价值链的终极目标是在活跃成员的努力下通过成本控制达到边际目标。要达到这一目标，需管理客户需求、有效使用技术、通过应用正确程序以避免浪费、意识到动态价值链的基本功能和原则。有一条将信息从客户传递到价值链所有成员的价值链流，它也是目标成本系统的一个重要部分和再循环功能需要考虑的一个因素。当产品在使用或者发生故障而需要回收时，客户就会与售后服务支持提供者产生一个逆向联系。在说明价值链观念中有着像回收、服务和支持的元素。这些元素也是市场创造者的一部分，或者他们可能是相互分离的组织。重要的是每个步骤和组织都要对产品价值产生增值。在所有的作业之间和所有的成员之间的信息传递也是系统的一个必要成分。如果这一系统付诸实施，信息技术就必须获得非常特别的支持作业。
10.克理斯托夫(Cristopher)的价值链思想是以虚拟供应链观念和扩展企业为基础的。其扩展企业特别强调水平和垂直的整合。“这个价值链的目标是在公司内产生最大的柔性，价值链需要一个‘聪明的’信息系统、柔性的制造单元、供应商和客户等等，形成一个柔性的(虚拟的)组织”。一个“聪明的”信息系统是通过全球信息网络将价值链的终点和其他部分连为一体而形成。系统可以被称为扩展价值链或者虚拟价值链，而且它在因特网、外联网和内联网的应用都是有效的。信息技术也是价值链的必要组成部分。Cristopher(1998) 也强调品牌的意义，因为扩展企业是基于产品进行管理的，所以品牌是围绕某种产品的。品牌是一个重要的相对独立价值创造者，因为扩展企业是由一些不同的伙伴(供应商和客户)“构成”的，而品牌又是合作伙伴的共同目标(Cristopher，1998)。
概括起来，价值链应包括以下三层含义：第一，企业供产销等各项活动之间都应该有密切联系，如原材料应及时、有计划地供应，并与企业的产品生产、产品成本计算紧密相连；第二，每项活动都能给企业带来有形和无形的价值，如做好产品的市场调查或售后电讯顾客满意服务，可以相应地提高企业信誉，从而给企业带来无形价值；第三，价值链应包括企业内部各链式活动以及企业外部活动，如各供应商之间的联系，企业与顾客之间的联系等等。
$第二节 价值链与供应链
很多时候，人们将价值链与供应链相互联系地加以研究，将供应链看作企业内部价值链与上游的供应商价值链和下游的客户价值链相互联结的一个整体(Day 1990)。Rayport和Sviokla的实体价值链或物理价值链实际上就是指供应链(Rayport & Sviokla，1995)。但是显然价值链与供应链又是两个不同的概念，甚至可以说它们分别由不同的人在研究。战略管理专家更倾向运用价值链概念，而供应链概念更多是从物流管理和企业日常运营角度加以研究，本节将尝试揭示两者之间的联系。
一 供应链和供应链管理
(一) 供应链基本概念
供应链(Supply Chain)概念最早出现在20世纪80年代末，经历了一个发展过程。起先学术界观点认为供应链概念只局限于企业的内部操作，是制造企业中的一个内部过程，即将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程，比较注重企业的自身利益目标。
随着企业经营的进一步发展，供应链的概念更大范围、更为系统，已扩大到了与其他企业的联系，包括扩大到供应链的外部环境，主要定义它为一个通过链中不同企业将原材料转换成产品到最终用户，包括制造、组装、分销、零售等流程过程。美国的史迪文斯(Stevens)认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到最终用户的流程就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”这种定义注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员的一致性。
现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时的供应链形成为一个网链的概念。总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛(The Supply Chain Forum)的成员于1994年提出并于1998年修订的定义是“供应链管理是从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品、服务和信息的关键业务流程的一体化”。这里的业务流程实际上包括了两个相向的流程组合：一是从最终用户到初始供应商的市场需求信息的逆流而上的传导过程；二是从初始供应面向最终用户的顺流而下且不断增值的产品和服务的传递过程。供应链管理就是对这两个核心业务流程实施一体化运作，包括统筹地安排，协同地运行和统一地协调。
根据学术界关于供应链观点，并结合我国当前对供应链的应用情况，可以将供应链定义如下：供应链是以核心企业为基础，通过对与核心企业相关的资金流、信息流、物流的控制、分配和掌握，从材料采购开始，通过各个生成车间的生产，制成半成品和产成品，最后由销售部门通过各种不同形式的销售渠道把产品送到消费者手中，这是一个将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户结成一个整体的网络结构和模式。这种企业结构模式不仅强调了供应链的战略伙伴关系而且也强调了价值增值的过程。从形式上看，客户是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程，而企业从资金投入生产到销售商品产生的价值远远大于企业初始投入资金价值。因此，供应链不仅是一条连接供应商到用户的资金链、信息链、物料链，而且是一条增值链。物料在供应链上因加工、包装、运输等关系而增加其价值，给相关企业都带来收益。
(二) 供应链管理
供应链管理(Supply Chain Management)是一种集成的管理思想和方法，用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行整合和优化，最大程度地减少内部成本与费用，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链中的成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程。供应链管理是一种覆盖了从供应商的供应商到客户的全部过程，它寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，其主要内容包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等，管理思想贯穿于供应链中从供应商到最终用户的物流、信息流、资金流的设计、计划、控制等职能。
