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第28章 2美的“三步走”

第五章2美的“三步走”

突然拐弯

2005年9月11日,温家宝总理视察美的。在入门处的美的海外机构分布图面前,美的董事局主席何享健介绍道,美的在全世界设有12个分支机构和办事处,在英国、德国、俄罗斯、韩国、日本、加拿大等地都设有分公司,主要从事市场推广、渠道、网络、售后服务等,有总部派驻的人员,也在当地聘请了很多人。温总理高兴地说:“全世界都有你们了!”

事实的确如此,美的的产品销往世界各地。自2001年中国正式加入WTO开始,美的借着这股东风,加大出口力度。对于美的的这一变化,业界惊呼:美的拐弯了!

其实,据我所知,美的出口增长的关键在于有明确的发展战略。多年来,美的一直致力于提高产品竞争力,使它能够适应国际市场的要求、适应消费者的要求,提高产品质量,提高产品价格竞争力,建立和健全国外市场网络、客户网络,建立和健全企业出口的整个管理体系以及队伍。美的人不是只做一两件事就万事大吉了,而是不断地、全面地去做,从而提高企业综合竞争力。

通过查证,我知道美的2001年前9个月出口额为166亿美元,同比增长40%。这样出口的大幅增长,和美的提出的2001年是美的“国际年”有很大关系。2001年,通过加强和国际大公司的交往和合作,美的产品提高了国际地位;在几个国家增设办事处、加强市场推广力度以及提高产品服务水平等,也很好地推动了美的产品的出口。美的当期这种大幅增长表面看有点突然,实际上是非常合理的,是厚积薄发。

对于以后的发展,何老总坦诚地说,美的将坚持以白色家电制造为主业。他本人是一个实践主义者,美的总是先有改革,再有对照,通过借鉴,上升到理论。一个企业最重要的就是转折点,企业家要知道什么时候企业该转折了,不能一条路走下去,这条路一开始是金光大道,可能越往下走就是死胡同。过去的成功往往是陷阱。

事实上,说到全球化,美的也兜了一个圈子。对此,何老总也谈及过,他说,美的最早是出口导向型企业,靠风扇出口发家,20世纪80年代出口一度达到70%、80%,那几年美的是赚了钱的,直到90年代才在国内杀了回马枪。目前出口占美的收入的15%。美的要想成为世界品牌的跨国企业,必须走过三个阶段:

第一步,做世界工厂,不强求把美的品牌推到全球。但在中国打美的品牌,这是毫无疑问的。

第二步,参股或控股一家国际的二线品牌。

第三步,最终成为品牌运营商。这是一个比较漫长的过程,差不多十年。美的不会羡慕别的企业,各自走的路不同。

在国外,中国品牌的销售产品极少见到,在世界家电中所占的份额也很小。我们没羡慕过人家,羡慕也没有用,“临渊羡鱼不如退而结网”。

所以,我觉得全球化到最后,就是大家找到自己最合适的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅长之处的人,肯定会消亡,什么都想干的人也会因为野心膨胀而消亡。只有角色扮演得很好之后,才能慢慢扩张自己。

不做全能

在国内,很多企业都把某一个跨国公司当成自己的努力方向,或者无形之中所走的道路和某一个跨国公司很相像。比如有人说,联想像IBM,海尔像通用,很多家电企业都说自己要做“中国索尼”。

对于这些对比,何老总认为,有理想当然很好,但是要看怎么做。有的国内企业做得很大,很有名,看上去很有希望,但是,如果它是采用国有企业的那一套,或者采用日本企业死板管理、过分控制的那一套,执行能力很强,但创造能力低下,那么,它的前途就非常渺茫。美的不同。美的是在民营企业的基础上发展起来的,产权制度非常健康,有很好的管理机制,同时也有严格的制度,也对员工进行管理,但这种管理是有很大的空间的,有发挥的余地。

美的是一个非常独特的企业,我的朋友就曾告诉我说,美的每做一个产业,很快就能做到行业前几名。当然,有这种看法的人不只我这位朋友一个人,很多人将美的和美国通用公司相类比。对此,何老总认为:“美的和通用肯定有很大的区别。人家是世界第一,资源、经营能力以及企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力,但我们没法和人家比。我们只有向人家学习,学习好的理念、好的文化、好的制度,建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。”

其实,何老总曾经也研究过通用公司。他认为,相对于日本企业的死板,美国企业的管理文化确实比较符合个人理念,也比较符合中国人的理念。中国人很有能力,表现欲也很强,他要有用武之地,而且又能得到利益。所以,应该想尽办法发挥每个人的潜能,同时,这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了,就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。

要持续发展,最根本的问题是人。通用就做得很好,主要就是学习人家。何老总曾经专门要求美的的管理部对美国、韩国的几个著名企业的治理结构进行研究,看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理,人家的分配制度怎么建立。

除此之外,企业自身的困难是一方面,中国加入世贸组织后,本土企业面临的外部挑战也是一个不容忽视的因素。何老总认为,很多大公司都进来,对国内企业形成了一个新的挑战,所以企业的现行新的激励制度能不能解决这个问题,就摆在了管理者的面前。这才是企业要解决的问题。所以他反复强调,下一步企业的风险不光是投资的风险,人也是一个风险。在我的印象中,在长达一年的时间里,何老总把这个观点讲了许多次。

