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第6章 营销革命(1)

1向潜规则开炮

——不付款不发货的格力制度

有一份对国内150家专业公司的调查显示,在回答最渴望得到哪方面的帮助时,竟有132家公司首选“有效的营销方法”,中国企业营销乏术的窘境溢于言表。

一直以来,中国企业在营销方面主要学习于两个方面:

一、向跨国营销公司学习营销策略。跨过公司给中国带来了全新的营销管理,也同时为中国本土培养了大批人才。它们塑造品牌的全过程,无论是营销策略的制定、营销网络的构建,还是营销人员的培训、营销活动的实施,以及营销工具的运用,都成为我们模仿学习乃至追赶超越的目标。

二、学习国外先进的营销理论。比如科特勒的《营销管理》,是每个研究营销的人都必读的读物,相当多的中国营销人就是读着他的这本“营销圣经”走上职业道路的。整合营销传播创始人唐·舒尔茨则成为当前中国营销人引用频率最高、最时髦的专业词汇之一。

要解决中国企业营销乏术的困境,与世界先进营销思想进行广泛的接触与对话是必须的。但是,我们也要清醒地认识到,任何现象的出现,都不是孤立的,它的背后一定有着推动它出现的更深厚的背景,如果不能了解这个背景,就简单把人家的营销模式拿过来用,可能会适得其反,学到了形而没有学到对方的精神。

在“道”与“术”之间,中国人似乎更喜欢把“术”直接拿来用,而忽略了“道”的重要性。其实,不懂得“道”,又怎么可能会有“术”。“术”不过是“道”的一种表现形式,同样的“道”,可以延伸出不同的“术”的形式,抓住了“道”,“术”就是水到渠成,自然显现的了。

以董明珠为例,根据我的研究,我几可断定她在创造各种营销奇迹的时候,并不具备深厚的营销理论基础。可是,她为什么能够创造出种种营销奇迹?因为她是从营销第一线出来的,她深深地掌握了“道”,所以她即使在“术”的层面随意变化,也总是给人石破天惊的感觉。

比如董明珠坚守的“先付款后发货”,她为什么这么做,又为什么能成功?因为“先款后货”才是顺应商业原理的“道”,顺道者生存,就这么简单。

先发货后付款,大约是中国零售行业普遍存在的一种痼疾。中国的商人,特别是制造厂商,一谈起此事无不摇头叹息。董明珠之前,空调业也是普遍存在先发货后付款的现象。这本来是行业的潜规则,大家虽然无奈,但产品总要销售出去才能产生利润,也只好接受了这个现状。

偏偏董明珠不信邪,非要打破这种不合理的现状。做业务员的时候,她给自己定下了规矩:不付款,决不给对方发货;做经营部长的时候,她给所有的业务员定下了规矩:款到才能发货。

虽然“款到发货”是国际通行的惯例,可一向标榜要和国际接轨的中国企业,偏偏在这一点上无法接轨。因此而产生的各种三角债,也就成了中国企业普遍存在的现象。

一位经济学家算过一笔账:假如现在有两个销售人员,其中一位对客户还款能力要求很严格,某月销售额100万元,三个月内回款100万元,回款率100%。而另一位则不管客户信用程度如何,当月销售额150万元,三个月内回款140万元,回款率93.3%,但存在呆账10万元。假设该产品利润率为10%,忽略时间价值等因素,前者获利10万元,而后者仅获利5万元(本应获利15万元)。

一些企业在买方市场竞争激烈竞争中不知所措,抱着“有奶便是娘”的心态,往往还不了解客户的底细,就急于和对方成交。这样尽管销售额攀升,但企业最后却没多赚钱。而且,如果成交量巨大,一旦成为呆账、死账,企业有被拖垮的可能。

因三角债而死亡的企业,在中国也不算少数。根子上的原因就是“先发货后付款”的交易方式。

董明珠之所以单枪匹马也要向这种行业潜规则挑战,实则是因为她饱受过这种规则给销售人员带来的压力。她刚到格力做营销工作时,曾经用了整整40天时间向一个赖帐者追债,个中艰辛终生难忘。为了防止此类悲剧重演,她从1994年负责公司营销工作以来,一直坚持“款到发货”的原则。

原则一出,业界一片哗然。在很多人的思维里,产品制造商是要求着经销商的,没有经销商的渠道,产品就无法卖出去。而且,先发货后付款早已成为行业惯例,董明珠此举,明摆着是要颠覆这种行业潜规则。

大大小小的经销商找到朱江洪告状,有的大经销商甚至威胁道“有她没我”。没想到董明珠软硬不吃,面对经销商的威胁,她针锋相对:“有我没他!”对很多企业来说,大的经销商对他们的产品销售起着举足轻重的作用,一旦得罪了大的经销商,产品的市场份额可能就会大大缩水。

