产品从投入到产出，其制造过程需要花费很长的时间。
有一次，我给PMBA（实战工商管理）的生产运营班讲课，有位生产总监大发感慨。他说，生产管理太难了！我笑着说，生产管理是企业与工厂管理中最简单的管理。他很疑惑。于是，我解释道，生产管理为什么简单？因为它是重复的。重复才简单，不重复才困难，那些不可预知、偶然的、随机的、没有规律的事情才叫难。重复，今天重复昨天，明天重复今天。那么，在生产管理中重复的是什么？重复的是流程。
我问他，是不是这样？他说，是。我又说，如果光是重复那不叫生产管理。生产管理就是在重复流程的过程中不断进步。如果你没有重复中的进步，而是日复一日，年复一年，3年前的生产制造流程中，从产品的投入到产出要用2天时间；而3年后的今天，仍然是用2天时间，那就是没有改变，那就不是生产管理。
其实生产管理是很有意思的，当你真正走进生产管理的核心地带，你会发现有太多的事情需要你来做，而每做完一件事情，都会有破解一道难题而产生的兴奋与成就感。
第二，生产管理的进步就是减少不增值的时间。
为了理解这句话，我们需要走进生产管理的核心地带，破解一个谜题：生产计划与实际生产的差异性。我们在制订生产计划的时候，总是围绕加工时间来制订，因为这个时间是标准时间，但在实际生产过程中，却多出很多其他时间，如检验时间、搬运时间、停滞时间，这些时间并没有算在计划中，这样自然就不能及时交货了。
所谓生产管理的进步，就是指减少检验时间、搬运时间、停滞时间，进一步确保充足的、有价值的加工时间。即使在加工时间中，也还可能存在着浪费的工作时间、无效劳动时间、无价值工作时间等。在生产管理中，我们不要求进一大步，只是进一小步也可以，明天比今天进步1%，那么累积起来也是很可观的。
请记住，在生产管理中，进步一秒也是进步，效率就是在进步的每一秒中被创造与实现的。
第三，学习日本制造的速度。
21世纪是高效率的时代，谁快，谁效率高，谁就是赢家。让我们来看一看世界制造的格局：技术看德国、管理看美国、速度看日本、规模看中国。
在技术、管理、速度和规模中，哪一个最具卓越性？当然是速度。速度是技术与管理的高度结合，是质的提升，是效率的最集中体现。
注重速度与效率的全面提高是日本制造业的特色。
日本距离中国江苏连云港相对较近，连云港被称为“欧亚桥头堡”，盛产花生和东海水晶。日本人为了得到生活所需的花生油，会开着轮船来到连云港，收满花生后，只在日本海绕一圈，又返回连云港。他们当然不是回来卖花生的，而是将花生榨油后，将剩下的花生壳打磨成粉末，进行压缩，制成装潢用的华丽板，同时把榨油后的花生渣做成肥皂，一并销往中国。
这一去一回，日本人不但得到了花生油，同时还赚到了钱。其制造流程之短、速度之快、经济性之高，非常了得。这种速度的制造又被称为“敏捷生产”，它同时也被使用在循环经济上。
了解日本制造的方式，对我们提高生产管理水平和生产效率有着非常重大的借鉴意义。
（2）换模速度决定精益程度。
“换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。”换模就是将工艺与技术根据产品变换而进行的切换过程，换模技术是在订单生产方式的前提下出现的。
第一，开启个性化时代。
在卖方市场下的生产制造，是以自身的能力与要求来制造产品的，无论时间长短，都要看自己的想法。正如早期的福特汽车是以黑色为主的，顾客选择余地几乎为零。如果照这样来思考，换模就没有任何意义了，甚至根本就不需要换模，即使产品使用换模技术，也只是重复性的换模，换模的时间由操作人员说了算，想多长就多长。
但是，市场是始终处于变化中的。丰田汽车就会根据客户需要决定车的颜色。原有的市场被彻底颠覆了，由卖方市场转变为买方市场。说到这儿，我们不得不说，丰田是一家伟大的公司，它不仅推动了自身的发展，同时也推动了整个世界的进步。能够做到把世界交给全世界人，让每个人都来主宰世界，也就意味着个性化时代的来临。
第二，个性化时代对换模技术要求越来越高。
我们提到过，订单生产是个性化时代的产物，它有三个特征：品种多、数量少、交期短。品种多的时候，企业就要根据品种的不同特点对自己原有的工艺做出调整，并在规定的时间内切换产品品种，充分做到产品切换时间最短。
据了解，有些企业在产品切换的时候，换模时间很长，有的可能要用一天时间，由工程师专业换模，即使是速度最快的工程师平均也要45分钟。如果是这种情况，假设今天客户要10个品种的产品，每个品种换模45分钟，光换模就换不过来了，哪还有时间制造产品啊？企业不仅浪费了时间，客户还会因为不理解而产生抱怨。
第三，换模是精益制造的关键。
