同样是在这一年，在销售年度结束时，格力又出了一个让经销商欣喜若狂，让竞争对手大惊失色的怪招——在经销商没有任何思想准备的情况下，格力电器突然拿出了1.5亿元利润奖励他们。这一“惊喜返利”的举措使经销商信心进一步增强，为下一年继续推行淡季返利、年终返利埋下了有力的伏笔。
其实，年终返利的策略，格力在上一年就开始采用了。1995年，格里拿出了7000多万元的利润还给经销商。1996年的年终返利之所以让经销商欣喜若狂，是因为这一年的旺季出现了凉夏，很多经销商不赚钱甚至亏本，格力为了顾全大局、保证经销商的利益，这才拿出了1.5亿去补贴商家，使每个经营格力空调的商家都没有亏，有的甚至还能赚钱。
两种返利模式的交互采用，使大户经销商认识到销售格力空调不但有较高的利润空间，并且销量越大，就能获得越多的年终返利。商人为利润而存在，当他们认识到了这一点，纷纷毫不犹豫地拿出了更多的资金去发展下限经销商。
经销商的这一举动意义重大。因为二三级的经销商往往会由于自身的利益，放弃原来的供货商而跟着大户跑。大户销售网络扩张的过程，实际上也就是格力销售网络扩张的过程。仅仅两年的时间，格力空调的产销量由第八迅速上升为第一，大户的作用不容忽视。
如果说格力模式的成功是依靠“淡季贴息返利”和“年终返利”稳住了加盟商，这只是一种格力模式实施方式。格力模式是一个好的创意，但是要将一个好的创意实现，并取得预期的效果，并非一件容易的事情。这就需要一个好的团队，需要诚信作基础。也正是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，聚拢了一批大户经销商一起打拼市场，最终实现了共赢。
同样的模式，不是每个企业都适用。当经销商碰到不良的厂家时，他们所要承受的损失，也会让人惊愕。而乐华空调，就曾经导演了这样一幕诈骗钱财的故事。
2002年9月份，乐华空调率先在印尼召开了2002年市场庆功会及2003年度订货会，出于对乐华空调的良好合作基础及宣传的信任，代理商纷纷投入了淡季预付款，截止到2002年12月31日，全国仅河北、上海、重庆、浙江等近10家经销商对乐华空调的预付款就近亿元，上游供应商还有1.5亿元。这其中，河北乐华空调器销售公司被拖欠2200万元、浙江省兴合华夏家电有限公司被拖欠1050万元、重庆金马电器制冷有限公司被拖欠900万元、湖北武汉金石经济发展有限公司被拖欠800万元……至2003年5月中旬，乐华空调大老板吴少章开始藏匿躲避债权人。巨额拖欠款使不少企业经营十分困难，有的企业甚至面临破产的威胁。
据后来参与调查的律师介绍，吴少章涉嫌存在下列违法行为：
首先，乐华注册资本涉嫌虚假出资，且经营过程中主要大股东存在抽逃资本行为。
其次，吴少章涉嫌通过集团内部和外部无任何业务往来相关联营公司大量、恶意抽逃资金，涉及金额近3亿元，造成企业资金链断裂。
此外，吴少章还涉嫌会计信息严重虚假，误导银行及业界对乐华空调真实财务状况的了解，致使众多代理商及银行资金被骗。而在供应商付款过程中，吴少章还存在大量的开具空头支票行为，涉嫌金融票据诈骗。
被拖欠巨款的经销商一致表示，造成此次事件的罪魁祸首，就是格力独创的淡季投款贴息惯例。
这显然不是人们愿意看到的结果，问题是，当事情发生了的时候，我们是该怨制度还是怨人？为什么在格力不会发生这种现象？
说到底，制度好不好用，归根结底还要看执行制度的人。同样的这个制度，经销商同样会给厂家带来不良的影响。
经销商是为利润而存在的，对他们而言，哪种产品赚钱就做哪种产品，他们没有义务只忠诚于一种产品。况且，年终返利政策的存在，使他们认识到哪怕是低价倾销产品，只要年终返利，他们也能赚到利润。
在这种思维的引导下，经销商低价倾销产品就成了一个不可避免的趋势。为了利润最大化，一些人盲目追求市场份额，竞相压价，不但扰乱了厂家制定的市场价格，也给二三级经销商带来了很大的销售压力。
出现这样得结果，对厂家非常不利。由于二三级经销商没有足够的资金实力和大户进行竞争，最后纷纷关门歇业。而资金充足的大户凭着市场的不断扩大，迅速成长为超级大户。羽翼渐丰的超级大户继而以自己的“大”向厂家施压，讲条件、要利润，甚至要挟厂家按他们的意志行事。
格力开始了“打击大户、发展大户、均衡大户”的应对策略。
打击大户是针对那些凭着自己对市场渠道的控制来要挟厂家的经销商。面对一些大户咄咄逼人的不合理条件，格力毫不含糊地进行了拒绝。董明珠更是绝地反击，不但拒绝了所有不合理的要求，而且还强硬地清除了格力最大的经销商。
跟格力最大的经销商取消合作，这件事震惊了格力所有的经销商，也在行业内产生了轰动。毕竟，厂家大都不愿意结束与大经销商的合作关系，虽然大经销商不易控制，但也是给厂家卖货的主要力量。
董明珠有她的想法，有的大户要是不清除，只会损害更多销经销商的利益，而一旦惹起众怒，再处理这样的大户就晚了。董明珠明确告诉与她合作的经销商：不让这样的大户做，可以给大家创造更好的经营环境。否则他一个劲冲击各地市场，大家的生意还怎么做？
发展大户是继续培养大户，包括那些实力弱小，但对格力十分忠诚的中小经销商。
均衡大户则包含两层意思：一是划区域经营，二是在一个区域内培植多家大户。
从1996年开始，格力采取一系列具体策略，实施条码管理制度，调整和维护这一新的营销模式：
一、实施局部代理制。各省会城市发展3到5个经销商，中型城市发展1到2个经销商，从各个方面扶持他们，保障其销售格力空调有合理利润。
二、调整淡季销售政策。完善条款，促使经销商为获取丰厚回报而加大推销力度。
三、完善年终返利政策，激励经销商更多地销售格力空调。
四、大力支持经销商，在销售服务、广告宣传、售后服务等方面提供各种方便，帮助他们提高在当地的知名度和美誉度。
五、采取多种措施保障经销商利益，进行有效的市场协调、价格协调，防止经销商之间发生恶性竞争。格力给每一台出厂的空调都打上了条型码，以防止跨区域销售。
通过这些具体措施，各级经销商的销售热情又上来了。不过，改良总是难以消除根本的问题，新的问题在不久后又出现了。
