这种大公无私的精神很难被人们理解，甚至会被人们称为神经病。因为在一个商业文化弥漫社会的时候，这种人很少了，少到凤毛麟角。而董明珠的幸运就在于，她碰到了一个和她有着同样理念的人，这个人不但能够理解她，还能够决定她在公司的发展前途。
所以，当董明珠高傲地说“没有我，就没有格力的今天”的时候，我们无法不承认，没有朱江洪，也就没有董明珠的今天。而没有董明珠和朱江洪，也就没有格力的今天。是他们两个人，挥举着大旗，领导着格力走向了今天的辉煌。
3致胜的武器
——格力小模式和格力大模式
2006年，很多品牌在市场上踌躇不前，格力却逆势而发，不但继续保持了其销售的大幅增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。2004年国美、格力对抗时，很多专家曾提出，格力如果脱离国美这样的全国家电连锁商，必死无疑。现在，格力却用事实证明了自己不但没有死去，还活得比以前更好了。这自然让其他企业、以及众多的媒体感到疑惑。他们再次把焦点聚集到格力身上，以期找到格力成功的因素。
辩论的结果又回到了以前的答案：格力能够有今天的成绩，归功于格力模式具备其他模式不可比拟的优势。
什么是格力模式？通常意义上的格力模式，指的是格力的营销模式，该模式曾被经济界和理论界称为“21世纪经济领域全新革命”。该模式的缔造者，就是被称为“营销凤凰”的董明珠。
1996年被喻为家用空调业的“第一次全国大战”之年。时任格力电器经营部长的董明珠没有睡过一个好觉，手机24小时开通。市场的无序竞争以及罕见的凉夏，已使价格战打到了“死亡之谷”。“除非按我说的马上降价，否则格力今年死定了！”一位格力经销商扬言。
而另一方面，由于刚从买方市场转入卖方市场，市场机制缺失，群雄四起，诸侯割据。以格力湖北市场为例，格力原来在湖北有4个销售大户，号称“战国四雄”，为抢占地盘，竞相残杀，同根相煎，不仅四败俱伤，而且极大地扰乱了格力的价格体系。
“凉夏血战”的结果，最终导致了大多数经销商和厂家血本无归。在这场血战中，格力虽然依靠人情的力量杀出重围，但最终无序的市场竞争还是使格力的经销商无利可图。1996年年底，格力忍痛拿出1个亿补贴经销商。
痛定思痛后，格力意识到，恶性价格价不仅损害了品牌的声誉，而且低廉的价格也将使经销商无力承担对消费者的售后服务，最终导致消费者的根本利益受到损害，整个行业倒闭！
经过深思熟虑后，董明珠做出了“把大家捆在一起”的决定，并开始了全新销售模式的探索与实践。1997年，格力联手湖北四个大户成立了第一家以资产为纽带、以格力品牌为旗帜，互利多赢的经济联合体——湖北格力空调销售有限公司，统一市场、统一渠道、统一网络、统一价格、统一服务，树立了市场规范竞争的典范。
果然，第二年，湖北格力笑了，格力空调在湖北销售大增40%，销售额达5.1亿元！
第二级、三级经销商也笑了，因为他们的销售也“水涨船高”，共同致富了！
四川销售公司总经理喻筠曾评价：“这种模式不仅在化敌为友，统一掌握区域市场、确保厂商利润等方面发挥了极大的优势，而且这种有别于办事处、不同于大户制的与厂方紧密结合型的销售模式完全实现了本地化经营的特征。因而对规范市场提升销量极见成效。”
这就是格力模式的由来。其实，人们常常谈论的格力模式，应该叫做“格力营销模式”，而我，则把它叫做“格力小模式”。
由于2006年市场行情的低迷，在2007年新的年度开盘，一些企业在调整市场策略时，就把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆学格力的势头，包括像美的这样与格力同属行业第一集团行列的品牌，也准备在各地试点，推出自己的区域销售公司。
放眼国内的几大空调厂家的渠道模式选择，称得上各具特点。海尔此前是自建渠道，用自己的队伍做销售，但后来加强了与国美、苏宁的合作，目前是与家电连锁合作最为紧密的空调企业。美的、春兰、科龙的营销模式则相对灵活，既实行区域代理制，又加强与国美、苏宁等零售终端合作，还有直营店。志高、奥克斯、海信等二线活跃品牌基本上都是采取两条腿走路的方式，寻找适合自己的市场通路和渠道模式。
在多年的市场实践中不论采取哪种市场通路和渠道模式，现存的各个品牌都有了长足的发展。但是，随着国内市场上家电连锁崛起，在家电连锁相对强势、张扬的行事作风面前，除了海尔这样品牌优势比较明显的企业，多数企业都遭遇过“连锁降价，厂家买单”等强权合作。厂家之所以无奈的接收单边的“不平等条约”，是看重家电连锁这一新兴流通渠道的优势地位。
而随着2004年格力对国美的叫板，业内人士都认为，格力之所以能够这样做，首先，基于自身渠道信心的把握。而此信心正是其前期所设定的“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济利益关系所构筑的坚实后盾，有了叫板的资本。其次，国美素以低价为主导，往往不按常规出牌，从而搅了格力苦心经营的价格体系的局，显然这一点格力是不能够容忍的。
两年过去了，与家电连锁分道扬镳的格力，不仅在销售上没有受到抑制，反而在市场上越发强势。在2006年度，众多品牌受到多种因素的影响，纷纷陷入调整，格力趁机扩大了市场的份额，在销量上逐渐拉大了紧跟其后的美的的距离。
因而，多数厂家认为格力能够摆脱家电连锁的限制，走出自己的发展道路与其“股份制区域销售公司”模式是密不可分的，说明了该模式具有很强的生命力和优越性。格力模式则成为很多企业调整思路的首选。一些品牌原来就有过这样的尝试，现在开始扩大了推广的范围。