在使用换模技术之前，企业首先要研究换模的过程，了解在整个过程中有哪些具体的换模动作，以及相应的时间；然后分解出影响与延长换模时间的瓶颈因素是什么；最后通过IE（工业工程）技术与VE（价值工程）技术消除没有价值的时间与动作，达到精益制造。
通过多年的持续改善，丰田制造的换模技术，其换模时间可以达到平均两分钟。所以，丰田敢说，就是客户要一万个品种，每一个品种做一个，它都能做得出来。
只有实现换模技术的突破才能适应各种订单的需要，才能实现生产制造的柔性化，真正实现精益制造。
（3）浪费导致生产成本的提高。
“节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。”
第一，成本越低越有让利空间。
一家企业如同一个家庭，吃不穷、喝不穷，算计不到就受穷。对任何企业来说，节约成本和减少开支，追求利润，是企业的根本目标。
为顾客节省每一分钱
世界500强企业之一沃尔玛公司能够历百年而不衰，最重要的一点就是它能实现节约，并将节约作为企业生存的最有效途径。它经历百年的发展，能够成为全世界最大的连锁超市，就是因为它强调一种企业精神，即低价销售，保证客户满意，为客户节省每一分钱。这也是它的经营和管理理念。
沃尔玛超市的始创人山姆·沃尔顿说，沃尔玛要做的，就是为顾客节省每一分钱。他认为，顾客应该从沃尔玛获得低价高质的服务，这是沃尔玛的创立和发展之本。为此，沃尔玛实行低价销售，并通过高规模效益来降低销售成本，使最广泛的阶层都能购买它的商品。这就是沃尔玛获得成功的经验。
在沃尔玛公司拥有500亿美元的资产时，沃尔顿率领的采购队伍仍然非常节俭，甚至有时8个人住一个房间。对此，有人问沃尔顿，你有这么大的公司，为什么还要那么精打细算？沃尔顿回答说：“答案很简单，我们珍视每一美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值，这意味着除了提供优质服务之外，我们还必须为他们省钱。沃尔玛愚蠢地浪费掉的每一美元，都是出自顾客的钱包。每当我们为顾客节省了一美元时，那就意味着我们自己在竞争中领先了一步——这就是我们打算永远要做的。”
因此，沃尔玛提出了一个响亮的口号：销售的商品总是最低的价格。为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切环节节省资金，把利润让给顾客。
对企业来说，成本越低就越有让利空间，在价格竞争中就越有优势。为顾客节约一分钱，在产品售价上就可以低一分钱，在竞争中就可以领先一步。节约既是为了顾客，也是为了自己。你为顾客省下的钱，顾客又会拿来继续消费。
作为企业的管理者和员工，应该具有尽量节省费用、降低成本、为顾客节省每一分钱的意识。这样，才能真正赢得顾客，企业才能赢得成功。
然而，很多企业虽然在企业内部开展了节约运动，但只是流于形式，搞一些标语口号，管理者开几次会议，却是雷声大雨点小，提出的措施并未真正在企业内部实行，随后也就不了了之。
第二，中国制造因浪费而失去低成本优势。
记得在一次制造商茶话会上，有几个日本制造商私下交流说，在中国的日本制造商有两种打算：一个是把工厂搬回日本；另一个是把工厂移到越南去。有人就问为什么？他回答说，主要还是成本太高。
听到这里，我们会很奇怪，如果工厂搬回日本，制造成本不是更高吗？特别是人工成本。经过深入调查后，我们发现，日本制造商其实并没算错。
日本制造商到中国来投资、办厂，有两个原因：一个是劳动力低廉；另一个是制造资源配置及时。可到年底进行评估与核算的时候，他们却发现整个制造成本比在日本还要高。究其原因，就是浪费非常严重造成的。这些浪费均是在日常工作中造成的，员工不太注重，认为这不是什么大不了的事情。但正是这些看似不起眼的浪费，才是制造成本不断增加的罪魁祸首。
我们常常看到现场的员工们个个汗流浃背、忙忙碌碌，看起来像在工作，但仔细观察一下，他们有多少动作是能增加产品价值的（有用的），又有多少动作是不能增加价值，应该排除的？
美国有一位管理专家这样定义浪费：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、人力资源、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费。
第三，降低与控制成本才是“王道”。
消除浪费是经营企业的第一步，而降低和控制成本是实现企业持续经营的有效条件。
丰田的“抠门儿”之道
丰田公司本着“始终降低成本”这一至高无上的原则，通过长期不懈的努力，在提高生产效率的基础上，建立了完善的精益生产体系，极大地降低了生产制造成本。正是由于丰田的精益生产方式，它才在20世纪80年代彻底打破了美国三大汽车巨头的垄断神话。
