化是一种潜在的生产力。有人说，文化就是明天的经济。要进一步发展生产，要真正成为世界上第一流的企业，就要借助于企业文化力。目前，国外著名企业普遍采用企业形象战略和建设企业文化，都是以文化力推动经济发展并取得了可喜的成果。实践证明，文化力是企业取之不尽用之不竭的智慧之源。本章的学习将主要围绕企业文化的内涵，建设和可贵的企业精神的培养而展开。
不可忽视企业精神需求企业文化在21世纪以及更远的时间里，将成为企业界的“灵丹妙药”。那么企业界如何打响21世纪的第一战役呢？美国《幸福》杂志上指出：没有强大的企业文化，没有企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的战略也无法成功。
经济学家认为：企业文化是企业高层管理者为保证企业的生存发展，根据企业内环境设计提出的，并为企业普遍接受的有关企业经营管理活动和员工行为的一整套价值准则。它不仅是一种管理手21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。
段，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了人们从事物质生产的精神气质，反映了人们精益求精的工作态度和献身事业的生活取向。
21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。作为一名高级经理人，你必须充分认识到这种不可忽视的企业精神需求。
如果从广义的角度来理解企业文化，它是一个包括三个层次的同心圆结构：外层是企业文化的表层部分，指企业的物质文化，包括厂容厂貌、产品的外观包装、企业技术工艺设备等方面，它是形成制度层和精神层的物质条件。中间层是指企业的制度文化，包括企业的工作制度、责任制度和各种特殊制度等，它集中体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求。内层是指企业精神，包括企业领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神面貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。企业的物质、制度、精神三大要素与企业各自的特点和实际相结合，就形成了各具特色的企业文化。
其功能可以归纳为四个方面。
导向功能
强企业文化在企业员工及企业生产经营中起着一个“方向盘”的作用，长期引导员工为实现企业目标而自觉地努力工作。这种功能体现在两个方面：
企业文化对企业目标有质的规定性。特定时期的企业目标是企业行为的航标，因此，企业文化系统中对企业目标的规定可以直接引导员工的性格、心理和行为。如美国电话电报公司AT&T曾立志要称霸全美通讯领域，于是提出了“一流服务”的口号，推动整个公司为达到目的而努力，这个口号成为全体员工努力的方向，起着导向作用。
企业目标特定时期的企业目标是企业行为的航标，因此，企业文化系统中对企业目标的规定可以直接引导员工的性格、心理和行为。
通过整体的价值认同来引导员工。优秀的企业文化能够使员工潜移默化地在本企业的价值概念的熏陶下，自觉地运用到工作当中。丰田公司的员工信奉用最优秀的汽车来造福人类的理想，由于这种观念深深扎根于全体员工的心目中，所以即使没有相应的规定，丰田的职员在汽车消费方面都无一例外地选用丰田公司生产的汽车。
规范功能
企业的规章制度和管理规则是一种刚性的行为控制。企业文化尽管也通过一定的物质层的规章制度体现出来，但这并不是企业文化发生作用的主要方面。企业文化主要依靠全体成员的行为形成一种无形的群体压力来发生作用，这种压力包括舆论压力和感情压力，使成员自觉地产生从众倾向。这样，企业文化带来了无形、非正式和不成文的行为准则，使员工能按照价值观的指导进行自我管理和自我控制，这就在很大程度上弥补了单纯的硬约束带来的不足和偏颇。尤其在员工素质普遍提高和白领员工增多的今天，员工对规章制度的抵触心理更强，员工在领导在与不在时、检查和不检查时的表现往往差别很大，这也需要利用深层次的企业文化来进行约束。
凝聚功能可以说，企业文化是一种全体员工的黏合剂。美国学者凯兹卡恩认为，社会系统的基础是人类的态度、知觉、信念、动机、习惯及期望等因素；在社会系统中，将个体凝集起来的主要是一种心理的力量，而不是生物的力量。倘若企业没有一种被全体内部成员所接受的共同价值观念，企业员工就可能单纯抱着各自的追求从事工作，各种规章制度都不能改变其心态和目的。企业文化则改变了原来的各自为政、以自我为中心的个人价值观念体系，使员工产生强烈的集体意识，形成“顺向全力”。员工通过企业文化建设可以产生对本职工作的自豪感和使命感、对本企业的认同感和归属感，因而把自己的思想、感情、行为融合在整个企业中，从而产生强大的凝聚力，获得整体效应。
