同时，格力对专一化的坚守也是值得我们佩服的。因为相比于专一化，多元化似乎有着更大的诱惑，而且，专一化和多元化之间本来就不是有着明确的界限。这时，如果没有长远的战略眼光和固守原则的毅力，就很容易因为诱惑而走向多元化。特别是当专一化企业发展到一定的阶段时，就更容易面对新的市场机会和利润诱惑，这是如果没有坚定的毅力，很容易就会走向多元化的道路，陷入多元化的泥潭。
这主要有三种情况：
（1）专一化下的多元化
有很多人对专一化的理解，从战略上是清晰的，但在战术上却是混乱的，以至在具体实践中往往又陷入了多元化的泥坑。这种说起来清楚，做起来糊涂的问题是非常致命的。
尽管很多创业企业已经认识到，搞大而全的多元化经营是困难的，但到了实践中，就又回到了多元化的思维里。伸着巴掌到处乱抓，总以为会“东方不亮西方亮”，其结果是，“东方没亮，西方也黑”，这样的教训是很多的。
世界上最着名的柯达公司为了对应富士的挑战，就经历了这种专一化下的多元化的怪圈，并且吃尽了苦头。1985年柯达公司在专一化经营的过程中，开始了多元化的运作。耗资51亿美元购入了药品分部、家用清洁剂公司和临床诊断业务等三大副业基地，接着又花去了24亿美元的重建费。这一来，由于资金和力量的过于分散使柯达公司陷入了困难之中，即耗费了大量资金，又错过了开发新产品的机会。直到1993年12月，乔治·弗雪就任柯达公司的总裁，采取了四项措施“反璞归真”，出售了三大副业公司，甩掉了经营包袱，重新回到了专一化经营上来。通过专心研究同一产品的深度开发和衍生开发，才使柯达公司走出了多元化的怪圈，重振了雄风。
（2）专一化中的分散化
在实施专一化战略中另一个十分容易出现的问题是：专一化后形成经营大目标的专一，但市场或产品细分以后往往造成抓不住重点的情况。多数企业会形成一种专一后的力量分散和资源分散。这种在专一化经营中抓不住重点的情况，其实是偏离了专一化战略。
专一化战略是重点战略，战略思想和战术设计都应该抓住重点。有重点才能有份量，有份量，才能有特色。有特色才能有人气，才能有商机。这一点在国内市场开拓中显示出来，在国际市场开拓中同样显示出来。
有一个十分生动的事例说明了这一点。多年以前，国外某旅馆装了30多台格力空调，不到3个月，机身外壳出现了锈点，旅馆老板要求退货。老板的思维逻辑非常简单：再过3个月，外壳锈点将会扩散，3年后还能不能用，他们没有信心。本来，机身外壳出现锈点并不影响空调运行，如果在国内，这事算不了什么，但外国人却“借题发挥”。旅馆老板给格力上了一课：走国际化道路要按国际牌理出牌。为此，格力下决心更换外壳材料，虽然每年增加了好几千万元成本，但却获得了外国客户的信赖。
正是这种对国际市场的开拓精神和质量过硬的专注、使格力空调赢得了国际市场，覆盖了全球80多个国家和地区、成为了格力电器走向成功的基础。
（3）专一化中的无序化
专一化不等于无序化。很多企业由于实行专一化经营战略不仅表现出力量上的分散，工作重心的分散，更突现出工作节奏的散乱。这种情况，往往是由于在战略的整体策划中缺少战术的具体策划造成的。
事实上战略的整体策划是通过战术的具体策划落实和实现的，忽视了战略的具体策划，也就架空了战略的整体策划。在许多商业企业中，设计了过多的动感画面或“叫唤机器”就是一种突出的表现。满心想利用这些东西去吸引顾客，却形成了华而不实，没有达到预想的目的，这种本末倒置的情况是应该加以克服的。
在这些问题上格力是十分清醒的。格力始终坚持两个“坚决”信念：一是坚决不打价格战；二是坚决走专一化道路。董明珠说过：曾经有很多其他企业（做冰箱、彩电、洗衣机的都有）来找格力，希望贴格力的品牌，但考虑到具体情况，如人力、物力等，格力都拒绝了。格力只做空调，从家用空调做到中央空调，格力始终认为市场份额是存在的，市场是无尽的。专一化可以使一个企业始终保持压力，必须不断向前，不断进步，“在专一化上越做越好，越走越远”。在这一点上格力所表现出来的坚定和清醒是难能可贵的。特别是面对众多鼓噪者的指责“我自岿然不动”，正反映出格力战略家的气质和专一化战略运用的娴熟。
