在此，我们以P&G公司作为说明的样本。P&G公司是一家坚持长期努力以建立强烈文化的最典型公司之一，它们的成功可以直接追溯到一种建立在一整套信念和价值观上的非常强烈的文化。这些价值观中最首要的和基本的是“做正确的事”。正如其创始人威廉库帕普洛克特所言：“要始终力求做正确的事。如果你这么干，就没有人能真正找到差错。”这一条法则一直在P&G公司代代相传。
他们的这些信念又是从何而来的呢？P&G的创始人或许并没有努力搞出一套价值系统并试图把它灌输到员工的脑海里去，但是，在企业发展壮大的过程中，在无数次的实验和失败后，这些价值观自然而然地形成了。
P&G公司是一家坚持长期努力以建立强烈文化的最典型公司之一，它的广告也透露出强烈的文化气息。
一个公司的价值观的很重要的一个方面便是如何对待自己的员工，P&G公司也不例外。早在19世纪80年代末，普洛克特就遇到了一个问题：如何使P&G公司的员工不仅保持高的生产率而且能够保持忠诚，如何表达公司对其他员工的责任感。
普洛克特曾经亲自在车间生产第一线工作，像一个劳工那样生活工作，午饭在车间地板上吃，干肥皂配料加料的活，因此，他对员工的观点感受有直接地了解。在此基础上，普洛克特形成了他自己的劳工观点。
1884年，普洛克特说服了他的父亲和叔父让员工们周六下午不上班但是仍然照发工资，这在当时属于很激进的建议。他随后又提出了分享利润计划，以求赢得员工们更大的忠诚和关心。虽然这两项计划都遭到了挫折，但是普洛克特并不气馁，他又把自己的设想进行了完善。在1903年设计了一个方案，把分享利润和购买股票结合起来。这次取得了成功，这给了普洛克特很大的鼓励，他随后又设立了员工代表会议，在董事会中设置员工代表席位，把工作日由十小时缩短为八小时，他甚至冒着极大的风险发展直接销售以保证“世界一流产品，美化您的生活”保洁公司对世人的承诺员工的稳定就业。他在P&G公司树立了公司利益与其员工利益不可分割的原则。
P&G公司的许多杰出领袖都对公司价值观的形成有巨大影响，这家公司的价值观是通过市场中的多年经验逐步形成和提炼而成的，绝非一日之功。
公司共享的价值观可以起到一个非正式控制系统的作用，可以对公司的经理和普通员工起到一种潜移默化的指挥作用。公司中的员工会对公司价值观所强调的东西予以特别关注，这会产生非凡的效果。如果所有人都认为公司的融洽气氛是最重要的，那么大家都会去注意营造一种良好的氛围，这家公司的气氛就会远远超过别家公司。如果公司的价值观是运行的高效率，那么经理们就会致力于提高效率，把它放在第一位，这家公司的效率就会大大提高。
在遇到难以解决的问题时，经理们会遵循公司的价值观作出高于一般水平的决策，而不会有太大的偏差。如果公司的价值观目标没有完成，所有的员工都会努力工作，来实现公司的价值观。因为这已经变成了原则问题，原则的损害是不可原谅的。
价值观既能形成力量也会导致问题。问题可能会表现在如下方面：过时的风险，经济环境可能会改变，价值观可能已经失去作用，那么此时该怎么办呢？网络经济已经来临，公司却死守以前的工业化的思维方式，不去利用最新的信息技术成果，仍然封闭自守，这便是最严重的一种风险，是一种与现实不一致的风险。
公司的管理行为可能会与公开宣告的价值观有很大的出入。总经理大谈特谈顾客的重要性，强调顾客就是上帝，但是到了最终结算的时候，却把公司的财务成绩排在第一位，顾客就往后歇一歇吧。总经理强调要有创新精神，但在实际操作时又让富有创造性的人才坐冷板凳。这种言行不一的行为都会削弱企业的价值观的力量。
引导企业文化的形式
在讨论完了企业的共同价值观之后，让我们进一步谈谈企业文化的形成。
企业文化的建设和管理是一项复杂的系统工程，其中企业所处的特定环境对企业文化的形成影响最大，以企业精神为核心的企业文化精神层的建设和培育更是一个微妙的心理过程，并没有统一的或是标准的模式可以遵循。企业文化建设的实践也表明必须因时因地采取相应的方法建设自身的企业文化，这是一个总的原则。
