额是100亿元人民币,主要产品是西提牛排。这家企业从来不研发,只是把市场上最好吃的东西整合过来,然后通过它的商业模式和网点卖出去。

我喜欢到世界各地去玩,发现了一个非常重要的问题,在全球华人中,台湾人走出去的比例最高,其次是香港人,再就是福建人和广东人。在纽约你会发现台湾人最多;在洛杉矶,大部分都是台湾人、香港人;在旧金山说粤语的人居多;在新加坡是福建人最多。他们漂到世界各地去,挣的是全世界的钱。我主张大家要走出去,只有真的去亲身实践体验,能量才会越来越大。

我大女儿今年6岁,我跟她交流最多的就是关于她以后的生活问题。我跟她讲:“你一定得记住你不是北京人”。她问:“我是哪里人?”我说:“我也不知道,因为不清楚将来你在哪个国家生活。”

我鼓励更多中国企业家要勇于走出去,全球哪个地方有机会就去哪里。

我有一个老朋友开了家火锅店叫“百年老妈”,原来火得不得了,后来因为海底捞来了,他就关门大吉了。海底捞现在也发愁,因为呷哺呷哺大规模发展,对海底捞也有影响。这个世界上没有代替不了的公司。

王品集团是怎么做到销售额100亿元的?是因为他们有很多个理念。比如第一个理念,健康比挣钱更重要。他们要求服务员腰上带一个记步器,要日行1万步。一个人要是一直站在那里,一天根本走不到1万步,所以他们的服务员经常穿梭于各个客户之间。因为他们规定,凡是一个月有3天以上没有达到这个标准,月底就没有分红。他们的服务员的服务态度特别好,只要你一喊“服务员”,他们马上说“到”。再看看其他店里的服务员,大多懒得要死,有时候你喊半天也没人理。王品集团把门店40%的利润都给了职业经理人,其中前厅20%,后厨20%。我建议做服装店、通讯店、餐饮店、足疗店的连锁企业可以参考一下这种做法。

有人可能会觉得这样分红不对,因为分红里没有店长的。有没有店长的分红要根据公司的组织机构情况,我国90%的餐厅是有店长的,而有的企业没有店长,用的是前厅经理负责制。永远不要做“全员分红”,也永远不可能做到100%的员工都有分红,因为员工里面有“老白兔”,给“老白兔”分红对其他人是不公平的,20%、30%、60%的人有分红就行了。

如果开了新门店,要调派资历比较深的店长去支援。他在原有店铺中的收入是比较高的,在新门店里比较低,这时就要想办法平衡他的收入。工资和以前一样,原来门店的收益的分红给他保留3~6个月。比如以前你在这个店工作,一个月利润是10万元,利润中你可以分10%,也就是一个月分到1万元。后来调到新店来了,团队是刚组建的,还没有多少利润,公司就可以规定:由高级营业员兼代店长,分红是3%或者2%,你的提成还是依照老店的10%计算保留3个月。虽然你没在老店工作,但老店里的利润提成还给你保留3个月。3个月以后(有的公司周期非常长),根据新老门店的情况,你的提成可以由10%降为3%;在新店的提成由3%涨为7%。这样,老店长才能乐意接受调遣。

还有一种情况,不是给门店分红,而是给股份。比如你在老店有10%的股份,因为干得非常不错,被公司调到新店去了,你应该有多少股份?你原来的股份怎么办?公司是有解决办法的。

方案一:你原有的股份保留6个月,等新店达到同等业绩的时候,公司奖励你一笔钱,这笔钱基本上是按注册资本的百分之多少来算的。公司可以根据情况,先给你5%,表现好再给你6%、8%、10%,逐渐提升。

方案二:老店长或分公司总经理调走以后,保留10%的30%,就是3%。新店长在上任的时候拿7%,一年后,实习合格转为正式店长之后拿10%。等于公司在这种情况下,给了13%的股份。但到第三任总经理来了之后,第一任总经理的股权必须转让。

连锁超市的薪酬管理模式

连锁超市不能用股份分红,最好的办法是超产奖分红。门店部分也可以由营业额来分红。

超市企业类型的第一个特征是重投资,也就是说,做超市连锁企业的投资就不是十几万元了,肯定需要几百万元,甚至上千万元。所以一般不会有股权激励,但会有分红。第二个特征是商业模式比较清晰,店长更多是一个政策执行角色。超市的管理者基本原则是“超产奖制”。像超市、服装商场、五金商场都属于这个类型。

超产奖分红具体分为以下几步:

第一步,先把门店分为A级店、B级店、C级店。

比如做药店的,如果药店开在小区门口,收益就相对比较好,往外挪100米,就影响巨大。所以公司第一步一定要给店分级别,根据几个重要指标来分级别。店面评估指标如下:

消费群距离。

经营面积。

区域的消费群体消费能力。

开店的时间累计。

不同的店的收益不一样,至少要分3个级别进行评估。依据级别出台一个政策。

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