由于一个区域有多个大户，为了争夺市场，他们之间不断进行争斗，就是二三级经销商也为了争夺市场而摩擦不断，纠缠不休。而且，一些小的经销商被扶植起来以后，也不由自主变得得意忘形、贪婪狂妄，重新走上了大户嚣张的道路。
既然改良的措施行不通，那就需要改革，制定新的营销模式。格力营销的出路，只能在于变革。
3笑傲江湖
——联合代理模式推动格力的飞跃
联合代理模式，它的主要特点是由厂商联合组成区域性品牌销售公司，统一渠道、统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。
人们通常所说的格力营销模式，主要就是指这种“联合代理”模式，也称区域销售公司模式。核心内容就是以资产为纽带，品牌为旗帜，把一个区域内多家大户捏合在一起，成立专营格力品牌的股份制销售公司，负责当地市场全部开拓、管理和服务。
这一模式的出现，却是得益于空调大战。
1996至1997年，格力原来在滨州有四个一级批发大户，他们的业绩都很好。但是，在1996年的空调大战中，这四家为了抢占地盘，开始竞相降价同根相煎，几个回合下来，不但大户之间元气大伤，格力空调的市场价格也被冲得七零八落。最终，商家肉痛，厂家心痛。
有感于惨重的代价，1997年，这四家自愿走在一起在格力电器副总董明珠的牵头下，以资产为纽带成立了湖北格力电器销售公司，四家变一家，原来的四家现在成了股东，总经理由大家推举，董事长由董明珠担任。大家以股本为基准，共担风险，共得利益。业务上不分彼此，把各自的网络收在一起，统一价格对外批货。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放弃。这样一来，不但价格得到控制，大家原来用在内耗的力量全部用来开拓格力市场，不断博弈后，厂商之间终于达到目标一致，共进共同，最终实现利益基本一致，“股份制区域性销售公司”这一独特的模式宣布诞生。具体讲就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资组建销售公司结成“利益共同体”，共同操控区域实施，从而把区域内大的经销商捆到了自己的船上。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。说到底，就是把渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场。
很快，格力用这种方式统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达45％，销售额突破5亿元，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。
随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。
从1997年开始，在董明珠的带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，发展迅速，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。
至此，“格力模式”开始被人们斤斤乐道，很多人都把“格力模式”集中在“厂商合作模式、营销模式”领域内进行讨论，这一定程度上掩盖了事情的真相，从第三只眼——“经营层面”来分析，思路会开阔很多，实际上，所谓的“格力模式”，本质上是连锁经营的模式。
渠道发展一般会经历以下两个主要阶段：
一、批发时期：由批发商，即所谓的经销代理商占有渠道的主题位置，批发市场林立，是一个行业渠道发展的初期，属一种粗放的商业流通；
二、终端服务时期：竞争的加剧，厂家开始关注整个流通渠道的规范，同时厂家和商家开始关注消费者，最靠近消费者的终端开始作用突显，自然“终端决胜”、“得终端者得天下”等等言论开始成为主流，在此背景下格力通过品牌、资金的输出，格力的“股份制区域性销售公司模式”开始诞生，以整合代理商大户，规范终端市场，这实际上是一种加盟连锁的方式，各区域分公司实际上是格力这个总盟主在各区域的分盟主.
与此同时，随着终端的日趋重要，一些专业零售商取得了迅速的发展，通过连锁经营的模式，复制经营模式，迅速拓展自身连锁版图，连锁巨头逐步形成，逐渐在厂商博弈中取得话语权，商业资本开始崛起，如家电连锁业的“美（国美）苏（苏宁）”。
连锁经营是企业的一种行为方式，与企业开分公司和办事处，有类似之处，连锁经营是企业的一种组织结构设计，更是一种组织形式，它不属于商业层面，而是属于经营层面的东西，商家可以基于渠道进行连锁模式的运作，厂家当然也未尝不可，格力的连锁模式运作，也并非多此一举。
我们将连锁经营称为一次商业革命，是一种“大流通”，如果非要讲“新旧模式”的话，连锁经营应该称之为“新”，如此看来，“格力模式”与“美苏”的连锁家电大卖场同是连锁模式，“格力模式”的诞生可谓顺大势而为。
让我们看一下格力模式为什么有如此大的威力：
首先看一下它的组织结构。
一、省级合资销售公司。即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。
二、区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
三、零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
再看一下格力的渠道分工：
一、促销。格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
二、分销。分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无需格力过问。
三、售后服务。由合资公司承担并管理，它们或自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。
