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第5章 责任不分大小,关键在于落实 (1)

没有落实的责任是无效责任

没有落实的责任就是无效责任。无论责任或大或小,只要没有落实到位,一切都是空谈。没有落实责任大致有两种原因,一是责任心的缺失而不去落实责任;二是没有找到自己要落实的根本责任,工作做了不少却没有抓住要点,自然得到的也是无效的责任。下面这个小故事中的人物就犯了“找不到自己的根本责任”的毛病。

一天,动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论。大家一致认为是笼子的高度过低,所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加到20米。

但第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加到30米。

没想到隔天袋鼠居然全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加到100米。

一天,长颈鹿和几只袋鼠闲聊。“你们看,这些人会不会继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说,”袋鼠说,“如果他们继续忘记关门的话!”

这些管理员看起来很负责任,实际上却是非常不负责任,因为他们没有落实最基本的关门责任。没有落实的责任自然就是无效责任,没关门袋鼠自然很容易就跑出去了。在企业中,落实责任更是至关重要。

为了适应市场的发展,1999年宝洁公司把中国的销售渠道做了巨大的调整:取消销售部,代之以客户生意发展部(CBD),打破四个大区的运作组织结构,改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念,全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个。

然而,并不是所有的分销商都接受渠道新政,有的分销商拒绝去异地开办分公司,在当地的销售也不那么积极了,宝洁的产品在很多局部地区市场出现空白。分销商的铺货、陈列等工作也变得马马虎虎起来,宝洁的渠道新政在落实时已经严重变形,无法将产品在规定区域内有效地分销,有效地渗透到应该到达的受众和终端。

分销商对渠道政策理解和落实的不到位、不配合,使渠道运作偏离了原来设定的轨迹,宝洁公司当年应收账款迅速上升,呆死账近亿元,利润也迅速下降。

其实,这种渠道政策变形的现象非常普遍,如总部制定的政策区域不落实、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等,所引起的渠道管理问题也比比皆是:总部与区域之间的矛盾,决策层与落实层之间的矛盾,渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。

甚至连中国优秀的企业联想集团,也经常面临落实力的难题。联想在1999年实施ERP改造时,业务部门不积极落实,使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁腕手段,才让ERP计划得以落实到位。

戴尔曾把他的直销模式写成书,广为传播,不少企业争相模仿,但是没有一家企业能够超过戴尔集团,原因只有一个,它们缺乏对这一模式的落实力!

这个社会上的大多数成功者,他们之所以成功,不是因为他们有多少新奇的想法,而是因为他们自觉不自觉地进行着一项最有效的活动——落实,他们都有一个最大的特点:“无条件落实自己的责任!”

把责任落实到位的人才是负责的人,才能说自己对企业负了责任,没有落实的责任就是无效责任,等于不负责任。责任就意味着落实,作为企业的一员,我们每一个人都应该消灭无效责任,以最高的水平去落实身上的责任,以最好的成绩交出自己的落实成果。

落实责任是一种能力

伊利集团总裁潘刚说:“责任也是一种能力。”事实上也是如此,责任能够让一个人具有最佳的精神状态,精力旺盛地投入工作,并将自己的潜能发挥到极致。最重要的是,责任是由具体岗位或职务上的人来落实的,为了保证企业组织系统高效地运转,就必须把那些具有落实责任能力的人放到适合的岗位上来。大部分管理者的成功,都在于他们能够让合适的人做合适的事,能找到具有落实能力的人。因此,落实责任的能力,就越来越成为企业衡量人才的标准。

一切的能力都要通过落实责任来体现,真金不怕火炼,有落实责任能力的人才能算得上是真正的人才。

艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司担任总经理时,克莱斯勒汽车公司已经负债累累,濒临破产。在这之前,他对克莱斯勒的状况了解得并不清楚,上班后才发现实际状况比他想象的要困难得多。坐在一间简陋而冷清的办公室内,他不禁有些后悔。如果当时了解这些情况,他是无论如何也不会来的。然而,他还是决定承担起自己的责任。

首先,艾柯卡开始调查,了解到克莱斯勒的领导班子是由35位自命不凡、自行其是,又不是真正喜爱汽车工业的人组成的,谁也不管谁,谁也管不了谁,这正是克莱斯勒的症结所在。为此,艾柯卡下决心用3年的时间改变克莱斯勒的面貌。

