全球化浪潮的冲击，使越来越多的中国企业站在多元化的十字路口。事实上，越来越多的企业开始放弃以前的单一化战略，投向多元化的怀抱。这份名单曾经包括：海尔、TCL、美的、联想、春兰、创维、格林柯尔、五粮液、蓝星等。
比如，美的的掌门人何享健也放弃素来坚守“咬定家电不放松”的立场，巨资进入汽车业。2003年8月，在“昆明交易会”期间，美的集团与昆明高新技术产业开发区管理委员会签订了总金额高达20亿元的“云南美的汽车整合项目”。
多元化战略背后是中国企业的“长大”梦想。TCL集团总裁李东生的那句经典传达了中国企业的一个主流声音：“大，不一定强，但不大一定不强。”
就多元化最为激进的家电产业而言，多元化正成为突破增长瓶颈的主题。
但在做多元化“加法”的洪流中，却有不少中国企业开始踩刹车，开始做多元化“减法”，比如联想、创维等。创维集团董事长黄宏生在回忆当初的多元化道路时语出惊人，他说：“有病乱投医，错上加错。”
前两年，创维也曾经在多元化的道路上试了一下水，要不是创维对多元化的态度小心谨慎，发现情况不妙立即“打道回府”，恐怕会成为多元化道路上一个新的失败案例。
2001年5月，创维宣布进军PC业，创维电脑科技公司也应声落地，这家公司是黄宏生长期考察的结果，黄宏生以硅谷的创业模式和薪酬模式，吸引了包括时任微软项目研发高级经理王涛在内的5名在国际知名大公司重大项目中担纲的专家加盟创维。
担任创维电脑总裁的王涛也公开表示，创维进军PC的决心很大，绝不仅仅是把PC作为一种产业补充，在不远的将来，创维电脑将形成创维集团的一个新的产值和利润中心。
但高科技崩盘让创维吃尽了苦头。到2002年3月时，从全国各地打来的电话和发来的传真传来各种不好的消息，12个电脑经销商要求降价补差或退货；与此同时，在创维的库存记录里，还有价值约14亿元的电脑堆在仓库里。
为了避免更大的损失，创维决定全面退出PC业。虽然通过种种手段，创维实现了成功控制撤退成本的目的，这次经历对创维领导人的影响还是巨大的。黄宏生曾明确表示，创维将不再考虑此前探讨过的房地产业、汽车业，手机领域也已经不再指望，创维会抓住数字电视发展中孕育的巨大商机，专心做数字电视。
同样从多元化成功转移到专一化道路上的，还有王石领导的万科。万科曾在零售、机电、印刷业务方向上取得了不俗的成绩，并被视为多元化经营的成功案例。但王石认为这种多元化会造成资源的过度分散，很难在某个行业形成规模优势。1992年年底，万科公司管理层选择房地产为主营方向，逐步收缩其他的业务。整个战略转型经历7年时间，于1999年年底完成了“归核化”过程，企业的持续发展能力得到了提升，万科经过多年持续增长也成为国内房地产行业的龙头企业。
一些企业在选择多元化道路时，并不具备明确的多元化战略规划，甚至有一些人抱有机会主义心理，这种心理最普遍的表现就是“东方不亮西方亮”的心态。而事实上，正如董明珠所说，每个行业都存在竞争，多元化所存在的风险甚至比专一化还要大。在一个专业做不好，就想到另一个专业去碰运气的行为，实际上是懒惰思想在作怪。问题并不在于哪个行业的风险小，而在于你的企业有没有抗风险的能力，有没有强势的竞争力。
虽然在理论上，多元化总是比专一化具备更多的优势，但事实证明，理论上可以行的通的东西，在现实中不一定能够行的通。无论是世界五百强还是中国的众多企业，多元化战略成功的案例寥寥无几，而实行专一化战略的企业，却总是能够脱颖而出，表现出强大的竞争力。格力如此，万科如此，每家企业都是行业里面的龙头。
而且，即使两种经营战略都能获得成功，这里面还有一个盈利大小的问题。多元化虽然能够扩大企业规模，但盈利空间却总是难以让人恭维；专一化虽然做大比较困难，但盈利空间却占有很大的优势。
以百事可乐为例，最近几年，当百事可乐公司的管理部门把业务扩展到奇多土豆片、肯德鸡炸鸡、必胜客比萨饼，把几十亿美元投入了饭店等资金密集型行业时，可口可乐有条不紊地在其饮料基础设施上投入深度开发，使其全部利润都来自饮料业。结果，多元化经营的百事可乐雇员人数上涨到48万，仅次于通用汽车公司和沃尔马特公司，成为世界第三大法人型雇主。可口可乐公司只有3.3万名雇员，而盈利是百事可乐的两倍。
