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第24章 薪酬分配:有钱分,心甘情愿跟绩效死磕(6)

第二步,规定A级店的月利润在80万元以上,B级店为50万元,C级店为30万元。店的大小不一样,同样是店长可能挣的钱也不一样多,所以要有超产奖。

第三步,每月利润减去利润目标,获得分红利润,然后按分红利润进行利益分配。亏损时不减,亏损不累计至下一个季度。

“亏损不累计至下一季度”,意思是说如果这个月亏了10万元,下个月又赚了10万元,你告诉店长说正好扯平,还是没赚钱,所以就不分红了。这样的做法肯定是不行的。一定不能把上个季度的亏损放到下个季度,一定要按考核周期严格执行。如果是按季度分红,上半年亏200万元就亏了,下半年赚了50万元,也还是要分红的,这个责任公司必须承担。

分摊费用是依实际发生的费用来平摊,因为门店有大小,分的比例就需要有系数。比如这个月花了1万元,每个门店可能会有不同的分配系数,比如A店系数为1,B店系数为0.7,C店系数为0.4。另外,新事业部和老事业部也要有不同的系数。

六、采购经理的工资结构

采购经理的工资结构如下:

固定工资+绩效工资+岗位提成+超采分红

采购经理的种类有很多,有产品采购经理、原料采购经理、代理产品货物采购经理、办公室文具采购经理等。比如,我们将生产原料的采购经理固定工资定位2800元,绩效工资分为5个等级:4200元、3800元、3400元、3000元、2800元。晋级的标准为每6个月绩效考核得分平均超过90分,且采购次品批次在6次以下,管理满意度超过85%。

岗位提成计算方式为零次品批次、零违约及时性批次下,享有所生产产品事业部利润分红0.5%,即公司经营越好,采购经理收入越高,公司经营不好的时候,采购经理就拿固定工资和绩效工资,没有岗位提成。公司经营达到冲刺目标以上的时候,采购经理享有公司利润分红的0.5%;公司经营未达到冲刺目标的80%时,采购经理不享有利润分红;公司经营处于冲刺目标的80%到冲刺目标之间时,采购经理享有0.4%的利润分红。

关于采购经理的管理满意度评价,即所有用他采购东西的人每个月都给他做评价,100个人中有15个人不满意,他就不能从3000元涨到3400元。最简单的办法是早上生产部开大会的时候,让采购经理往边上一站,大家开始举手投票,满意度达到85%,同时绩效工资连续6个月平均得分都超过90分,才可以涨工资。

采购人员的绩效考核方案需要先与两项指标挂钩: 绩效工资、40%的岗位提成。考核得分务必换算成绩效奖金系数,并且可以把绩效考核指标做成一个表(如表18)。

表18采购人员绩效考核指标

指标权重定义计算公式得分

采购交付及时性40%库存率不超过25%,且生产原材料从不断货;从订单公告到采购入库,符合产品采购单,不超过48小时超过48小时0次,40分;1次,30分;2次,20分;3次,10分;3次以上,0分;6次以上,取消岗位资格供应商资料库建设20%每月上交原材料供应商5家详细资料库,并书写报告,要求健全、按公司标准(一般上交财务)上交并按标准填写、真实准确,20分;上交,但准确性有缺失,15分;上交,但数据不够,10分;未上交5分;未做,0分行情报告10%调查价格浮动周期的各区域市场价格行情,如鸡蛋一周一调查、贝壳粉一月3次、服装面料15天调查一次每月写出行情报告,并提出采购价格浮动政策建议,10分;只做一项,5分;均未做,0分。

采购人员培养20%每季度举办2次采购训练营,参加人员为采购人员、后勤人员、行政人员,并保证2名以上通关举办并通关,20分;完成一项10分;均未完成,0分。

采购材料培训10%向所有使用原材料人员进行原材料性能培训,并搜集签字书完成,10分;未完成,0分。

采购交付及时性权重30%,供应商资料库建设权重20%,行情报告权重10%,采购人员培养权重20%,采购材料培训权重10%。

采购交付及时性,有两种考核办法:

第一,库存率不超过25%,并且生产原材料从不断货。不管你什么时候采购,但我要用东西的时候必须有,权力都交给采购了。采购原材料的事交给采购部经理做决定。缺一次记一次,一年如果缺了6次,采购部经理的提成奖就没有了。

第二,订单式。从订单、公告到采购入库,符合产品采购单不超过48小时。超过48小时0次,得40分;超过48小时1次,得30分;超过48小时2次,得20分;超过48小时3次,得10分;超过48小时3次以上,得0分;超过48小时6次以上,取消岗位资格。

生产过程中,由于一些特定情况,插单的问题就需要及时解决,解决时可以参考以下三点:

时间紧迫性。

同等紧迫者,按合同订金。

同等订金,按利润大小。

如果生产能力有限,只能这样解决。

七、工程类公司的工资流程

工程类公司和其他类公司的工资流程有区别,它有几个特征:

周期较长。

不能立刻核算。

一般尾款周期较长。

有终止合同的可能。

不是单个岗位完成的,而是由一个团队完成的。

服务与质保可能会更长时间。

这里可能会遇到一个月核算一次工资,但合同当时还没签,可能还在招标,所以工程类的工资与其他类型公司的工资有很大区别。

工程类工资流程一般是这样的:

