在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑于你。认为像你这样连一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢？你的信誉会受到威胁。
如果领导者能在许多看似平凡的时刻，勤于在细小的事情上与下属沟通感情，经常用“毛毛细雨”去灌溉员工的心灵，下属会像禾苗一样生机勃勃、水水灵灵地茁壮成长，最终必然结出丰硕的果实。
领导赞扬下属是为了更好地调动其积极性，激发职员的热情和干劲，光会说一些漂亮话是不够的。配合实际行动，不失时机地显示出你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。
1.关心下属的家庭生活
家庭幸福和睦、生活宽松富裕无疑是下属干好工作的保障。如果下属家里出了事情，或者生活很拮据，领导却视而不见那么对下属再好的赞美也无异于假惺惺。
有一个文化公司，职员和领导大部分都是单身汉或家在外地，就是这些人凭满腔热情和辛勤的努力把公司经营得红红火火。该公司的领导很高兴也很满意，他们没有限于滔滔不绝、唾沫横飞的口头表扬，而是注意到职工们没有条件在家做饭、吃饭很不方便的困难，就自办了一个小食堂，解决了职工的后顾之忧。
当职工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，能不意识到这是领导在为他们着想吗？能不感激领导的爱护和关心吗？
2.要亲自探望住院的员工
一位普普通通的下属住医院了，主管亲自去探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好！”
有的领导就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着领导是否会来看看自己。如果领导不来，不免会嘀咕：“平时我干得那么卖力，他只会假惺惺地表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴！”
3.抓住机会表达对员工的赞美
调换下属是常常碰到的事情，粗心的领导总认为不就是来个新手或走个老部下吗？来去自由，愿来就来，愿走就走。这种思想很不可取。
善于体贴和关心下属的领导与口头上“关心”的人做法也截然不同。当下属来报到上班的第一天，口头上“关心”的人只会过来招呼一下：
“小张，你是人大的高材生，来我们这里亏待不了你，好好把办公用具收拾一下准备上马！”
聪明的领导则会悄悄地把新下属的办公桌椅和其他用具收拾好，然后才说：
“小张，大家都很欢迎你来和我们同甘共苦，办公用品都给你准备齐全了，你看看还需要什么尽管提出来。”
同样的欢迎，一个空洞无物，华而不实；另一个却没有任何恭维之词，但领导的欣赏早已落实在无声的行动上，谁高谁低一目了然。
下属调走也是一样，彼此相处已久，疙疙瘩瘩的事肯定不少，此时用语言表达领导的挽留之情很不到位，也不恰当。而没走的下属又都在眼睁睁地看着要走的下属，心里不免想着，或许自己也有这么一天，领导是怎样评价我呢？此时领导如果高明，不妨做一两件让对方满意的事情以表达惜别之情。
4.记住并祝贺员工的生曰
现代人都习惯于祝贺生日。生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的领导则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些主管惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体会不出来，而一旦换了有差异的领导，他自然而然地会想到你。
给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭，甚至送一束花，效果都很好。乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的作用。
不要轻易道歉和许诺
轻易道歉的管理者，往往被认为是不可靠、不能托付重任的人。虽然坦率的个性可取，但如果表现太过分，容易被误认为是胆小怕事的人。
古人云，君子一言既出，驷马难追，言出则必行，行必果。这是做人的学问，也是你处理好与周围人关系，树立自己威信的信条。在许诺之前一定要实际些，而且要长远一些。
谓“知错能改，善莫大焉”就是劝告大家：发现错误时，就要改。因此太过固执己见的人，人际关系一定不会圆满。但是，管理者太过轻易地道歉，也不见得是件好事。
担负企业的管理者和公司的基层干部，如果轻易地就道歉，那么反过来说，就是“对自己的工作一点责任感和信心都没有常常看到一些管理者在遭上司斥责后，马上就道歉。乍看之下，他是个坦率、服从的下属，但仔细想想，那何尝不是一种不负责的表现呢？这么轻易地就道歉，表明他不太有责任感。有些人，包括管理者在内，也许会在嘴里说：“对不起”，其实心里想的是：“我根本没有道歉的必要。”
