从20世纪90年代中期以来，不论是在对待高级经理发展的态度方面，还是在企业处理这一领域强调的严重性和专业性方面，都发生了相当大的变化。站在重视经理发展问题前列的几家公司是通用电气公司、通用电话电器（GE）公司、施乐公司、摩托罗拉公司。
然而，除这几家企业之外，其他的企业里问题仍然存在。举例来说，研究关于高级经理学习和发展问题的很有限，部分原因是许多高级经理所在的公司强烈反对所谓高级人员需要在发展方面得到专门的帮助这种看法。有一位高级经理说，“如果他们不知道他们在干什么，那么他们就不该呆在工作岗位上”。此外，外部的培训机构为高级经理提供的培训计划也受到了批评。
有讽刺意味的是，如果说有一个领域可以取得而且应该取得巨大进展的话，那必然是在高级经理的发展方面。这一群体面临着新的、不断变化的现实，他们需要有能力使他们的企业能遵循很不一般的规则同越来越强烈的竞争者进行比赛。然而，在实践中，高级经理经常被视为最少需要帮助的人，这会造成严重的后果。
学习是知识和行动的积累，是用知识、技能和能力的增量积累来解释的。至于发展则涉及质的变化，是一种突破，使潜在能力达到一个新的水平。发展不只简单地包含知识的增长或一个人的技能基础的改进，而是一种不同的存在或运转的状态。
区别学习和发展的含义是重要的事情。我们把发展解释为深刻地形成某种思想和行为模式的确认、比较和改变事物的能力，这是一个远比学习深刻得多的过程，学习是知识或新的行为的改造和积累，是通过它产生发展的途径。虽然高级经理的学习涉及范围广泛的不同事物，但大多是在日常基础上进行的，这样的学习大部分不会导致发展。虽然学习是重要的，但今日的企业内工业和技术的日新月异要求高级经理的思想和行为来一个比较根本的变化，由此可见发展才能的重要性。
高级经理要发展，首先要了解工作要求什么以及要完成这些要求所需要的素质，两者之间产生的差距便是努力的焦点。
不论是工作的要求，还是履行职责需要具备的素质，都需在个人水平上按顾客的要求具体化。尽管如此，经理需要对才能怎样加以发展有某种整体的感觉。因此，我们将把此划分为以下四个不同的类别。
高级经理的理解
第一类所包括的是，首先涉及经理的知识和理解的那些才能。
具体来说，包括专门知识，理解企业的和外部的才能。
高级经理的行为
第二类覆盖了有关经理的行为和行动的才能，就是指影响、凝聚和领导等人际关系能力。这三种能力都很重要，需要具备有效领导才能促使企业改观，这越来越被人们看做是高级经理至关重要的大事。然而，要改善这些复杂的技能领域是与改善经理的理解能力完全不同的过程（而且经常更为困难）。
高级经理的头脑
高级经理怎样想，他们思考的广度和重点以及他们采取的精神状态，都对企业的运转有着根本性的影响。因此，认识才能和成熟才能都包含在这一类里。如果他们必须使企业根据战略运转，他们就需要有能力看到问题之间的相互关联，能创造性地思考问题，并能超出传统的准则办事。因为要从一个高级的、功能的职位向总经理转移，高级经理的思想模式必须来一个根本的改造。
自我指导的发展最后，发展才能不仅涉及一个人理解和应用了什么，而且涉及怎样着手这一过程。由于企业环境变化很快，高级经理必须是有恒心的自学者。有了从经验中学习的能力，可以预见到最近经理技能所取得的进步，或最终将取得成功，或不能成功。
这最后一类不仅关系到经理理解他们的工作、企业和企业世界的能力，它还涉及到了解他们自己的能力，这包括知道自己的优点和弱点，找出和利用反馈的能力以及承认一个人的局限性。通常这是一个困难的过程，经常牵涉到经理的根本思维模式的改造。这一类的技能包含的难度可能很大，是一项很少有人能够解决的艰巨任务。
专题十三：测验一下您是否够格当经理
无疑地，任何人想要做一个成功的高级经理，必须具备某些必要的素质。下列的十五点，如果你能诚实的逐一答“是”，那么你在管理方面，不仅能应付自如，而且胜任愉快。如果仅一两个答案为“是”，那么你就可能不是一个天生的经理人才。
问题一：你的体力有很大的极限吗？
即使最出色的高级经理，也常会遭遇到开会节目单出乎意外的变动，而非其体力所能控制。这可能由于主席临时心血来潮，或是政府的财政政策突然转变而起。
这时他必须思想敏捷，动作迅速，而连续工作下去。且在若干小时的工作之后，思想仍须保持同样的敏捷。
凡是一群有决断力的人，开会讨论一件重大议案，辩论非常激烈，在离开会场时，所有出席的人，即使不是主席，都会感觉到像参加了一次赛跑，而疲惫不堪。但是那个做上司的仍保持一副若无其事的样子，因为他或许还得去参加另一个同样重要、同样艰巨的会议。
此外，一个高级经理想要上下沟通，便必须到处巡视。因而不免奔波劳碌，花费精力，而且连睡眠时间也常被遭剥削。
问题二：如果没有问题发生你是否出去发现问题？
此处所指的是“发现”问题，而不是“制造”问题。在任何一个机构里，无中生有地去制造问题，等于庸人自扰，与另外一批把问题推置一边假装不见面自欺欺人者，过犹不及。
最常见的是那些推一下动一下的经理。每发生一个问题，便想法解决，然后再等下一个问题。只要他们能逐一应付，由公司的观点看来，已算不错。
