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第29章 小资本起家管理技巧(6)

(5)保持部门运作的稳定性。变化对每个人来说都是颇具威胁性的,因此他们很自然会通过找岔子或抱怨来消除恐惧和焦躁。企业老板虽然不能控制这种变化,但可以保持冷静以平息冲突。

“和谐”与“制衡”的妙用

“和谐”是由于“制衡”运用得当而产生的,不懂得运用“制衡”的管理者,企业内部永远也不能得到真正的“和谐”。企业管理者要根据企业的自身情况,灵活运用各种管理措施,使企业在“制衡”中达到“和谐”的目标,这对处于初创时期的企业显得尤为重要。

“三权分立”在西方国家的政治中得到了广泛的应用。行政、产法、司法三权分立且相互制衡,造就了一个个高效和谐的政府,同时也造就了西方现代文明。同样地,“和谐”‘“制衡”也是企业管理的大法。企业内部的和谐一致,是发展的基本条件。

所谓的“和谐”,是指在既定的目标和原则下,各人都有自己应负的责任,以协调、合作的精神去完成自己的任务,也就是现在经常提到的“团队精神”。合理分工是运作高效的前提,很难想象一个人事关系乱糟糟的企业能够有什么发展前途。一个没有效率的企业,很难产生效益。

所谓“制衡”,是说每个部门或岗位为了完成任务,在做法上或许彼此会发生冲突,产生分歧,但这些冲突和分歧是在完成任务这个总目标之下户生的,这时就需要老板的协调了。

作为管理者必须处理好“和谐”与“制衡”的关系。

你必须明白,员工彼此各干各的,谁也不管谁,这固然有悖和谐,和谐并不是指一团和气。如果都当老好人,有意见也不肯讲,表面上和和气气,实际上彼此和稀泥,这不能称之为和谐。

有的人彼此私交不错,且都处在企业的高层,凡事都能互相包涵,不管你拜托我做的事对不对,碍于面子也不好意思拒绝。我有事请你帮忙,即使对企业不利,你也不能拆我的台。这就有点像官场上的“官官相护”,是对企业利益的重大潜在威胁。此时,“制衡”就显得十分重要了。

企业的不同部门、不同岗位,除了有专职专责的意义之外,也有相互监督、制衡的作用,其目的是使任何人、任何部门都不能做出有损企业利益的行为。“制衡”还有另外一些作用,那就是平衡员工的情绪,激励员工的进取心。有些老板在人事安排上,对于同级不同部门的负责人,绝不安排两个非常合得来的人。这种做法乍看起来是跟“和谐”的宗旨相矛盾的,但实际上它是“制衡”原则的一种应用。高明的管理者,决不害怕自己的员工之间闹意见,他知道这些人如果彼此有意见,就会为了争取老板的重视和赏识而竭尽全力,在工作中表现自己。如果两个负责人,一个太强,一个太弱,也不是好事,弱者只求相安无事,而强者容易自以为是,这也得不到真正的“制衡”。

恩威并用效果好

“恩威”运用到得心应手的时候,往往会带有权术的味道,但如果你是为了带领员工同心协力,奋发工作;为了企业的整体发展;为了员工自己的切身利益,那么,你恩威的施用,是出自真诚也好,出自手段也好,都无伤大雅。

现代企业讲求民主管理,老板与雇员的界限越来越不明显,但这并不是说老板、伙计不分了,这只是在人格上、工作上彼此没有贵贱之分。在管理上,老板还是老板,雇员还是雇员。老板有权力,雇员有能力的局面,是不应该也不可能混淆不清的。

“恩”与“威”,实际上差不多所有老板都在施用,问题是如何用得机巧、用得恰到好处,这是很微妙的。

有家小工厂,一位技师和生产组长发生了冲突,脸红脖子粗地大吵起来。其实他俩是为了改造一台机器而发生分歧,你说这么做好,他说那样做好,互不相让,吵翻了天。本来出发点都没错一一为了公司好,但也各有想法。

那位组长是老工人出身,他想:“老子在这里干了十几年,哪里有个螺丝钉我都知道得清清楚楚。你才来了几天?只不过多读了几本书,就想骑在我头上?”

