如果公司内部无法形成相互信任的氛围，成员之间就不能通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的情况。企业就不可能建立一种真正的执行文化。
信任的前提是成员必须解放自己的思想，不应当在各种问题上有所保留。只有当他们敞开胸襟时，他们才会表达自己真实的观点，而不再是试图掩盖一些事实。
信任能够帮助人们消灭谎言和对抗，从而更好地避免执行不力的情况。
信任缺乏的后果
信任是一个十分有趣的东西。传统的名言警句说，一个人一旦失去了对另一个人的信任，这种信任就再也不能失而复得。
执行型领导在公司中能深深体会到这一点。因为当公司的员工对公司及管理层失去信任时，他们就不再相信公司及管理层能真正做出正确的事情来，而他们也不再认真地执行管理层分配来下的任务了。
这是基于事实的。通过对公司历史的分析与评估，执行型领导和助手们将会发现员工们都有记忆，尤其是对他们所认为的轻视记忆忧新。如果他们相信他们在过去所做的一切都是错的，那他们就会马上唤起那段记忆，作为不参与执行现在与未来的任务的依据。
公司有时也很为难。不管是否正经历经济萧条亦或糟糕的种种情况，有些事情就是不按员工们所期望的方向前行，也不按执行型领导所希望的那样运动。虽然员工们既不知道也常常不去关心执行型领导对过去的期望或好恶是什么，他们只是一味地就执行型领导的位置做自己的评估。他们也许会想，他根本就不会受到影响，也不会放在心上。
执行型领导必须记住，历史上从没有人让员工们以执行型领导的身份工作，也没有人向员工们解释有关生意圈里的事和公司相对于客户的财政状况。这使员工们对管理层尤其对执行型领导所做的随意又反复无常的决定产生主观见解。其结果就是，在公司里，缺乏对未来、对员工的承诺，缺少对供应商和客户的信任。
如果公司依旧按过去的彼此竞争的办法进行运作，只会使情况变得进一步恶化。一旦真的话，员工就会主观认为公司和公司的管理层都不值得信任。
最终，这种缺乏信任导致执行力的下降。员工们没有带着对公司和公司所需的理解而工作，反而戴上有色眼镜来看待下一个对自己的工作、享受或生活方式将造成的威胁。他们将其他部门里的人看成潜在的敌人，将其他部门看作敌人。他们将管理层视作不可信赖的，或者说，如果可以信赖的话，那也只是那些将要离开自己的职能位置的人。
这种不信任的主观性不仅仅局限于员工一层，常常地，经理们也相互猜忌，也一样是基于公司内部的竞争双进程。企业内部的不信任最终的结局只有一个：激情下降、执行力下降。
首先是尊重
建立信任的首要一点是尊重。没有尊重，就根本不可能有真正的交流，也根本不会有执行。有了尊重，就会有彼此理解对方的想法，哪怕双方在某个问题上站在截然相反的立场上。
尊重所要传达的信息是，所有员工，无论身处什么阶层，都要待人如己。每个人都被视作一个富于思考的，有主观情感的人，其自身所带着的各种想法和情感都被确定为有价值和得到认可的。
尊重还表现在倾听行为中。在与别的经理或员工进行交流时，交流双方负有义务允许说话者说完自己的想法，除非有需要进行澄清的问题，否则任何插话都是不受欢迎的。常常地，一个发言者对一个问题进行太多次的回答之后，根本不能进行与人交流。
每个人都要受到同等和同量的尊重，而不管其在公司所处的位置。
实际上，应对那些每天都完成工作的人表示更大的尊重。当这些员工通过优秀的执行达到目标时，执行型领导及中下层管理者们将从这些人中获取巨大的知识和远见。
使自己不设防
一般而言，信任通过能表示可靠、诚实和忠诚的互相交往而建立。它可以由关系中的一方以不设防的行为开始。
听上去不合情理——甚至很蠢？请考虑下述例子，吉姆第一天作为公司总经理的一个故事有关。
公司有管理层和工会之间极端不信任的历史。特别是它和一个工会团体的关系特别恶劣。吉姆在这个工作上是个新手，而且没有和工会打交道的经历。在他第一天的一项工作中，工会罢工了，而且有一万个工人离开岗位。当吉姆第一次准备和工会谈判时，他的高级经理们对他提出忠告，告诉他如何处理这种情况。他们告诉他有两件事非常敏感，他绝不能和工会讨论：南方工厂的情况和外来员工，南方的工厂位于非常适合工作的州里而且没有组成工会。外来员工对参加工会组织的员工的工作保障是一种威胁。
吉姆怎样对待这一劝告？他第一次与工会接触时说：“今天早晨当你们离开岗位时就把你们的观点表达得很清楚。作为一个新任总经理，我很想在与你们的关系中翻开新的一页并注入新的活力。作为开始，今天我们的时间只化在两件事上：(1)南方工厂的情况；(2)外来员工。
您可以想像，公司高层管理人员和工会官员都无话可说。吉姆引出了最神圣的话题，这些话题以前从未谈起过。他疯了吗？或者他是否理解有些事在公司几乎不能得到理解？