只是不管是机遇还是挑战,成功还是失败,何老总都非常坦然,他说:“失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平,包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用,等等。许多企业失败的原因主要是:第一,管理制度不健全、组织架构不适应;第二,乱投资、乱扩张,投资失误;第三,没有效益的规模扩张。由于以上三点,导致资源流失、经营亏损、财政危机,当然会倒下。这些问题,美的多年来一直致力解决,并对新问题讲究预见性,提前解决。我们要不断地解决问题,做世界美的。”

何老总很稳健,很务实,他自然不会盲目多元化,去做中国通。所以我认为,美的拐弯,只是偏重出口,加快国际化的步伐,不管如何扩张,美的走家电的道路是不会变的,不会拐弯。

主动减速

美的采取横向产业扩张和纵向构建产业链的方法,取得了很好的成绩,但是,这种扩大的方式是否能保证利润呢?这是众多关注美的全球化的人士心中的疑惑。

我也有同样的疑问,曾求证过何老总,他的回答是:我们不是无限地扩大,而是有目的、有步骤、有方向的扩大。我们从来是不熟不做,就股份公司这一块来说,我们的法宝之一是“咬定家电不放松”,目前没有家电以外的项目,而且投资一个、成功一个。所以横向发展这几年,人家说我们比较保守,实际上是我们稳健,没有乱来。纵向发展也是根据业务需要以及对经营的把握进行的,因为掌握了核心技术,形成了产业链,从而降低了成本、提高了竞争能力,效果很好。

当然,美的扩张是不争的事实。1995年,人们笑称美的是“一辆三轮车开上高速路”。后来几年,美的又急速扩张,人们担心美的会出现类似“超载货车开上高速路”的问题。

何老总回忆说,1995年,美的抓住机遇,企业进入飞速发展时期,但是当时管理基础不好。在进行事业部制度改革、实施经理人回购之后,公司才有了很大的发展,营业额由1997年的不到30亿增长到2001年的140亿以上。

可喜的是,在迅猛发展的同时,美的提出了反对过分追求规模、转换经营模式的主导思想。不过分追求增长率、市场占有率、市场排位,美的要追求赢利。美的曾订立计划,2005年收入要达到390亿元。这个目标是建立在美的每年增长20%至30%的前提下的。按照当时的基础,20%至30%的速度是合理的,2001年就比2000年增长了28%。但是,美的2002年要控制增长速度,计划是增长10%。

这种变化的原因很简单:美的要追求利润。所以以后美的不会主动降价,但如果别人降价,美的也会跟随。我国许多企业有一个顽疾,就是追求增长率、市场占有率、市场排位,喜欢好大喜功、讲排场。

对于这个观点,何老总表示深刻认同,其中彩电行业就非常明显,这是个教训。但是,美的的文化里不允许虚假的东西,它的最终目的是为股东创造价值。美的一直是在健康、稳定地发展。

美的的扩张是根据外部和内部条件进行的。外部条件主要是有没有好的项目,内部条件则是资源、职业经理人是否具备,如果内外条件都符合,美的会继续扩张。所以也不是告一段落,而是有序地、健康地发展。

关于控制扩张节奏的问题,美的不同时期有不同的方法。20世纪90年代初期到1997年,投资权由集团高度集中,投资好像都可以控制住,但实际上摊子一大,就难以收拾。从1997年起,实施事业部制度,投资权力下放到事业部,激发了投资的活力。

另一方面,通过制度限制乱投资。比如,各事业部的投资权限仅限于该事业部所管的产品的投资,集团对投资实行考证、监督,以保证质量。所以,美的主要是转换经营模式,使管理水平更加提高、企业风险控制更有力度、整个财务指标更合理,从追求规模效益转换到追求管理效益上来。

做到这一点,要有一个好的制度和文化作保证。所以从20世纪80年代、90年代到21世纪,在不同时期,美的都进行过不同的组织创新和制度创新。

20世纪80年代,美的实现了从生产本位到市场导向的经营理念提升,产品开发与市场开发配套并重,国内市场和国际市场齐头并进,从而实现了对计划经济体制的超越。90年代初,美的通过股份制改造成了全国乡镇企业最早的上市公司之一,并迅速把盘子做大。90年代中期的二次创业,超越了传统自我。1997年实施事业部制度。后来的事业部公司化改造、经理人回购,直到最近两年的国际化战略、利润先导,都是根据市场的变化采取的措施。

美的不断地调整,不断地重组,搭好平台,干得好有好处,干不好就会被淘汰。当然,这样比较残酷。所以,美的设置了退出机制,有一个保证体系,比如,出现不适应,给人家一个下台阶的过程,或者给人家一定的补偿。这相当于香港的提前退休或内退制度。这种制度美的1995年就有,而且还在不断完善。能做到这一点,无论市场怎样变化,都能应对自如,兵来将挡,水来土掩。

这种应变能力,是多年历练出来的,是不断地强化以人为本、以市场为导向的过程。因此,美的的干部都是从内部提拔上来的,有积极性,也很稳定。

马云说过,经营企业,要比兔子快,比乌龟更有耐心。美的就是这样,在别人风光无限、风驰电掣的时候,它能主动减速,能经受别人说它“过于保守”的嘲笑。其实,经营企业如同做人,能屈然后才能伸,何老总是一个精于“控制哲学”的人。

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