激励功能
在企业文化系统中，由于企业经营哲学明确指出了企业在社会中的作用、社会责任、企业目标等，使企业员工理解到自身工作的意义，在总的目标一致的情况下找到满足自我实现的途径，促进员工的自觉行动。此时，企业员工的行为动力不仅是来自于纪律制度的约束和奖金的诱惑，而且来自于对思想目标的自发追求。
在强企业文化的四大功能中，起主要作用的是导向功能。企业文化所具有的导向功能，有效地使人们的思想、观念、信念和追求与企业的目标相一致，并能使人们始终如一地为共同利益、共同目标的实现而努力奋斗。同时，这四大功能并非单独地发生作用，而是同步、综合地发生作用，产生整体效应，成为优秀企业持续发展的动力。
企业文化是每一个企业不同的脸，是企业成长的阳光、空气和土壤，也是企业知识的库存、美的库存，是一笔未存银行却拥有巨大利息的财产，是企业在市场中畅行无阻的通行证，是企业统一指挥棒下奏出的交响乐章，是企业进入21世纪的护照和新的生产力，也是企业的精神领导。简言之，企业文化就是企业的独特的人格力量。
共享的价值观
价值观是任何企业文化的基石。作为一家公司取得成功的哲理精髓，价值观为全体员工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。这些成功的决定（偶尔也来自）公司的典型人物、有关公司的神话、仪式和典礼。事实上，公司之成功往往是由于它们的员工能够自觉地识别、接受本组织的价值观并且按照这些价值观行动。
这些价值观可能是广义的，也可能是集中于某一方面的。总而通行证企业文化是每一个企业不同的脸，是企业成长的阳光、空气和土壤，也是企业知识的库存、美的库存，是一笔未存银行却拥有巨大利息的财产，是企业在市场中畅行无阻的通行证。
言之，它们能够引起想象，能够简单地促进经营。如果它们是强烈的，就能支配每个人的注意力：“在这儿人们真正关心的是质量”；如果它们是微弱的，就往往会被忽视：“这已经不是那家公司了，因为老头儿已下了台。现今这儿每个人只是多多少少做点份内事而已。”
“理性的”高级经理们很少注意一个组织的价值系统，价值观可不如组织结构、方针和程序、策略或预算那么具体，它们往往并没有什么书面形式。而当某人打算以正式文字形式把公司哲理写出来时，其结果往往和圣经福音书有令人不舒服的相似之处——良好、忠实且从广义上是建设性的，但并非全部与企业的经营活动有关。
就哲理高度而言，我们发现自己并无令人信服的责任，但日常企业环境却全然不同。尽管终极的价值观是渺茫的幻想，具体的价值观对于在特定经济环境中运行的特定组织而言却显然是有意义的。或许就因为终极的价值观难于捉摸，人们才积极地响应实际价值观。人们必须作出抉择，而价值观正是抉择时必不可少的指南。
何况很明显，公司事实上已从共享的价值观——通过强调“共享”——获得了巨大的力量。如果员工们知道公司主张什么，知道要他们维护什么标准，他们则多半公然决定支持这些标准，也更有可能觉得他们似乎是组织中的一个重要部分，他们会因为生活在这个公司中对他们具有意义而受到激励。
由于组织价值观能有力地影响人们的所作所为，因此我们认为价值观是一件高级经理们应该认真关心的事。事实上，形成和强化价值观可能成为一个高级经理所能做的最重要的工作。根据有关研究，凡成功的公司都十分强调价值观，这些公司一般来说具有以下三方面特征：
它们有某种主张，就是说它们在如何经营企业方面有明了的哲理；
在管理方面很注重价值观的形成和精确协调，使之与公司的价值观它为全体员工提供了对共同方向的意识和他们日常行为的准则。
经济和企业环境相一致，并把它们传达给组织；
这些价值观为在本公司工作的全体人员所理解和共享一一由最基层的生产员工直至高级管理行列。
把公司和它的员工队伍团结起来的价值观是什么？它们从何而来？而更为重要的是，它们如何影响一个组织的成功运行？
对于把握住价值观的公司，共享的价值观就决定了组织的基本特征和使它有别于所有其他公司的行为模式。通过这种方式，它们使在组织中的人们产生一种一致感，使员工们感到特殊。此外，价值观是存在于整个公司大多数人员而非仅仅是高级经理们头脑中的现实，使共享的价值观非凡有效的是一种齐心协力的感觉。试看下面数例。
美国IBM公司
经营理念：科学，进取，卓越。
企业精神：IBM就是最佳服务。