吉姆在建立信任中走出第一步。工会对他的努力做出积极响应，建立一种开放和信任的氛围。事实上，吉姆不设防的行动在打破不信任气氛和建立更信任的关系上发挥了极大的作用。他可以和工会一起共同努力，创造一个鼓励员工生产出更好的产品和为客户提供优秀服务的更好合作环境。
互惠的原则
互惠，最经常和最容易呈示出来的是，部门与部门之间、职能部门与职能部门之间、地点与地点之间、各阶层之间和每个人之间的信息共享。
信息就是力量。各阶层的员工们，从执行型领导的大套间办公室到公司最前沿，全都相信如果他们知道一些事情，而别人不知道，那他们就有控制别人的力量。
这虽然是一种令人愉快有时也是竞争的思维模式，但它现在明显的是不正确的。正如一位执行型领导所言：“信息在所有能想得出来的产品中寿命最短。”
随着新技术的来临，秘密情报网已经变成技术奇观。不仅仅在整个公司内部，在公司与公司之间，信息流动也变得飞快而汹涌。由于有了互联网，员工们不仅能触手可及从前不能得到的竞争信息，而且也能接触到其他公司。
对于各阶层的管理者来说，这就意味着，他们必须做好万全准备，尽最大限度、最大可能地共享信息。他们也一定要认定，他们从前不认为在公司手中的大量信息现在应该就在那里放着。
这种环境使得信息的共享不仅是必需的而且是正常的。它要求整个公司的各种对话规模要拓展。那些信息不仅是关于公司的、公司目标的和每个人获取途径的信息，而且还应该是那种员工们通过自己获取信息的方式所得到的信息。
信息共享是互惠的具体表现。公司的梦想、公司的指导方向和目标，其财政情况以及很多其他情况都必须在整个公司中定期不断地得到共享。每个人必须知道公司要往何处走，公司怎样抵达那里，去那里的一路上公司怎么样去做一切事情。上述这些路标则创造出一种成就感。它们也创建出必需的社区群体感来。
不能认为信息是独占的，或整个信息获取过程是单方面的。不过可以理解的是，有些信息一定要保持独占性，但在整个公司里，一定要让人感到可以共享的信息就一定共享。
在整个公司里他们所移动的“舞步”的方向是四面八方的，呈立体的和水平方向的。这些“舞步”是依赖于公司内部的互惠系统。执行型领导及管理者们一定要创建出这样一种环境来，在里面，每个人都能感受到自己是这个大整体的一部分，每个人最终一定会因为自己所做的贡献，获取某种形式的奖励，无论是以金钱形式或是非金钱形式。这是一个实际上彼此互惠，承认每个人对更大利益做出贡献的公司。
正直不可少
无论是在信息共享中或是在行动里，正直性一定要表现出来。很少有什么事情比正直更重要。正直的人很显然“代表”了某些比他们自身更伟大的东西——一种信念，或者是一套核心的价值观和理想——而且他们的行动真实地反映了他们的信念。他们言行一致，这反映了他们的理想。他们表现自己价值观的方式始终如一，追求自己的目标时不屈不挠。作为一位管理者，正直意味着说到做到。夸夸其谈而不能以身作则的管理者不会赢得下属的信任。管理者对于自己所倡导的品质必须身体力行。
一个缺乏正直品性的人很可能会做出符合自己私利的决定。他很可能专注于单位内部的斗争，或者为他认为管理者想听到的东西所驱使，或者受自身利益的驱动。换言之，缺乏正直品性不仅仅是一个道德问题，还对组织的有效执行构成了明显的威胁。
作为领导者，尤其是执行型领导者，如果你希望自己的组织以一种符合道德的方式运作，那么你就需要表现出正直的品性，为其他人树立很高的行为标准。如果你的下属没有在管理者身上发现这些行为标准，他们便不会主动地努力达到你所要求的标准。任何时候，如果管理者言行之间存在差距，其个人威信便会受损，有时代价可能会超出管理者(及其单位)的承受极限。
像所有的管理者一样，韦尔奇不但是企业的管理者，而且也是卓越的管理大师，他在公司始终保持正直、威严、尊敬的人格，使全体员工肃然起敬。正像他自己所说：“道德是做人的尊严。”他的道德已深深影响到通用的员工内心。
“正直”这个词在通用的价值观里必不可少，但不幸的是，对杰克·韦尔奇和通用来说，员工的道德问题成为公司面临的最复杂和最困难的问题之一。韦尔奇意识到道德的败坏过去已发生得不少，相对通用在经营业绩上面的成功来说几乎没有哪家美国大公司像通用这样承受了如此多的道德问题。
但是，让人们感到惊讶的是：无论何时丑闻出现，韦尔奇总是能运用他高超的、及时的、合情合理的管理艺术去化解问题。对于这类问题，韦尔奇很有一套。首先，他会迅速将肇事者开除出通用。其次，昭示未来的肇事者都将落得同样的下场。最后，让每个人都知道他本人与此丑闻没有关系。
韦尔奇的一个天赋是他始终能与公司的道德问题保持距离，这样表述他对正直的定义：“正直是我们事业成功的基石，我们产品与服务的出色质量、我们同顾客与供应商的真诚关系，最终使我们赢得竞争。通用追求的竞争优势始于正直，止于我们对伦理道德的承诺。”
韦尔奇的人格魅力影响着通用电气的每位员工，他的道德观，也深深影响到员工的心理和行为，形成统一执行力。