“不要随便道歉”这句话，更深一层的解释应该是，做任何事之前要深思熟虑，要充满信心地去做，免得造成将来的遗憾。
持有这种工作态度的管理者，一定能得到下属们的信任。
不少领导所做的最糟糕的一件事就是爱许诺，在听觉与视觉上满足了员工的希望之后，又留给了人们漫长的、终无音讯的等待。
诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个令人兴奋的诺言：“若超额完成任务，大家月底将能够拿到40%的分红。”这是怎样的一则消息啊！情绪高亢的人们已无暇顾及它的真实性了，想象力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。
接下来人们便数着指头算日子，将你的许诺化为精神的支柱，投人到辛勤工作之中去了。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？而你此时最希望的恐怕就是有一场突如其来的大运动，将人们的注意力统统引向另一个震荡人心的事件。
难以实现的诺言比谣言更可怕。虽然谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们不久就会明白事实的真相，而你的未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就如你让一个天真的孩子替你送一份急件，当孩子跑回索要奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会了收取定金的本领。一旦你的员工有了这样的心态，那你在组织中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，难得的信任也消逝了，赤裸裸的雇佣关系会让你觉得自己置身于一个由无情的数字符号构筑的组织环境之中。
注意自己的举止言行
行为有时比语言更重要，领导的身分权威，很多往往不是由语言，而是由行为表现出来的。
聪明的领导尤其如此，一定要注意自己的言行举止，让言行举止为你树立权威。
领导跟员工在一起时，要适当表现自己的“身分”。在办公室里与员工相处，别人应该一眼就能看出，谁是员工，谁是领导。如果你不能表现出这一点，给人的印象就可能正好相反，那么，你这个领导就是失败的。
你虽然不必过于矜持，但起码要让你的员工意识到，你是领导。这样，即便是活泼、轻佻的职员也不至于去拍你的肩膀，或拿你的缺点肆意开玩笑。他在你面前会小心谨慎，会看你的脸色行事，当你们一起离开办公室时，他会恭恭敬敬地把门打开，让你先行。
领导要保持自己的威严，在无形中造成员工对你的尊敬之意，为你的工作创造条件，员工会处处一一至少在表面上尊重你的意见，当他们执行任务有困难时，会与你商量，而不会自作主张，各行其事。
领导要注意自己的讲话方式。在办公、室里跟员工讲话，要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更%好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲、做报告，要威严有力，有震慑力。
跟职员交谈时，即便职员处于主动，领导听取对方谈话，切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定。如果意识到员工意见确实对公司、对自己有利，也不要急于表态。
多思考，少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样，使员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容、仔细地考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，总比草率决定为好。
行为是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地看到你的一举一动，或通过其他一些材料。员工们会根据每一个较小的事情来判断你。
当你显示自己的身分时，你是将办公室的门敞开还是紧闭？当你走出办公室时，如何与员工打招呼？你如何接听电话？如何回复来信？每一个细节都会映人员工的脑中；每一个细节，都是向员工们传达了你自身的一份信息。
不要以权指责下属
身为领导者要自立，要以自己一贯的言行让下属信服。否则，一旦失去权力，你将会变成人人鄙视的人。
导者负有达成企业目标的任务，为了完成任务，他被赋予一种强制别人的力量，这个力量就是权力。它可以用作指示、指导，也可用以纠正过失。虽然如此，但如果太仰仗权力，不管什么事都采取强硬手段来压制下属，口口声声说：“我说这么做就这么做”，不厌其烦地向人们显示自己的权力，则不能使下属信服。
领导者应该认清的是，指责应该根据事实，就事论事，要给人充分的指责理由，而不应因为被赋予了使人服从的权势而滥用指责。把强制及使人服从的力量深藏不露，才是最聪明的办法。