基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。
归纳为大家长式企业文化：身为员工，必须全力以赴为公司贡献，公司对员工的努力与忠心提供优厚薪水和福利，回报和照顾员工。
日本松下公司
经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产，使那些很有价值的消费品变得像自来水那样丰富、廉价，无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。
企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，：礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。
员工信条：惟有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。
共享的价值观对于把握住价值观的公司，共享的价值观就决定了组织的基本特征和使它有别于所有其他公司的行为模式。
三菱家训
小不忍则乱大谋，实乃经营大事业的方针。
一旦着手事业，必须求其成功。
绝对不得经营投机事业。
以国家观念为基础来经营事业。
任何时候，均应保有至诚服务之意念。
勤俭，慈善待人。
仔细鉴别人才技能，以求达到量才适用。
善待部属，事业上的利益应尽量多分给部属。
大胆创业，谨慎守成。
麦当劳公司
经营理念：QSCV。品质（Quality），服务（Service），清洁（Cleanness），价值（Value）。
企业精神：美在汉堡之中。
深圳康佳集团
企业精神：团结，开拓，求实，创新。
企业风气：爱国爱厂，团结协作，遵纪守法，好学上进。
管理思想：以人为中心。
企业目标：建设一流环境，练就一流技术，创造一流产品，提供一流服务。
宗旨：质量第一，信誉为本。
中华自行车公司
经营理念：统合观念，提升实力，自强不息，回报社会。
价值体系：卓越观，职责观，绩效观，品质观，创意观，实务观。
对于局外人而言，这些措词大多听起来是十足的陈词滥调，确实其中有不少条比起广告战中可能（也往往）使用的口号来强不了多少，它们强于口号之处在于这些措词在很大程度上抓住了某些使本组织令人深为信服的东西。在每一家这样的公司，这些文字就具有丰富和具体的含义。
我们把这些措词称做“核心价值观”，是因为它们已成为组织的哲理精髓，这些口号似的主题只不过是包括关于这个组织应如何取得成功的一整套信条在内的一个复杂系统的最直观的一部分而已。
在人员较少的情况下，比较容易看出_种基本价值观在巨大的干劲支持下如何能走向成功。比较难于理解的是同样的原理如何运用于大型的公司中，公司毕竟也是由个人组成的集体，如果他们都像最伟大的推销员乔吉拉德那样有信仰和行动，他们无疑能干成自己所想要干的事。所以，造就成千上万在意识中强烈地渗透着公司价值观的乔吉拉德式的人物，这才是对管理的真正挑战。
百事可乐公司是通过培养竞争的价值观来应付这一挑战的。如《商业周刊>2001年所报道：“过去这个公司安于屈居第二，把百百事可乐公司是通过培养竞争的价值观来应付这一挑战的。事可乐作为可口可乐的廉价代用品供应到市场上。而今，一个在百事公司的新员工很快就懂得无论在公司内部或外部，挑起竞争是通向成功的最可靠途径……因为在百事公司，取胜是关键的价值观，而失败则受到惩罚”。老是屈居第二位者会发觉他们丢了职业，员工们知道自己仅仅为了保持饭碗也必须取胜——必须冲垮竞争对手才能前进。
另一方面，美国戴纳公司也有一套颇不相同但也很成功的价值观。作为在历史悠久的汽车零件制造业中的一名竞争者，它实际上已在过去7年间使生产量翻了一番，而在此期间美国总的生产率增长在放慢。戴纳公司并非通过大量投资、复杂的工业工程研究，或者是管理部门硬派增长指标，相反，它依靠它的员工，直达到车间一级。管理部门不断强调生产率对公司成功的价值，它通过创建许多作业小分队和其他专门活动，通过给它的员工以创造生产力的实践机会、听取建议并付诸实施，以及通过一贯地、公开地和经常地奖励成功来把这一价值观付诸行动。“生产率在于人”对戴纳公司的员工而言已不仅是广告词藻了。
尽管价值系统可以在用少量文字构成的广告口号中显得极为直观，许多成功的公司却有其关于价值观、信念以及主题的经过多年发展起来的丰富传统。这些价值观从何而来？它们大多来自经验，来自在经济环境中试验什么行得通和什么行不通。但是，在组织中的个人对形成组织的准则和信念也有强烈的影响。