朱江洪对这种挑战行业规则的做法也感到有点压力,他找到董明珠商议:“是不是可以补完款,先发货再收钱·”董明珠微微一笑说:“好啊。”结果款一到账,货却把住不发。董明珠说:“要货·先拿钱来。”

面对别人的指责与怀疑,董明珠振振有词:“就算别人全这样,我格力也偏偏不。”即使100次撞墙头破血流,董明珠也要撞10l次。欠款这堵破墙一定要倒。

事实证明,一切不合理的规矩都是纸老虎。只要你有胆量去戳它,它就会倒掉。在董明珠的坚持下,在一片反对的声音中,格力不但做到了款到发货,而且还使格力空调的销售保持了持续增长的势头。

事实上,自1997年至今,格力不但没有一分钱应收账款,也几乎没有任何的银行贷款,这使格力被人们称为“不需要银行贷款的家电企业”。

董明珠能够创造如此奇迹,还要归功于她对管理制度的严格执行,以及对业务员的严格要求。虽然她是被同事们公推上任为经营部长,但是同事们谁也没有想到,董明珠一上台,就立即变得“翻脸无情”。要知道,同事们之所以推举她为经营部长,一方面是因为她在负责安徽、江苏两省市场时,成绩斐然,有目共睹;另一方面,大家还抱着或大或小的一点私心:董明珠做业务员时,给人的印象是非常随和。如果推举她为部长,大家也许在以后的日子里能得到“特殊照顾”。

可是,董明珠让那些对她“寄以厚望”的同事们非常失望。上台之后,她不但非常张扬地要到了“财权”,使经营部内部的管理走向规范化、透明化,还进一步严格规定业务员不许无款提货,更无权调拔产品、超额发货。

这一规定让推举她上台的同事们大失所望,甚至气愤异常。董明珠可不管大家对她怎么看,她的心里只有一个想法:既然大家推举她为经营部部长,她就要为公司负责,而不是为某些人负责。她已经在查账中发现,很多地方,南宁、江西、重庆……都出现了一些不明不白的帐。更严重地是,业务员手中掌握的空调库存量怎么也对不上号,公司反映货发出去了,而经销商却说没收到。问题非常严重。董明珠也是做业务员过来的,她知道各地仓库大多都在业务员手里,他们可以自由处理手中的库存,甚至可以私设账号,将卖空调的钱直接打到个人的帐上。

格力刚起步时,给了业务员很大的灵活度,他们常年在外,工作完全靠自觉,具体干什么公司也不过问。其实,不光是格力,这也是很多管理不规范的企业所共存的现象。这种现象所导致的后果就是,业务员由于没有任何约束,在利益的驱动下,他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。自己公司的业务员,却在同时卖着竞争对手的产品,这是任何公司都难以容忍的。这不但损害了公司的经济利益,也严重影响着公司的声誉。而且,这些业务员由于没有约束,只要经销商和他们关系好,就能够不拿钱先提货,以至于公司货发出去了,款却总是不能及时结清。

对这些情况了如指掌的董明珠下了命令:清理、关闭全国各地格力电器库存房,所有帐务对清,业务员手中的所有欠款也必须限期追回。

董明珠亮出了她的底牌:我能做到江苏、安徽两省没有应收款,你们也必须做到!

还有一点是这个制度能够得到成功的因素,那就是在格力如此“霸道”的规则之下,是格力对经销商的“售后服务”,这也是董明珠做业务员的时候就能“款到发货”的原因。

当初刚到安徽市场,董明珠首先想到的不是如何把货铺出去,而是对方会采取什么样的方式。经过追债之苦的董明珠,已经在内心下了一个决定:不付款,她绝不铺货。

功夫不负有心人,董明珠在遭受了无数次白眼之后,终于找到了一家愿意先付款的客户,而且,对方一下就打给了她20万现款。

货铺完了,董明珠并没有就此松了口气,对她而言,发货只是成功了一半,要向大获全胜,她还要帮客户把货卖出去。唯有如此,她才能让“先付款后发货”的方式大行其道。

货到以后,董明珠竭尽全力帮助客户销售,结果,这个1992年的夏天,不仅那20万元的空调销售一空,而且对方又进了一批货。这一次,没等董明珠开口,对方就主动说:“你放心,还是老规矩,先付款后发货。”

一场挑战行业规则的举动就这样获得了成功,虽然艰难,但影响深广。

其实,无论是款到发货还是货到付款,都有一个基本的前提需要双方遵守,这就是诚信。无论是哪种付款方式,只要有一方不讲诚信,另一方的利益就会受到损失。而之所以“款到发货”能够成为国际惯例,是因为它更符合风险平衡的原则。

这是因为一旦工厂做完了订单而买方意外原因而取消订单,卖方是全部损失承受者,他的货如何能变回“货币”然而,如果是工厂出了意外问题做不出货来,可将货款退回。双方的损失最小。

当然,也有一些企业不讲诚信,先把钱忽悠到手,然后就玩消失,或者在原来的很多承诺上打折扣,这时受到损失的就是付款方了。

从整体上来讲,先付款后发货是一种更公平的原则。不然,以老外的精明,又如何会把它当成惯例?