企业文化理论认为企业文化的建设大致可以分为四个步骤。
企业经营战略的制定即规划企业未来一定时期内所要达到的目标以及为实现目标计划采取的基本策略，包括打算进入的业务领域和在竞争中与竞争对手的相对位置等。这是企业文化系统建设的前提和基础。其次制定企业文化系统的核心内容——精神层面中的企业精神，为企业文化建设设定基本框架和努力方向。第三进行企业文化表层的建设，主要指物质层和制度层的建设，从硬件设施和环境因素方面为精神层的建设做准备。最后企业员工进行精神的导入和渗透，这是整个企业文化建设中最为重要的部分，最终要形成共同的价值观。
关于企业经营战略的制定，必须明确企业文化的建设应从属于企业战略的制定。企业文化很可能面临着过时的风险，从而成为企业的羁绊。同时，只有那些在长期经营实践过程中已经形成了自己一套行之有效、独具特色的企业精神的企业，才可能有条件根据其企业文化来制定企业经营战略。而对大多数需要制定和构筑企业文化的企业来说，这个过程应当是倒过来的，他们的企业文化要适应企业战略的要求。所以，尽管企业战略的制定有时也要结合现有的文化观念来进行，但从总体上来说，应当先制定企业长期规划，然后选择并塑造企业价值观念体系。
企业文化建设的第二个步骤
企业精神的提炼。合理和有效的文化内核一般不会自发地产生，必须进行审慎地抉择。这个过程中，必须注意以下基本原则。
从实际出发的原则。现代企业形形色色，从地区性公司到跨国集团，从单一经营到跨行业的多角化经营，从单一文化背景的员工构成到分布于世界各地的员工都有可能。提炼企业精神要结合自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素，从企业实际出发。
一体化原则。企业精神是为了提供一种对员工进行更好地协调和约束的软管理手段，因此，良好的企业精神必须从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，而不是仅从个别部门的利益来考虑问题。企业文化的建设者可以展开全体员工的详细讨论，也可以成立中层管理人员协调小组来实现企业精神的一体化。一种企业精神越是从企业员工的整体心态出发来制定，在以后的实施和向员工的“推销”中就越容易、越有效。
激励原则。要实现企业文化的激励功能，企业精神的设计就要符合激励原则。优秀的企业精神凝聚着员工的理想和信念，体现着企业发展的方向和目标，是鼓励企业员工努力工作的精神力量。
社会责任原则。现代企业作为国民经济的细胞，是社会的一个单元。现代企业已经不能只追求利润最大化的目标，必须兼顾企业的社会责任，这表现在不少企业已经从市场营销观念转变到社会营销观念。这要求企业文化也能体现社会责任。
企业精神确定以后，就是具体的企业文化的树立了。这包括显性层和隐性层的建设。前者主要指物质层和制度层，后者主要指精神层。精神层的深入和确立，相对显性层的建设来说，是一个长得多的过程，因此在企业文化建设的总过程中，一般把显性层的建设放在隐性层的前面。
企业文化建设的第三个步骤
企业文化物质层和制度层的建设。这一阶段企业文化的建设侧重于硬件的建设和管理，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲等，建造一定的硬件设施，如文娱体育场所、员工教育中心。显性层能够为隐性层的建设提供物质的保证，所以必须认真地规划和组织建设，以便更好地实现员工价值观念的培育。
企业文化核心培养
文化核心观念在全体员工中的培育，使他们追求自身效用最大化的自发行为符合企业的规范。人们观念的转化通常要花掉很长的时间。一般来讲，可以采取以下几种方法。
新员工的筛选与培训。企业在招聘新员工时应力求在员工和企业之间具备某种程度上的文化一致性。如果招聘和选择过程局限于强调员工的背景要适合岗位的特点以及其能力要求，而新员工进入企业后却无法适应企业的文化传统，就会造成不必要的挫折。企业在选择员工时就以自身的价值观来衡量候选人，就能为今后企业文文化核心观念在全体员工中的培育，使他们追求自身效用最大化的自发行为符合企业的规范。