显而易见，百事可乐的多元化发展并没有给它带来效益，带来的只是教训。
和成功的多元化企业相比，失败的企业往往缺少核心竞争力。核心竞争力是指一个企业在某方面的优势，这种优势应该在一段时间不会被轻易模仿，是一种相对优势。同时，这种核心竞争力还可以应用到其他市场中去。
比如本田，其核心竞争力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的发动机产品，有了发动机，本田从摩托车进入汽车，从汽车进入汽艇，从汽艇进入赛车，从赛车进入航空，现在本田和GE正准备合作制造飞机。
这种核心竞争就像一棵大树，它不是树干、绿叶、花朵，它是树根。我们再看佳能，它的核心竞争力是光学技术，它使佳能在很短时间内能进入很多领域，并名列前茅，从打印机直到相机，它使佳能与别的企业不同，这种优势同时延伸到很多领域。
一个企业如果没有核心竞争力，就像一棵无根之木，很快就会干枯，很难长大。简单理解，我所说的这种核心竞争力其实就是在一定时期内，一种独特的，比他人做得好的核心技能，它可以是技术，也可以是别的。
多元化也应该围绕这种核心竞争力来展开。
而那些生命力强的企业，在多元化方面都有自己的特点。
以西门子和GE为例，前者活了160多年，GE则活了130多年，GE以创新和变化见长，而西门子则以稳健着称，可见企业要有自己远见和风格。
西门子决策比较慢，有时反而是一件好事，比如前几年的网络高潮，西门子一直在论证，花费了很长时间，它的风格是要做到风险最小化，结果它受冲击很小。
GE的业务中50％是金融，GE讲求变化适应环境，不断调整，它有20个大的业务部，前几位都是与金融相关的，GE一直在适应环境变化而调整自身。
反观中国的企业，做什么都是一窝蜂的上，看见别人赚钱就以为自己也能赚钱，完全抱着机会主义的心里去做企业，用商人的思维而不是企业家的思维去经营企业，失败也是情理当中的事情。
以空调行业为例，大家都觉得做空调赚钱，于是有点资金的就想做空调，结果搞得空调行业的竞争已经难以用“惨烈”来形容，最后的结局是大家一起亏损。
事实上，空调和家电行业实施多元化经营的企业大多数是“霜打额头眼已湿”。据报道：从新飞、乐华、小鸭等公司进行多元化扩张后的实际效果看，前景并不乐观。新飞宣布投资5亿元建100万台空调生产基地，最后也是只闻声，不见人；乐华宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电后，新产品上市日期却一推再推。而且，原先在多元化道路上起步较早的公司如TCL、厦华公司等早就开始了瘦身运动。
很多企业在经过了一定的资本积累之后，会走多元化发展之路。为什么个别成功，多数失败呢？主要的和根本的原因在于：从采用专一化战略向多元化战略过度是有条件的。特别是由于企业发展战略的多元化既有“仙境”的一面，又有险境的一面。只强调“多元化可以东方不亮西方亮”，“多元化可以规避风险”，“多元化可以资源共享”是只强调了多元化“仙境”的一面，而忽视和否定了险境的一面。事实上，多元化很容易使领导的精力分散，资源分散。很多企业在发展之路立足未稳的情况下，仓促转型看似分散了经营的风险，但由此付出的代价反而倍增了经营风险。所以，在实施多元化的发展战略时应采取审慎的态度。
中国市场是巨大而充满潜力的，任何一个中国企业都不可能满足消费者的多种需要，只要能集中资源和精力从某个方面去满足人们的一种需要，或一部分需求，就不仅有了生存的基础，更有了长久发展的可能。
今天在对抗外资企业打入国门的竞争面前，中国企业的最大短处就是实力不足。因此，集中和整合多种资源，专注于某一方面和某一局部并首先进行突破，就成了中国企业在国际竞争中，增强实战能力和进击能力的最有效战略。
格力的实践，生动的说明了这一点。