技师是大学毕业,到工厂才3年,他想:“机械结构的原理,我比你懂得多,你的土办法还差得远呢。”

这矛盾其实不是一天两天的了。老板为了企业发展,适应竞争需要,有心要罗织一些懂理论的大学生充实工厂,这位技师正是他吸收的第一个具有大学学历的员工。为了能继续吸引人才,老板给他定了个技师的职位,工资、待遇比一些老技工还稍高一些。于是有些老技工心里自然不服气,那位生产组长实际代表了这种情绪。

冲突发生了,老板当然不能不管,但又颇感为难,因为就事论事谁都没有错。

批评技师吧,不但技师会认为老板不重视理论,不重视新技术,打击了他的积极性,还会助长了那批老技工的气焰。把老技工出身的组长骂一顿吧,定会引起老技工们的不满,认为老板忘了这些创业的老功臣,说不定一气之下,拍拍屁股不干了。

老板真是左右为难,留不住专门人才,企业不可能有长远发展;得罪了老技工,马上就会影响生产。两种情况出现哪一种,都是公司的不幸。

老板不愧是个管理能手,终于想出了办法。他把技师调开,另设一个从事产品改进的部门,由技师主持,选几个年轻好学的技工,跟着一起研究。

老板分别找两人谈了话。

老板先找的是技师,用诚恳的语气跟他深谈一番,内容不外是将来公司的发展全靠他,并希望他能争一口气,在新产品开发上作出成绩等等。

按理说,技师责任重了,待遇也应高一点才是。但老板明白,如果调了他的职再加薪,无异于告诉老技工们,老板对技师更重视了。老板悄悄告诉技师:“你现在独当一面了,应该给你一点薪水,但我想你了解我的苦衷,现在还不是时机,好在你还年轻,有自己的理想,不会计较。不过我可以向你保证,决不会让你吃亏。”技师满意地走了。

最妙的是老板同组长的谈话。他把组长叫到办公室,一见面就带着几分亲切的语气训起来:“你简直是在胡闹,身为生产组主管,竟当着那么多人跟人家王技师吵起来。你不用解释,我也知道你有委屈,但你的年纪比人家大,资历比人家深,即使有什么不满,也应该忍下来,事后跟我说。”

“你已经跟了我十几年,你的能力我信得过,”这时老板用对自己人的语气说,“但你知道我们开发新产品,扩大业务,光凭你我两个人是不够的,必须要吸收新的人才。如果我用一个新人,你就跟人家吵一架,谁还敢到我们这里来?以后你的气量一定要放大一些,免得人家说我这个老板帮着老员工欺负新人。”

那位组长本来一开始就满肚子的话要说,被老板训一顿,一句话也说不出来了。老板对他好,把他当成自己人看待,他除了惭愧还能说什么呢?

以上例子,是“恩威并施”的妙用。这牵涉到被管理者的个性、观念和理想,必须根据你平时对他们的了解,以及你们之间的关系灵活地加以运用。

让员工跟你行动起来

只有让员工行动起来,你的管理才能有所效果,而让员工行动起来,你必须先行动起来,做出行动的榜样。

1.在任何时候都要以身作则

斯托本说:“我在晚上进行部署,白天执行。”

当然,仅仅写下要做的事并不是领导艺术。斯托本怎样执行他的部署呢?他组建了一个模范连队,练习他头一天的计划,然后让模范连队在所有军官和士兵面前迸行训练。用这种办法,他不仅向众人指出了“要做什么”,而且表明了他希望所有人在战场上如何去做。尽管斯托本很年轻,但他成为美国第一位陆军监察长。

吉迪恩也是一个军事名人,引用《圣经》里的话说:“我这么做,你们也应该如此。”

2.及时采取行动

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