丰田公司在设计新产品之初，就把生产、销售和零部件采购要求考虑进去了。这样做有很多好处，如它使各个部门在产品投料前就经过了充分的协调，设计部门针对各部门的不同意见，通过计算进行改进，从而避免了浪费。
在采购环节，丰田抓住占采购成本90%的零部件，按照不同零部件组成工作小组，要求它们和供应商共同研究降低成本的方法。通过这种做法，丰田公司不仅降低了成本，同时还能保证供应商有利可图。
丰田公司在降低成本上的努力，并不局限于生产领域，还从不放过一些细小环节。在丰田公司，办公室的纸张用完了正面还要用背面，午间休息的时候必须关灯，并取消了传真，改发电子邮件。
在丰田公司，每一名员工都是监督浪费和消除浪费的专家。公司对员工进行宣传和培训，将一些好的节约方式推广到分销、物流等部门中去。有人甚至这样评价丰田公司，它的大部分利润并不是在生产过程中产生的，而是在每个细小环节中不断“抠”出来的。
正是凭借着几近“抠门儿”的做法，丰田公司内部各个环节都在进行全方位的成本节约，使得丰田公司一次次地创造新的记录，并在日本经济长期低迷和萧条的情况下，仍然保持长期的竞争优势。
（4）5S要做精做细，要持续推行。
“5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。”5S包括，整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）五个项目。相信很多企业都做过5S管理，但结果却经常不尽人意。在走访企业时，我曾经问过企业员工，你们知道什么是5S吗？员工满脸茫然地说，是不是会罚款的那个管理呀？由于员工对5S的印象只停留在罚款阶段，而没有真正理解5S的含义，所以这种管理并没有落到实处。
企业能否成功推行5S，关键要看企业在推行5S之前的方式是否能让员工接受。在很多企业中，管理者认为只有罚款才能体现5S，这是因为他们并没有明白5S的真正意义。
有的时候，对待员工与对待小孩子是一个道理。如果让小孩子去拿个东西，踹他一脚，恐吓他：“快点去拿！”他迫于压力会去拿，但是肯定会心怀不满；你让孩子去拿东西，承诺给他糖，他肯定会高高兴兴地去拿。推行5S也是这样，要让员工真正认识到它的意义，明白它对自己有好处，这样员工才会发自内心地接受和执行。
在完成一件事情的过程中，无论是小朋友还是成年人，如果在强权和压力下执行，其结果就是以后不会继续做了；但如果是在一个轻松的状态下执行的话，以后还可能会继续。因此，只有轻松的管理，才能持续下去。
但在推行5S之初，能够完全读懂5S的管理者不是很多，他们只知道别的企业在做，于是就听一次课，买一本书，照搬到自己的企业中。员工没有经过培训，企业没有进行动员，也没有任何的宣传活动，只凭管理者们的简单认知，就草草地开始，结果只能是草草地收场。而且，管理者们还会说，不能成功执行的原因是，员工素质低、不听话、不好管。于是只能靠罚款，才能坚持一些时日。
对那些从未接受过培训的人，安排他们去执行任务，任务执行得不好，就要对其进行责罚。试问，这是谁的过错呢？
很多时候，企业对员工进行罚款都是不合理的，导致这种情况出现的真正元凶是管理不到位，管理者并没有真正理解5S的意义，于是在推行的过程中，就导致了方式上的错误，最终导致不好的结果。
但在很多员工的意识里，罚款是再正常不过的事情。
甲：听说你们工厂招工对吧？我能去干吗？
乙：当然可以了。
甲：那我问一下，你们厂罚款吗？（没想到那个老乡接下来说的是这样的话，听上去不简单，像是哲学家似的。为什么这么说呢？因为那话具有普遍的真理性。）
乙：废话，哪个工厂不罚款？（绝对的、广泛的、实际的大智慧。）
甲：既然罚款，你们一次罚多少？
乙：一次罚10块。
甲：太贵了。听说有的厂只罚5块。
当然，5S管理的失败原因不仅是企业管理不力，还有其他原因。概括起来，有以下几点。
第一，高层不支持。
第二，中层不配合。
第三，基层抵制，干劲不足。
第四，管理者心血来潮，无计划，只在形式上进行模仿；缺少系统性概念。
第五，企业评分标准不明。
第六，主办人员经验不足。
第七，未开展各种竞赛活动维持管理。
第八，未将管理结果公布出来。
第九，未定目标。
第十，在管理中，没有进行修正和检讨。
4.组织管理不得力
（1）班组建设与管理决定精细化管理水平。
“班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。”企业内的班组主要面临两个问题。
第一，班组建设亟待加强。
抗战时期，有一种重要的军事思想，即把党支部建立在连队上，让政治思想工作能够渗透到每个战士的心中，并在他们心中生根、开花、结果，打造钢铁般的革命队伍。在企业中，班组建设与管理有着同样的作用。