但是这种人永远不能成为成功的高级经理。每一个卓越的高级经理，在没有问题烦心时，总有点不大自在。他并不等在那里守株待兔，而是走出去发现问题。因为在寻找时，你可以发现病源，而在等待时，你发现的只是病象。
问题三：问题发生时你是否碰巧在场？
成功的经理们有一个特点，那便是：正当他在场或出现时便有问题发生，或者发现有事情做错了。
问题四：你是否乐意与人竞争？
许多大学毕业生说不愿参加工作，可能这是一个原因。不过竞争与冲突，是任何一个有效的经济制度的核心。每一个伟大的经理，都由于这两者的磨练，而越加干练。
经济原理要求我们改善自己的工作，而不要去暗中破坏邻人的工作。因此击败对手的运动，便是改善本身操作最有效的原动力。
相反地，种种折中、妥协、避免冲突与触礁等办法，仅能造成停滞。如果你不愿与人竞争，你便休想在管理方面愉快而成功。
问题五：你能自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？
任何一个好的经理，面对复杂与繁乱的情势，都能加以分类找出其中彼此间的关系——也便是加以分析。
这一点与其他各点不同，是可以训练培养而得的技巧，也是许多管理方法所能提供帮助的。
问题六：你能立刻把每一件事按照重要性与急迫性加以划分吗？
你的写字台上，要放两个盘子。一个里面是急件——最急件放在最上面。另一个里面是要件——对你的决定会有重大影响的；最重要的放在最上面。
虽然通常两堆文件都得要翻阅一遍，但最要紧的却不能弄混。
如果你不能及时加以处理，那么要件会成为急件，而须得移放到第一号文件堆里的适当位置去。
假如你要变动某一种零件的供应商，你便面临一项重大的决定。这时你能考虑到与劳动有关的问题吗？
问题八：人们相信你会实践诺言吗？
任何一个好的经理必须“言出必行”。一旦他说过甚至暗示过他将怎样做，他便必顺照办，别无选择。
为安抚埋怨的顾客或店里的管事，而信口说将要如何如何，在管理方面是一桩无可挽回的大错。如果你不知道如何是好，干脆说不知道好了；绝不可以开空头支票。不过你可以定出一个日期，预计到那时可以有个办法拿出来；然后遵守那个日期，否则你便会失去人家对你的敬意，渐渐对你说的话不加信任。
问题九：你对利他主义者怀疑吗？
有些人目光远大，凡事以利己为出发点，而且随时自己肯承认。他们的一切言行作为，你都能臆测，这一方面，你可以信任他们，你知道如何将使他们感到兴趣，而他们又会如何特殊对情势发生反应。他们能成为你的好伙伴，或是有理性的敌人。
另外一批人虽以利己为出发点，但目光并不远大，急功近利。
他们可能是100%的狡诈之徒，其兴趣与行为的轨迹也可想而知，你可以与他们对抗。
但是有一种人，口口声声为了一个伟大的目标或是为“人民群众的福利”而工作。使他们很诚恳，你也不可能预先揣度其决定将如何。他们并且习惯于将其目标置于一切之上，包括守信在内，这便令人难于应付。
问题十：你能与人有默契吗？
不论你是否第一次与人相遇，或与熟人谈话，假如你能意味到他心里想的与感觉的，尽管实际上与他所用的字眼毫不相干；或更进一步，你能使他明白你已懂得他的意思，而且能把你的意思反应过去——这种情况就是彼此“心照不宣”。
人们可能学会这种本领，不过在开始之前，必须有基本的要素：有同情别人的兴趣，对于他们心里嘀咕的事情具有好奇心，而且具有意欲影响他们的愿望。
问题十一：一件90%由你安排的事，而让别人去居功，你能由此得到满足吗？
培植部属是你应该做的事情。如果他们在你领导下不能发展，他们若非不堪造就，便会另谋发展。
所以，你训练并指导一个下属有所成就时，你不仅应归功于他，并且应在一旁看他接受荣誉，而引以为慰。
问题十二：你能听人说话吗？
如果你在为争辩一件事而申明理由，但对方却偏不了解，依旧喋喋不休讲他的一套，这时你能听得见他所说的话吗？他或许有错误，但他也有权力要求别人把他的话听完。否则你便不能使他心服，而且他也可能是对的。
问题十三：你不生气时发脾气吗？或者你生气时，能不发脾气吗？
这是一枚硬币的两面，主要的是你必须能控制住自己的情绪。
问题十四：你能忍受批评吗？
一个好的经理，如果有时被人误会，而实际自己并没有错的时候，并不为此而泄气。长期看来，口碑载道，对于多数的高级经理们，自是一大鼓励。但是一个高级经理如果向不负责任的舆论低头，随波逐流，也得不到别人的敬重。
另一方面，一个好的经理，情绪上决不为浮言所动，反而能虚心接纳批评，自我反省，善加利用。如果你认为这是要政治手腕，也确是如此。
问题十五：你懂得分派工作与推卸责任的区别吗？
分派工作有如走绳索。有些上司，自以为把工作委派给下属，但自己始终盯住部属，等于躬亲其事一样。实际上，他们已倒向绳索的一边。
又有若干上司，把不爱做的工作，交给部属，然后故意假装忘记。他们以为有权把工作分派给下属去做，但是错。他们是在逃避责任。于是又倒向绳索的另一边去了。
有人甚至两面倒，对于喜欢的工作，便抓住缰绳，而对自己不喜欢的，便设法逃避。
这个问题，不仅本身非常重要，而且如果你懂得如何把责任分派给部属的技巧，即使在其他十四个问题方面有若干缺点，也可从此获得补偿。
