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第4章 探寻落实责任不力的根源 (3)

让员工都试着做一次老板,他们自然能感觉到身上责任的重量。亲自体会做老板的感受,不但可以提升员工的主人翁意识,更重要的是能让他们知道在工作中自己负有什么样的责任,该怎么去落实责任。

现代公司管理的重大责任,就是谋求公司与员工的双赢。只有当员工个人心中长存责任感,把公司的事情当成自己的事情,不耍滑头,不做南郭先生的时候,集体的力量才不会被分解,才能充分发挥集体的强大力量,才能把每一项责任都落实到位,才能使企业发展得更好。

各人自扫门前雪:只盯住了岗位责任,却忽视了流程责任

由于大多数组织实行的是直线职能制的纵向部门设置,造成横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。各部门通常以本部门为中心,而较少以工作为中心,不是部门支持流程,而是要求流程围绕部门转,从而导致流程的混乱。但是,我们不能因此就抱着“各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”的态度来应付工作,不去落实流程责任。如果流程责任不落实的话,整个责任链就会出现问题,导致整个工作无法顺利进行。因此,一个企业要想有好的发展,员工就必须在坚守岗位责任的同时兼顾落实好流程责任。

优秀的员工不会“独善其身”,而是心存大局观,以整体企业的发展为标杆,来考量自己的行为。他们会在出色地完成自己的工作任务的同时,去做一些“分外”之事,以使工作流程顺畅。这与足球队员有些类似,看足球比赛我们会发现,最优秀的射手就是最善于捕捉战机的人,他们总能在正确的时间出现在正确的地点上。优秀的射手都是会跑位的人。同样,一个以责任为最高行为准则的员工也应当是一个善于跑位的人,无论在什么时候,不用老板吩咐,他们总能出现在最需要的位置上。

我们的工作就和一场足球比赛一样,任何时候都可能有意外情况发生,这时候,积极主动的员工就要有想他人所未想的精神,随时有补位的意识。

在沃尔玛,不论你是总裁,还是经理,繁忙时所有人都是店员。美国人平时很忙,购物人数有限,而一到公休日、节假日,人们便涌进购物中心。这时,几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够,这时,沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源经理及各部门主管、办公室秘书,都换下笔挺的西装,投入繁忙的商场之中,去做收银员、搬运工、上货员、迎宾员……

当今的市场竞争十分激烈,企业即使分工十分明确,也可能会有一些意料之外的情况发生,出现一些无人负责的工作。以什么样的态度对待这些工作,可以判断出员工的主人翁精神和责任感。有的员工认为这些事和自己的工作职责无关,即使是一件随手可以做好的小事也不屑为之。而有的员工则能够把这些事看做是锻炼自己的机会,主动去做,并且能够脚踏实地做好。最终,前者仍然平庸,而后者却最终登上了职业的领奖台。

张良是一家合资公司的普通职员,他的工作十分简单,负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时,其他员工总是推三阻四,不愿去做,而张良这个时候能够像一个候补队员一样,及时补上去。因为他愿意多做事,从来不叫苦叫累,事情完成得也很好,所以对他的指派也越来越多。有些本来不在他的工作范围内的事,也常常会委派给他。

有些同事开始笑他,说他被老板耍,干那么多事也不增加薪水。可是,张良对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多,自己也就有更多的学习机会,能够得到更多的锻炼。至于薪水,等到自己有更多的经验时,自然也会增加。

后来,老板注意到了他,对于他的工作表现十分欣赏。张良接手的工作越来越多,他渐渐变得重要起来。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时,他总是老板的第一人选。终于有一天,公司成功上市,而张良则以董事会秘书的身份成为公司的一个重要员工。

张良的故事告诉我们,对于员工来说,掌握的个人资源和工作资源越多,对于自己的提升也就越有利。所以,多做一些工作,有补位意识是提高你在公司里的地位的重要条件。

落实责任不是光守住岗位责任就算称职的,因为在企业中我们就是一个共荣辱、共进退的整体,没有孤立的责任,也没有孤立的岗位,每一个员工在落实责任过程中都要有一个整体意识,重视流程责任,相互协作,及时补位。