第一,下决心“大换血”。艾柯卡每月请走一位自命不凡的副总,先后革掉了33位副总,只留下经营和财务两位副总。对无所事事的员工坚决辞退,同时提拔被埋没的人才,招聘有进取心、有经验、又勤快的新职工入厂。第一年,艾柯卡就裁掉了1000人,首当其冲的是那些毫无经验、被老领导惯坏了的大学生。

第二,高薪聘请在汽车行业有谋略、有头脑的退休“老将”当顾问,认真听取他们的意见。

第三,改变公司的形象、作风、习惯。首先实现“全员管理,人人有责”,为降低成本、提高质量共同努力,改变懒散风气。

第四,用对手汽车的价格、质量、设计来挑战员工,激发员工的斗志。

第五,不惜一切代价(用15亿美元)做广告,使用户震惊,让对手愤怒。

第六,向用户作出惊人的许诺:汽车售出后,先试用3个月,仍决定买其他公司汽车的顾客,除退还全部费用外,还赠送50美元。结果,只有02%的人退车,而汽车销售厅里买车的人拥挤不堪。

第七,领导班子每人每月只拿一美元工资,从而带动全体员工自动减薪,同舟共济。

经过两年苦战,克莱斯勒赢利了!艾柯卡立即召开新闻发布会,目的在于赢得声誉,赢得信心。第5年,克莱斯勒股票价格急剧上升,2600万增发股票一抢而光,融资43亿美元,这在美国股票市场上前所未有。随即艾柯卡又举办第二次新闻发布会,宣布克莱斯勒的腾飞开始。艾柯卡成功了!

艾柯卡的事例告诉我们,身处职场,你应该时刻记住:责任承载能力,机会从来不是独来独往,它要么牵着责任的手,要么和责任合二为一。能完美落实责任的人才是真正有能力的人,企业永远需要这种优秀的能落实责任的人才。

乔治到一家钢铁公司工作还不到一个月,就发现很多炼铁的矿石并没有得到充分的冶炼,一些矿渣中还残留没有被冶炼好的铁。如果这样下去的话,公司将会有很大的损失。

于是,他找到了负责这项工作的工人,跟他说明了问题。这位工人说:“如果技术有了问题,工程师一定会跟我说,现在还没有哪一位工程师向我说明这个问题,说明现在没有问题。”

乔治又找到了负责技术的工程师,对工程师提出了他发现的问题。工程师很自信地说:“我们的技术是世界上一流的,怎么可能会有这样的问题!”工程师并没有把他说的看成是一个很大的问题,还暗自认为,一个刚刚毕业的大学生,能明白多少,不过是因为想博得别人的好感而表现自己罢了。

但是乔治认为这是个很大的问题,于是拿着没有冶炼好的矿石找到了公司负责技术的总工程师,他说:“先生,我认为这是一块没有冶炼好的矿石,您认为呢?”

总工程师看了一眼,说:“没错,年轻人,你说得对。哪里来的矿石?”

乔治说:“是我们公司的。”

“怎么会,我们公司的技术是一流的,怎么可能会有这样的问题?”总工程师很诧异。

“工程师也这么说,但事实确实如此。”乔治坚持道。

“看来是出问题了。怎么没有人向我反映?”总工程师有些发火了。

总工程师召集负责技术的工程师来到车间,果然发现了一些冶炼并不充分的矿石。经过检查发现,原来是监测机器的某个零件出现了问题,才导致了冶炼的不充分。

公司的总经理知道了这件事之后,不但奖励了乔治,而且还晋升乔治为负责技术监督的工程师。总经理不无感慨地说:“我们公司并不缺少工程师,缺少的是落实责任的工程师,这么多工程师就没有一个人发现问题,而且有人提出了问题,他们还不以为然。对于一个企业来讲,人才是重要的,但是更重要的是真正能够落实责任的人才。”

为什么其他人没有发现的问题被他发现了,为什么他的领导者认为可以对他委以重任?这只能说明他有落实责任的能力。

一个员工其他能力再强,如果他不愿意付出,就不能为企业创造价值;而一个愿意为企业全身心付出的员工,即使能力稍逊一筹,也能够创造出最大的价值来。这就是我们常常说的“用B级人才办A级事情”,“用A级人才却办不成B级事情”。衡量一个人是不是人才,关键还在于这个人才是不是一个企业真正意义上落实责任的员工。

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