不过，对于多元化和专业化之间的关系，董明珠还是有不同于别人的看法。
在董明珠看来，不管是多元化还是专业化，关键在于企业是否具备人才、管理和技术，以及企业进行多元化的目的。假如格力抱着赚钱的投机心理进行多元化发展，那么格力也可能会失败。格力之所以走专一化道路是因为他们觉得这里面还有很多可以研究的东西，虽然是民用产品，但里面同样有科技含量。格力选择专业化，是因为市场还有需求，而不是仅仅为了赚钱。
董明珠承认，她一直不太赞成企业多元化。世界经济一体化的本质是全球范围内的深度分工，深度分工就要求企业深度专业化。每个企业为全世界做一点点，集中精力做好一种产品，才能做到世界前几名，才有资格参与国际分工。
做企业一定要想清楚一个问题：多少为大？董明珠认为，大和小，应该让“规模经济”来说话。达到了规模经济，大不大无所谓，没必要无限膨胀，过度膨胀反而会因为管理成本过度而不经济；当然，若规模太小而达不到规模经济，就应该适当做大。关于做专还是做多，就应该让“范围经济”来说话。因为专业化而丧失必要的范围经济，就是太专，就应该适当做多；离开范围经济一味地做多，这种多元化就没有优势。
格力以后会不会选择多元化道路？这是很多人的疑问。多次，董明珠说，“格力不会轻易地‘战略转移’，我们不会像那些‘超生者’，养了过多的儿女，结果精力分散、资金分散，并没有养出真正精壮的儿女。每个行业和企业都存在着竞争，多元化可能存在的风险比我专业化还要大，因为我在这个行业中做好了，我就能够竞争过别人。我不会有那种懒惰的思想，说这个专业没走好，就换个专业来竞争，你以为换了专业就一定能竞争赢别人吗？所以不是鸡蛋放在一个篮子里有风险，而是风险随时都存在，问题是有没有抗衡和预防风险的能力。因此，格力只做空调，从家用空调到中央空调，‘断了后路’会促使格力始终保持压力，必须不断向前，不断进步……”
4天堂还是地狱
——多元化仙境与企业家的眼泪
当格力凭着专一化战略的优势迅速发展，在空调行业一飞而起的时候，众多的家电企业却正在多元化的道路上四处征伐，浴血奋战。
越来越多的事实证明，多元化是一个美丽的陷阱，当企业还没有实力去进行多元化时，掉进这个陷阱，就很难再出得来。
从2006年4月份开始，号称青岛“五朵金花”之一的澳柯玛集团，在自己追求“没有最好、只有更好”的路上摔了个跟头，总裁鲁群生“下课”的新闻象长了翅膀一样从青岛飞出来，被媒体不断报道传播。澳柯玛占用上市公司资金达19.47亿，青岛市政府全盘托管了澳柯玛，并给出过渡性的发展和改革方案。而与此同时，经销商为追回货款、联合起来上诉澳柯玛的官司被法院受理。网上，消费者对澳柯玛有关产品质量和维修服务的声讨帖子越来越多，言辞激烈，甚至破口大骂。澳柯玛因陷入多元化沼泽，淡出空调市场，危机四伏。“五虎上将”损一员，“五朵金花”折一枝，青岛“澳柯玛危局”终于全面爆发。
目前，“澳柯玛兵败多元化”几乎成了业内分析人士一致的看法，在深刻解读失败原因后，都流露出了不同程度的惋惜之情。自1990年3月鲁群生掌舵澳柯玛以来，除了冰柜、冰箱等主业外，还涉及空调、自动售货机、锂电池、太阳能、电动车、摩托车、照明、电工、橱卫设备、海洋生物、IT行业、房地产等，多达几十个行业，几千种产品。这些产品仅有主业略有盈利，由于主业市场容量有限，近几年来一直处于微利状态，而多元化发展又目标分散，盈利周期过长，澳柯玛似乎成了典型的多元化失败案例：
多元化战略充满诱惑。因此理论家说：“多元化可以东方不亮西方亮”，“多元化可以规避风险”，“多元化可以资源共享”。有这么多好处的事，企业家当然是乐于实践的。