化的导人和贯彻带来方便。企业在招聘进新员工之后，应对他们进行适应性培训和教育。具体做法包括对新雇员的培训计划以及在一些重要的举止和思维方式方面进行训练。但在这个过程中，要注意避免老员工利用这个机会滥用权利、过度地强调共同的文化特征而绝对排斥个性以致抑制创造性。
员工参与。通过让一般的公司员工参与企业的经营和管理过程，使他们直接地体会公司的经营理念，增加员工的责任感。
信息交流。在群体中，通过同事和合作伙伴之间的信息交流，群体成员在心理上更容易接受企业提倡的价值信念。特别是对新加入的员工来说，老员工的言传身教可以使企业精神无形地渗透到他们的脑子里，变成他们的下意识行为而自然地表现出来。
示范性活动。包括对业绩出色的员工举行颁奖仪式，在企业中树立典型；为新员工讲述企业发展历程，示范性地激励企业员工的工作热情。在企业精神的宣传导人过程中，企业的领导人要运用各种内在和外在的方法。具体的途径与领导人的关注焦点、领导人对关键问题的反应以及领导人的示范作用有关。管理人员不但自己要身体力行，而且要通过各种场合创造出企业文化的浓厚氛围。
CI战略
世界经济已经进入了所谓的“印象时期”。在大同小异，琳琅满目的商品货架上，产品功能特点和包装装潢已难以吸引富裕的消费群体，特别是感情消费者购物的冲动和热情。其购物行为已不再是一般的生理需要，还取决于对产品生产企业、某种产品（或服务）的综合印象与感知。整体印象最好的产品，必是最受欢迎的对象。
于是，以企业形象推广为核心的CI战略应运而生。
CI的本质
CI战略将企业的经营理念与精神文化，透过统一的识别系统，传达给相关者及社会公众，促使对企业产生一致的认同感和价值CI战略将企业的经营理念与精神文化，透过统一的识别系统，传达给相关者及社会公众，促使对企业产生一致的认同感和价值观，体现了企业文化的力量。
观，体现了企业文化的力量。
美国的IBM公司就通过自己的CI战略在世界高科技领域树立了“蓝色巨人”的形象，IBM在人们心目中就象征着“科技、前卫和智慧”。
精心构思好一个色彩别致的图徽，一个标准字，一个传神、传情、传意的公关主题语，通过不同的信息风云际会，不同线条繁花荟萃，不同色彩争鲜比艳，都会产生出神人化的形象效应。从而以始终如一的形象，给消费者以视觉冲击，强化企业在消费者中的形象识别，成为识别、选购品牌商品的一种满足、一种承诺、一种信任。这是企业提高知名度、美誉度，赢得买方市场的磁铁和引力。如可口可乐的红背景，衬托着白色花字母组合，横穿一条波浪形宽线带，宛如一艘白色巨轮，在红色海洋上破浪前进，挡不住的冲击和震荡。纯白、咖啡二色组合而成的“雀巢”，流淌扑素、温馨、柔和的家庭情调，透出了饮品的色、香、味，又洋溢着文化的情、趣、意。
CI战略是一种文化品位极高的企业经营战略。企业形象的本质就是企业文化价值观念的外显，因而它具有很强的文化特性。企业形象的文化特性决定了在推行CI战略时，必须首先考虑CI战略的文化定位问题，即选择正确而适宜的文化价值取向，从而突出企业形象的文化特征，增强CI战略的实施效果和独特魅力。企业在设想、制定、执行CI战略的全过程中，应该合理选择CI战略的文化取向，使企业的一切活动和行为都遵循相应的文化价值标准，从而保证CI战略与不同层面的文化要素兼容和匹配，增加CI战略的适应性，并使其贯彻的效率和效果都得到提高。英国的劳斯莱斯，则在CI战略中注入了高雅、贵族化的文化情调，从而让人们觉得，拥有了劳斯莱斯汽车，就等于拥有了尊贵的地位和身份。所以说企业实施CI战略需要建立在先进的经营思想与文化的基础上，缺乏正确的经营思想与文化，CI战略必然误入歧途。国外许多导入CI的企业之所以获得成功，就是在CI的实施中，运用了先进的经营思想，并提炼概括形成企业理念，以期贯彻执行，从而推动了CI战略不断前进，逐步在社会公众中树立起了富有鲜明个性的企业形象。
CI的形成