美的空调在重庆则借鉴了格力的模式，在当地与几家大的经销商合资组建了销售公司，把主导权交给当地经销商。借鉴格力的模式过去在美的只是个案，并没有得到普及。而现在，美的却希望能够深入这种模式了。
其实，格力的销售模式，也就是格力小模式并不神秘，其能够成功可以归因于以下三点：
一、淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。格力的年终返利，也是一种有中国特色的销售模式。在外国，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得到了拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。
二、格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性的发挥，以及当地文化的把握及人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。
三、以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。与很多企业今天这样一个政策明天又是那样一个政策不同，格力的整体思路比较明确，政策的延续性比较强。
在这三条中，格力模式有别于其他企业的核心就是“股份制区域销售公司”。区域性销售公司就是很好地把厂家、经销商、消费者三者的利益结合起来。在市场经济中，发挥主体作用有三个要素：厂家、经销商、消费者，哪个放在重要的位置，不同厂家有不同选择。但是整体而言，中国的消费者并不是非常理性的，相关认知也比较低，加之信息不对称因素，消费者很容易受商家的左右，厂家知道产品的好坏，商家也知道，但消费者不知道。
同时，格力此举也解决了企业员工的忠诚度的问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作，没有实质的股权等利益纽带，被派驻人员多以“职业经理人”的角色参与市场和管理，那么企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。
格力的营销模式既然并不神秘，那么它可不可以复制？我的回答是“可以”。其他企业复制了这种模式，是不是就一定能够成功？我的回答是“不能够”。
假设一位学生考上大学，我们会不会把他的成功归结于某一科考得特别好？假设这位学生数学100分、物理100分，其他的都不及格，它能考上大学吗？
当我们过于狭窄地把格力的成功归结于它的营销模式的时候，是不是也犯了这种错误？
假如复制了格力的营销模式，就可以带动自己企业的市场销售，那我们是不是同样可以认为，只要复制了西方比较成熟的管理经验，我们的企业管理就能变得更好？
事实显然并非如此。西方管理在中国本土化过程中的处处碰壁表明，有更多的因素影响着企业的发展，“渠道为王”是一种过时的、极端的思维，如果把宝都押在渠道上，结果只能是一塌糊涂。
格力能有今天的成就，独特的营销模式固然是很大的原因，其他的因素也不可忽略。我们甚至可以说，如果没有其他的成功因素，仅仅具备了营销模式的优势，格力不会获得今天的成功。
经过研究分析，我把格力的成功归结于“格力大模式”。所谓“格力大模式”，我认为应该包含以下内容：
一、格力独创的营销模式
二、格力的专一化经营模式
三、格力坚持自主创新的模式
四、主动寻求变化的思维模式
五、格力的人才培养模式
六、以诚信为核心的企业文化
七、独特的大工业精神
这其中任何一个因素的缺失，都可能导致企业的不成功。而营销模式，在这其中也不过占了七分之一的功劳。仅仅复制了营销模式，而忽视了其他因素的重要性，又怎么可能获得成功？
从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还有产品规划、品牌建设、企业文化建设。与营销模式相比较，产品似乎更为重要。产品是企业赖以立足市场的最根本的，所以营销专家一再提醒我们，产品第一，营销第二。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。
格力是中国家电行业惟一走专一化经营道路的企业，因为专一，格力无法像其他企业那样可以把风险分散到各个产业，这个产业不赚钱了，还有其他产业支撑。格力因为没有这种优势，所以它势必要把空调的质量做到最好，否则它没有其他产业的支撑，产品又没有竞争力，最后只能死掉。
所以，当大家认为格力的成功缘自它的渠道模式时，却忽视了格力的空调在质量上是最具有竞争优势的。
渠道为王的时代慢慢成为过去，产品供过于求的时代已经来临，忽视产品质量，幻想在市场上赚一把就走的企业不可能长久。那种认为靠渠道优势就能坐稳天下的思维，会慢慢地被清入垃圾箱。
我们必须认识到，格力能够成功，格力小模式只是其中一个因素，格力大模式才是其成功的真正原因。不这样认识，我们就无法去客观地分析、学习格力成功的因素。
即使是营销模式，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，销售模式也应该是多样性的，适合格力的也未必适合其他企业。格力模式也不能包打天下，切合自己的实际才是最好的。美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢·弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。