倒塌的责任链:企业责任缺失的梦魇

有这样一个“蝴蝶效应”:南半球某地的一只蝴蝶扇动一下翅膀所引起的微弱气流,几星期后可能会引发席卷北半球某地的一场龙卷风。“蝴蝶效应”可以这样来解释:一件极小的事情经过一定的时间,并在其他因素的参与作用下,就有可能导致极为严重的后果。倒塌的责任链与“蝴蝶效应”颇为相似,往往就是因为一个小小的细节导致了责任链的坍塌。

某企业的一位仓库保管员,在夜里值班的时候违反规定酗酒后,沉沉地睡了过去。恰巧当天晚上企业厂长路过仓库时“心血来潮”地去仓库转了转,发现了这位倒霉的保管员。厂长顿时火冒三丈,大声呵斥:“要是发生了火灾和盗窃怎么办?!”这位睡眼惺忪的保管员借着未醒的酒劲,也大声地说:“发生了问题,我负责!”

在这漆黑一片、四下无人的夜晚,这位保管员的责任看起来是那么的单独和孤立,似乎与任何人都毫无关联。但,事实并非如此。

这位保管员的“出了问题我负责”的豪言壮语,其实是一种无知!“保管员”的岗位责任,只是企业组织里成百上千个责任中的一个,它和企业组织里其他的责任紧密相连,构成了企业组织紧密有效的“责任链”。如果保管员的岗位责任缺失,它将沿着组织的责任链,导致一系列的责任缺失——假如仓库因保管员的失职而发生火灾或盗窃,接下来会发生什么呢?生产部将因领不到原材料而被迫停止生产,销售部会因生产部的停产而无法履行销售合同,财务部将因销售部不能履约而无法按计划回收应收款。一个看似不起眼的责任缺失,就这样导致了一连串的“责任链倒塌”。

企业组织中,岗位与岗位之间、员工与员工之间,是责任与责任的关系,他们之间犹如一台高速运转的机器中相互咬合的齿轮,每一个齿轮的责任,都直接面向了与自己咬合的、上下左右的齿轮,如果某一个责任环节缺失了责任——譬如大齿轮责任缺失,将导致整个机器停止运行;譬如一个小螺钉的缺失,也将产生无法预测的危机。

众所周知的荣华鸡最终败给肯德基的事件就是很典型的例子。

肯德基是美国著名的快餐连锁企业自从1987年在中国开了首家店以后,发展速度一直很快,到现在几乎是妇孺皆知。

肯德基以其鲜明的特色,优美简洁的环境,按标准化制作的食品,热情周到的服务,吸引了大批国人,尤其是年轻人。

外国餐饮业的“入侵”大大刺激了中国传统的饮食业。一些国内餐饮业也纷纷搞起了连锁,企图抵抗“外敌入侵”,其中上海的荣华鸡就是杰出的代表。

20世纪90年代初,上海新亚集团老总去肯德基考察了一番后,自己配了几种调料,做油炸鸡:除了有一个鸡腿,还有国人爱吃的罗宋汤、上海人爱吃的咸菜炒毛豆和一个酸辣菜。

1991年12月28日,荣华鸡快餐公司成立。荣华鸡以适合中国人口味和比较便宜的价格,受到了广大消费者的青睐。开始两年,公司最高日营业额119万元,月平均营业额达150万元,两年累计营业额1500万元,职工很快发展到300人。北京、天津、深圳等24个省市纷纷向荣华鸡发出邀请,欢迎荣华鸡安家落户,甚至连捷克、新加坡等国的外商也纷纷邀请荣华鸡去开店。

1994年,荣华鸡在北京开了第一家分店,并扬眉吐气地宣称:“肯德基开到哪,我就开到哪!”