所以,董明珠的成功,有着必然的因子在里面。她看似用一个人的力量在挑战行业规则,而事实上她不过是在用“正义”战胜“邪恶”。遵守客观规律的人,总是易于获得成功。

而更重要的是,当我们还在认为格力的成功是采取了这样那样的模式时,我们却忽视了格力最基本的做事准则:诚信。一家不讲诚信的企业,再好的模式也救不了它。

2抓住经销商的“心”

——返利策略让经销商趋之若鹜

格力最常用的返利措施有两种,一种是“淡季返利”,一种是“年终返利”。

所谓“淡季返利”,是格力独创的一种营销策略。它用一种非常灵活的方式,既解决了企业流动资金的问题,也更好地把经销商和企业拴在了一起。

随着销量的高速增长,每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料,生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时,银行贷款利率高达7%,格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠心想,与其把这笔钱交给银行,还不如把它用在关系更近的经销商身上。

于是,一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时,经销商向格力电器投入资金,格力电器则把生产出的空调发给经销商,这样,既解决了格力电器淡季生产资金短缺,又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处,一是格力电器保证在旺季时向其提供充足货源,二是格力电器会支付合理的利息。

这就是格力独创的“淡季返利”模式。就是这一模式,让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加3倍以上,足有11亿元。而对经销商而言,格力电器不仅保质保量供了货,还返利6000万元,这可要比他们把钱存在银行实惠多了。

就是这一销售政策,大大刺激了大经销商加盟格力电器。由于经销商淡季向厂家打款可以拿到更有竞争力的价位,而且旺季提货同样享受淡季的价格优惠,他们不可能不趋之若鹜。

而且,能够在淡季投入巨资的,必定是销售大户。不管资金来源于存款还是借贷,他们在淡季的投入,无形中已经扩大了格力的销售市场。

不过,这种方式对于大户而言,是存在一定的风险的。由于空调是季节性产品,谁也不敢保证下一个旺季是否是高温天气,一旦出现“凉夏”,压在仓库的空调就难以销售,资金流动自然就会成为问题。

反之,格力也在“赌”,赌老天爷的仁慈,赌大户的胆量,赌竞争对手的失误。风险很明显,一旦策略失误,就会出现经销大户反水的现象,到那个时候,格力再想和经销商衷诚合作,就难以有吸引力了。

不过,格力并不是盲目的在赌,它还是持有几张底牌的:

一、格力的品牌号召力正日渐增强。旺季总会到来,格力空调在产品差异化方面具有明显优势,为消费者提供了更多的价值并且被越来越多的消费者认同。也就是说,格力空调已经具备了一定的消费者市场。

二、在以往和大户的合作中,已经有相关成功的案例供大家作参考。很明显,现实的案例更有说服力。

三、制度创新优势。格力电器率先采用淡季返利,竞争对手及时反应过来,也难以迅速加以模仿。

格力的淡季返利政策,可谓一石二鸟,既解决了淡季资金的需求问题,又牢牢地把经销商和企业绑在了一起。经销商由于已经把资金投进了格力空调,就很难有更多的资金去做其他品牌,这对格力肯定是一个好事情。

1996年,格力在销售策略上发展出了貌不惊人但更加致命的新式武器——推后一个月进入旺季。

旺季与淡季的分法,既无法定认可又无科学论证,更多是一种约定俗成和思维惯性——即4月至8月是旺季,9月至3月是淡季——淡季卖低价,旺季卖高价,利用价格信号来调控供求弹性。“聪明的”厂商就在利益的追逐中达成“同谋”:经销商提前调集资金,在旺季到来之前大量吃进,在旺季到来后再卖出去;制造商则想早点把旺季价格提前,把赚钱的月份提前……

格力突出奇兵:淡季价延长一个月!这意味着,两个百分点的价差让格力少入账好几千万。

经销商虽然精明,但却精明不过董明珠。和经销商的精明相比,董明珠更有点大巧若拙,大智若愚的味道。她这怪招一出,经销商无不迎风而倒,败于手下。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调,分别是美的、日立、格力,按4:4:2比例进货。现在格力突然延长淡季一个月,也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候,他却仍能够以淡季的低价格在格力进货。这家公司的总经理立即打电话告诉部下,全部进格力,并一下打了8800万给格力。

众多的空调生产商这才回过味来。多年来,他们一直都在研究格力的经营策略。这一次当他们醒过来的时候,又已经晚了——经销商的钱都已经打到格力的账上了。他们只能再一次发出长叹:“董明珠也忒狠了——这么多年,我们怎么就没有想到这一招?”

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