第一,量化流程。按照这个流程,只要遇到一个工程团队,就可以严格执行。

为流程设定实现的岗位。

对岗位进行价值评估。

测算工程的提成与分配比例。

测算工程的周期与利润核算。

规定薪酬的发放办法。

设定绩效考核的办法。

第二,看看这个流程。

第三,看看谁来做。

第四,确定这个岗位的价值。

第五, 怎样给提成。

利润怎样核算。

什么时候发提成。

干得好不好。

千万不要随便说“利润30%给你了,你去干吧”这样的话,如果过段时间他问你什么时候发这30%的利润提成,到时候你怎么算?怎么发?就会出现很多问题。

一个周期量化流程的核心要点是:

第一,把工程的营销、施工、质保全部流程化。

量化流程,了解过程如何做。比如招标性的量化流程,就是策划产品方案,提炼销售价格,策划销售方案,收集客户资料,筛选有效客户,分析客户的组织机构,理出个性化方案,写标书,招标并中标,签合同并回款,交付产品,接受培训,制造及产业化。

这是一家建筑公司的流程,也有可能另外一家公司的方案就不是这样的了,所以把自己公司的流程量化一下很重要。

第二,设定岗位的要点是一般一个岗位最多有6~7个岗位执行者,允许兼职。

了解这些岗位都需要谁来做,经过鉴别发现需要留下的岗位:信息员、技术策划、社会公关员、成交招标手、售后支持人员、服务人员。

比如你是做医疗器械的,最关注的是搞销售的人,因为写方案、策划、打电话、收集资料、做服务的人一般都是拿固定工资。只有一个人拿到高奖金,这个团队就不是团队,是团伙。收集资料的、做策划的、做招标的、做服务的人都应该有自己的价值,应该拿出一部分利润分给他们,让他们变成一个团队。但是由于很多公司只在乎做销售的人,很多做销售的人自己也比较牛,认为离开他以后公司就活不了了。其实骨干们的成功背后有很多默默工作的人。

信息员负责收集客户,技术策划员主要是写标书和方案,公关员策划公关营销活动,招标手主要负责招标成交,售后支持人员主要负责产品售后服务,服务人员为所有客户服务,卖东西的销售人员只是其中一分子。

第三,岗位价值评估的办法是依据“点因素”法。“点因素”是目前先进国家较为普遍采用的一种考绩方法。“点因素”中,“因素”为考核的内容,“点”为各项内容的计算分数,是从对每个员工的工作岗位情况(工作评定)和表现情况(表现评定)两个方面来进行考核的。工资和提升比例先按核算利润计算,最终按实际利润计算。考核周期按合同规定的工程周期。薪酬发放办法是先发核算提成,再发实际提成。绩效考核是按KPI(关键业绩指标)考核制进行的。

工资如何发?有一个重要的词“价值评估”,这时会有相对测评数据。

如果一家公司的董事长得分为1046,总经理的相对数据大约是960,营销总监的相对数据是在910~830之间,生产总监的相对数据是在830~760之间,财务总监的相对数据是670,采购经理的相对数据是610,行政经理的相对数据是570,车间主任的相对数据是470,业务员的相对数据是470~340,出纳的相对数据是280,会计的相对数据是320,保安的相对数据是108,清洁工的相对数据是100……数据的误差很小。因为行业不同,价格也不同,能力强弱不同,所以会有一定误差。发工资的时候,给保安发1000元,那么董事长的工资是1万元。如果董事长工资只发5000元,有两种可能,第一是董事长的福利好,第二是董事长的奖金分红比较高。

什么叫岗位价值评估?就是给你的收益价值有多重要,比如你是1,我是2,我就是你重要价值的两倍。如果你是75,我是199,我和你的收益就是199∶75,公司如果没有这个评估,薪酬就是不科学的。

会薪酬管理的人,会掌握岗位价值。如果想给一个人发奖金,要先算一个总数,看他所占的比例应该是多少。一般不可替代、难培养的岗位按总监级打分,可替代、易替代的岗位按员工级打分,中间的按经理级打分。

比如,成交手看似是一个员工,但是级别相当于总监级。这类员工如何升职?服务者升到信息员,信息员升到策划员,策划员升到公关员,公关员升到成交手。

升职,关键的能力有以下几点:

环节胜任(差售率不超过3次)。

学习通关(申请升职时必须要有通关证)。

申请升职时必须要有合格人才替代本职务。

竞争的突出业绩,业绩最好的人优先升职。

一个人卖东西的时代已经过去了,现在卖东西要有一个团队共同策划。大概有30多家企业选择与我们公司合作,我们一般10分钟就能销售一两千万元的销售额。如何才能达到这样的程度?其实就是因为我们有一个团队来做支撑合作,并不是靠一个人单打独斗。

薪酬分配合理,能够有效提高所有员工的积极性,能够提高整个公司的业绩。对于企业操盘手来说,用心做好薪酬设计也是工作的重中之重。可能我所列举的企业类型、薪酬计算方式并不全面,在具体实践中,需要企业操盘手们具体问题具体分析。

根据讲授的内容做出重要岗位的提成指标,例如总经理的提成就是销售额加子公司利润分红。

做出销售公司各岗位的提成草案。

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