荣华鸡举起民族大旗对抗肯德基时,生意门庭若市,其中效益最好的黄浦店,一年就有300多万的利润。全国南到江西,北到黑龙江,都有荣华鸡的分店。在某些地段,荣华鸡的生意远远超过了洋鸡,这着实让中式快餐扬眉吐气了一番。可是,好景不长,荣华鸡在与肯德基的较量中逐渐处于劣势。2000年,随着北京安定门分店的关闭,荣华鸡结束了为期6年的京城生涯,这标志着其在与肯德基的较量中彻底失败。

与此相反的是,肯德基在中国的市场越做越大,并在北京宣布在中国的连锁店超过400家。《亚洲周刊》在2000年4月刊登的世界著名调研公司AC尼尔森公司在中国30个城市所做的一份调查显示:在顾客“经常惠顾”的国际品牌中,肯德基居第一。据统计,2001年,肯德基在中国内地的营业额达40亿人民币,在全世界的营业总额高达220亿美元,居所有餐饮业之首。

曾败走麦城的新亚领导层们经过一番反思发现:竞争优势,产品只是一个表面现象,在产品背后有很多深层的管理方面的东西,肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的责任落实制度。

肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划,其内容为:

C——Cleanliness,保持美观整洁的餐厅;

H——Hospitality,提供真诚友善的接待;

A——Accuracy,确保准确无误的供应;

M——Maintenance,维持优良的设备;

P——Product Quality,坚持高质稳定的产品;

S——Speed,注意快速迅捷的服务。

“冠军计划”有非常详尽、可操作性极强的各个环节的责任落实制度,保证了肯德基在世界各地每一处餐厅都能严格执行统一规范的操作,从而保证了它的服务质量。

肯德基在进货、制作、服务等所有环节中,每一个环节都有着严格的质量标准,并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的落实,包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确(而不是大概)分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细(而不是随心所欲)、烹煮时间的分秒限定(而不是任意更改)、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化,乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等上百道工序都有严格的规定。为了保证员工能够服务到位,肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员,都要按其工作性质的要求,进行严格培训。例如,餐厅服务员新进公司时,每人平均有200小时的“新员工培训计划”,对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员不但要学习引导入门的分区管理手册,同时还要接受公司的高级知识技能培训。

现代文明赋予快餐的定义是工厂化、规模化、标准化、依托现代化管理的连锁体系。肯德基就是这些要求的产物,而包括荣华鸡在内的中式快餐,还远没有达到这种要求。因为中式快餐的厨师都是手工化操作,食品没办法根据标准进行批量化生产。因为没有标准化,食品的质量难以得到保证,比如肯德基规定它的鸡只能养七个星期,一定要杀,到第八星期虽然肉长得最多,但肉的质量就太老。而包括荣华鸡在内的所有中式快餐,恐怕就没有考虑到,或者即便考虑过也没有细致到这种份上。因为没有标准化,卫生状况、服务质量也难以得到保证,例如,当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇,而盛着炒饭、鸡腿的柜台根本就不加遮盖。这正是荣华鸡在与肯德基的较量中败走麦城的原因。

由此可见,现实企业、工作中的失败,常常不是因为“十恶不赦”的错误引起的,而恰恰是那些一个个不足挂齿的“不落实责任”的细节积累而成的。

一件件的事情总是环环相扣,形成系统。工作中任何一个责任不落实,都会事关全局,牵一发而动全身。每一个细小的责任所产生的后果不断扩大,它们就不再是微不足道、可有可无的小责任。所谓大责任,也都是由许多的小责任组成,忽视任何部分,任何一个组织都可能会功亏一篑。

为了避免责任的缺失或断裂,为了避免“责任链”像多米诺骨牌一样倒塌下去,每一个员工都应该认识到责任链的重要性,“勿以善小而不为,勿以恶小而为之”,无论如何都要坚守自己的责任,落实自己的责任。在工作中,要做到人人都负责,每一个责任都落实,不让任何一根“责任的链条”断裂,从而为企业大船顺利运行保驾护航,使自己的事业之舟扬帆顺行。

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