部下能老实地接受指责当然最好，但是，有些下属非但不能接受，反而针锋相对，此时有的领导就会火冒三丈，往往以“这是命令，一定要给我做到！”的强制语气来压制对方。
聪明的领导可不会这么做，这是表现度量的重要时机，改变指责方式才是必要的。从权力的宝座上走下来，以一种交换意见的态度，和气地解决问题，才是上策。
身为下属的人，本来会有服从的心理，如果领导者用一种以上压下的态度对付下属，即使性格温顺的人也会产生反感。所以领导者不能借助权力压人，靠本身的威信使人服从是重要的办法。
话虽如此，但有些顽固、刚愎自用的下属，见领导以一种友善的态度与他们交谈，反而摆出一副盛气凌人的架势。对这种下属，当然不妨使用强制的手段。但一般情况下，是不需要用压制方法就可以解决问题的。
权力是一种力量。当它使用在责备时，可能招来对方的反感，助长其反抗心理，这一点握权在手的人都须注意。
正确对待与处理冲突
对有利的冲突要合理地利用。对性质比较严重，事态可能扩大的破坏性冲突，要快刀斩乱麻。
在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
工作中有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾将成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点、切身利益的具体项目、道德方面的某一行为倾向、情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
在以前，行为科学家往往认为冲突是坏事，因而对冲突持否定态度。但近些年来发现，冲突并非都具有破坏性，冲突在社会中不仅不可避免，而且还是一个重要的积极的现象，因为如果只强调忠诚和合作，不发表不同意见，二味提倡唯唯诺诺，反而会使矛盾不能暴露，窒息企业生机。从这一点来说，冲突按性质又可分为两类：一类是破坏性冲突，是指由于双方目标不同而产生的冲突，这种冲突常常造成双方关系紧张，使相互间的配合比较困难；另一类就是建设性冲突，这种冲突在培养创造与革新精神方面有着积极作用，通过冲突来革新保守思想和旧习，因此这种冲突应加以倡导。
一个没有冲突的组织制度可能会是静止而无效的，它对组织没有多大鞭策力，所以，企业老板的注意力应放在对冲突的调节问题上。开展建设性的冲突应保持在适当水平，以利于提高效率。当冲突过多时，要设法使之减少；而当冲突过少时，要设法使之增加。
组织内部的冲突又可分为下列四类：
纵向冲突。即在组织内部各级别之间产生的任何冲突。上下级之间的冲突就是一个很好的例子。纵向冲突很可能是由于彼此沟通不足、利益冲突（目标性冲突）或对见解和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）而产生的。
横向冲突。是指在一个组织内部同一级别层次的员工之间、部门之间的冲突。这种冲突往往是由于大多数组织中存在的追求局部优势现象而引起的。
职能冲突。许多团队中都设有帮助管理各个部门的职能部门，职能部门与其他部门之间通常会引起冲突。职能部门的员工往往有较高的教育程度，来自不同的环境，比其他部门的员工年轻，不同部门的价面和信仰的表面化很容易造成职能冲突。
岗位冲突。岗位是指个人在其职位上所应该完成的一系列活动，岗位问题一般会涉及到冲突。在上级的指示发出以前，指定岗位责任的员工已经对目标人物的活动有较高的期望、感觉和评价了，这种想法往往会影响实际上发生的指示，假如这些指示不相同或不相容，就会引起岗位责任的冲突。此外，还可能因为岗位责任混乱而卷人岗位冲突。岗位责任混乱是指对于工作所要求的活动缺乏一致的信息，包括退步、进攻性行为和恶意的沟通等。有证据表明，有些岗位责任冲突不可避免，而有些岗位责任冲突在一些情况下可能有一定的促进作用。
对组织内部的冲突，从宏观上讲，可采用以下几种方法加以解决：
(1)强调整体效率，树立一致对外思想；(2)安排各部门之间相互往来的机会，增进相互了解；(3)尽量避免恶意的互争胜负；(4)加强教育，使大家明白冲突可能产生的后果，有助于改善其观念和行为。
具体来说，应该做到以下几点：
(1)公平分配工具、材料供应以及其他资源。私营企业必须经常对谁应该得到什么、得到多少或什么时候得到做出决定。如果在分配时出现尔虞我诈或偏袓，冲突就开始了。
(2)正确界定重要事情。如果是因为信息不足或信息错误，造成主次不分，应该立刻澄清；如果意见分歧是因为每个人的看法不一，就必须究其根源。
(3)慎重对待内部的变化。管理人员和员工都容易滋生“地盘权利”，即不愿外人进入他们的领域。一旦发生变化，他们会抵制这种外来力量。因此对企业内部的人事以及其他安排的变化应慎重考虑。
(4)彼此信任。如果工作总是出错，不信任感就很可能发生。如果某一部门因工作失误或效率低下而受到批评，员工就可能会环顾四周，寻找责备的对象。