供应链管理的最根本的目的就是增强企业竞争力和企业利润最大化，其首要的目标是增加客户并提高顾客的满意程度，即将符合客户需要的正确产品或服务，按照符合客户要求的合适状态与包装，以双方约定的准确数量和合理的成本费用，在指定的恰当时间内送到指定地方。因此，财务指标体系并非完整地反映和考核最佳供应链管理的标准，产品进入市场的时间、库存水平和市场份额等指标将并入最佳供应链管理的考核标准中。改革和优化供应链管理应首先将以顾客满意度为目标来要求链中的各环节。因此供应链管理的作用就是在提高顾客满意度基础上实现销售的增长或市场份额的增加、成本的降低以及固定资产和流动资产的更加有效的运用，从而全面提高链上各企业的实力。
供应链管理的实现，是把供应商、制造商、分销商、零售商等在一条供应链上的所有结点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，达到有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现生产与销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。供应链管理将吞并过去所存在的一切不合理的管理、大量库存、产品盲目开发、对客户需求反映缓慢和继续传统的有纸化商务活动等。
二 供应链与价值链的内在联系
(一) 价值链与供应链都以系统论为基础
应用价值链分析来获取竞争优势时，既强调企业内部的联系，也强调企业与外部组织的纵向联系，以及业务整合等，没有孤立地研究一项价值活动，而是把所有的价值活动结合起来。价值链的模型中看不到企业单独的职能部门，而是以一定的方式连接在一起，连接的效率如何决定了企业经营的好坏。在供应链管理中，整个供应链的效率不仅取决于供应链上每一个节点，而且取决于节点之间的相互作用。具体就是突破企业传统边界，把不同成员中的不同职能部门有机地结合起来，创造竞争优势。
(二) 价值链与供应链都强调以客户为中心
企业通过自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少买方成本和提高买方效益的目的。企业为顾客创造的价值是由企业内部价值链和买方价值链之间的联系决定的。所以，企业的价值活动的最终着眼点都在于客户的价值链。而供应链是利用信息技术向前一体化，把触角延伸至客户的客户，直到最终用户。为的就是以客户的需求为企业运作的中心，实时地获取客户信息了解客户需求，快速响应并做出正确的决策，从而获得竞争优势。
(三) 供应链在一定程度上是价值链的体现
供应链中企业与供应商形成联盟，或企业重新组织下游的分销渠道等等都是重构价值链的具体形式。基于供应链的企业流程再造，是通过对信息技术的利用，消除无用的流程，也是对价值链的优化。而供应链管理，加快定单处理周期，减少整体物流成本，增加客户服务的个性化能力，都是通过影响买方价值链来获取成本和歧异优势的。
$第三节 价值链分析
完整的价值链包括两部分——内部价值链和行业价值链，因此价值链分析也由内部价值链分析和行业价值链分析两部分构成。
一 内部价值链分析
企业内部价值链由企业内部的各种不同作业构成，一般包括研究与开发与产品设计、生产、销售等作业，它们共同创造产品的价值。
企业内部价值链分析的关键是要找出企业内部的哪些作业形成企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后再对这些作业进行更有效的管理。内部价值链分析的步骤可分为四个部分：
(一)区分价值链作业
区分价值链作业即是以价值创造方式为划分标准，将企业活动区分出相互间彼此独立的作业。这些作业具有不同的成本、不同的成本动因、独立的资产，涉及不同的人员。例如产品设计与广告促销就是两项不同的作业，它们的成本和成本动因不同，有各自独立的资产和员工，并以不同的方式为企业创造价值。价值链分析的基础是对价值链作业的分析，因此，对价值链作业区分的准确性与合理性直接影响了价值链分析的效果。对于区分价值链作业，要遵循两个基本原则：一是各个作业不能有交叉，这主要是从作业的功能上来进行判断，即任何两个作业所完成的功能不能有相同之处；二是所有作业之和构成了企业的全部作业，它们共同完成企业所要实现的全部功能。
按其在企业日常生产经营活动中的地位与作用，可以将已区分出的价值链作业划分为结构性作业、过程性作业和经营性作业三大类。结构性作业包括地点管理、垂直一体化、水平一体化、技术管理、产品线宽度管理、制度结构管理、经验积累、学习和技能管理，它们一般与企业成本发生的基础条件相联系。结构性作业如生产设备的数目和位置等，决定了公司的基本经济属性。过程性作业包括产品质量管理、员工管理、生产能力管理、效率管理、产品线深度管理和设备布局管理。过程性作业如全面质量管理等，涉及了企业经营活动的各方面，反映了企业实现高效率和优效果的能力。经营性作业包括生产管理、进货后勤和产成品质检管理。经营性作业如产品流水线等，属于公司的日常活动。
企业应当改变传统的成本管理模式，将成本管理重点放在结构性作业和过程性作业上。企业的结构性作业和过程性作业的成本动因代表的是成本的长期战略性动因，这些作业是企业竞争优势的重要源泉。而经营性作业代表的是企业短期性的活动，它们虽然与企业的成本费用和收入利润直接相关，但在技术水平与生产规模一定的条件下，经营性作业为企业带来的价值增值能力是基本固定的。传统的成本管理将重点集中于经营性作业，过于关注这类作业将导致企业经营管理重点过于集中于一个很窄的范围。很显然，面对激烈的竞争，控制短期经营成本虽然重要但却远远不够。
(二)确定战略性价值链作业
具有不同特征的不同企业的产品或服务，之所以能够在市场上存在，是因为它们具有吸引顾客、被顾客认可的特征。这些特征实现了企业价值的增值，创造这些特征的作业，代表了企业最重要的活动，因而是企业的战略性价值链作业。
在识别现有顾客认可的产品特征以确定战略性价值链作业的同时，还要考虑企业如何更好地实现产品的这些特征，由此为未来的顾客创造价值。战略性价值链作业可能包括质量、服务、价格和任何产品或企业的有形和无形的特征。
对于那些非战略性作业也要加以识别。非战略性作业虽不是企业实现战略优势的源泉，也可能不是增值作业，但有时是一个企业不可缺少的。
(三)追踪价值链作业成本
