一开始，销售部经理要做销售部接单情况的说明，他说，近一个月来，产品品种由过去的50种，增加到现在的200多种；数量由过去的单一品种1万个，减少到现在的1千个；更倒霉的是，交货期由过去的2个月，降到现在的1个月，希望生产部门抓紧组织生产。刚说完，坐在旁边的生产部经理站起来，生气地说，我又不是神仙！品种这么多、数量这么少、交期这么短，我做不出来。他刚想坐下，销售部经理也生气地说，我向客户承诺1个月内完成，如果不能完成，你就向客户交代吧！结果，这个产销协调会搞得不欢而散。
生产部经理有错吗？
销售部经理有错吗？
谁都没有错。
难道是市场错了？
市场更没有错，市场是按照市场经济的客观规律而延续与发展的。
真正错的是企业，是企业没有适时而变。
（4）生产计划的机动性需要提高。
“插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。”如果销售部门对销售预测不准，或生产部门对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有留余地，那么生产计划的机动性就不强。生产计划频繁变更，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
让我们来做一个假设，一家企业，生产计划机动性不强，执行力不强，如果继续增加订单，后果会怎么样呢？
某位企业老总，听过我的课后，邀请我走访他的企业。我发现这位老总的包里竟然有三部手机，当时我很惊讶。他说，太忙了，一部手机不够用。即便这样，三部手机还经常会被打爆。我笑着说，你比国家总理都忙呀！正巧，一个电话打来说，工厂出事了。我们急忙来到工厂，发现三个部门经理打成了一团。
事情是这样的，由于经常随意加单与插单，本来就很脆弱的生产计划被打乱，真是“雪上加霜”，为此，只能延长工作时间。生产部门的员工每天都要工作十几个小时，他们的身体又吃不消。后来发现，延长工作时间后，生产进度不但没有提高，还频频出现产品质量问题，搞得生产部经理与品质部经理矛盾重重。
今天，销售部又接到一笔加单，要求生产部抓紧赶活。在生产部经理与品质部经理为一批因提高数量而忽视质量要求的产品大动干戈的时候，加单又来了。本来两个部门经理已经像阶级敌人了，这下竟然团结起来，一起冲着销售部经理开炮了。于是，就出现了三个经理打成一团的情况。
销售部多接订单与增加插单，没有错。
生产部为完成生产任务，加班加点，延长工作时间，出点质量问题也是难免的，没有错。
品质部严格要求质量标准，更是没有错。那么究竟是谁错了呢？
错就错在不应该随意插单，破坏原有的生产计划。
2.质量管理不科学
（1）库存问题反映物料管理水平。
“物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。”
第一，物流体系不健全会产生连锁反应。
企业物流运作体系不健全，致使物料计划不准确或无法控制物料数量，半成品或原材料衔接不上，该来的不来，不该来的来了一大堆，造成库存增多，生产自然就不顺畅。因此就会出现以下连锁反应。
经常停工待料。因为生产或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
生产节奏失控。因为停工待料，等到物料来时，交期自然变短，生产时间不足，只能加班加点赶活，结果饥一顿饱一顿，有时饿死，有时撑死。
打乱生产计划。生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，实际生产又是一套，生产计划根本不起作用。
交货期受影响。计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。
形成恶性循环。生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又会影响生产计划的执行，造成恶性循环。
第二，仓库管理不善是管理理念的问题。
物料库存问题是生产制造型企业在管理发展上的一大难题，大仓库在企业中非常普遍。要的货没有，不要的货一大堆，这样不但造成生产中的物料短缺，又会给企业经营带来资金上的压力。
在我走访企业的过程中，经常会去看企业的仓库。曾经在观察一家企业的仓库时，在仓库最阴暗的角落里发现了一些物料，用手一摸，全是灰尘。于是我就问旁边的仓库管理员，这些物料在仓库中堆放多久了？仓库管理员有点犹豫，看老板的眼色。老板让他实话实说。于是仓库管理员说，差不多有5年了，而他来这里工作才不过4年时间。这家企业的董事长还告诉我说，库存5年的还是比较短的，还有更久的，15年的都有。
这样的问题，不是简单意义上的管理问题，而是物料管理理念的问题。
还有，很多企业对仓库管理员也不够重视。其实仓库管理员业务素质的高低，直接决定着企业经营成本的高低。因为物料成本在生产成本中最少要占60%，仓库管理不善，会造成巨大的浪费。
在企业走访的过程中，一位仓库主管带我看仓库。该企业的仓库很乱，通道被严重堵塞，塑料编织袋随处乱放，并且看不到任何标牌与标志。我让仓库主管把仓库管理员叫过来，问了她一些问题，她的回答模棱两可，最后，我问她，每天你在仓库中都做什么啊？她很紧张地说，收票。我以为她在开玩笑，于是就说，收票？看电影有电影票，洗澡有澡票，那么在仓库要收什么票呢？主管在一旁听了，急忙出来数落那个仓库管理员说，跟你讲了多少遍了，那是领料单，不是什么票。
如果一个仓库管理员连最基本的仓库管理知识都不了解，又怎么能管好仓库呢？
（2）工装和设备管理要转变观念。
“工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。”工厂的工装布置是以机器设备为中心来规划的，因此机器设备的布置好不好，都会直接影响到企业的生产效率。
第一，大型机器难以适应精益制造的要求。
机器设备的发展阶段是从最初的动力化、机械化，发展到今天的自动化。企业每天都要面对大型设备，即那些高速度、高产量、多功能、泛用化的设备，它们始终是设计的主攻方向，也是企业需要改善的问题。这种以机器设备为本位的设计理念，经常使得生产人员必须迁就设备，操作必须适应设备要求。这对批量式订单是有好处的。
然而，为了满足样多量少、短交货期、低成本的生产形态的要求，生产线的布置要从以机能区别为主的水平式布置转变为以产品区别为主的垂直式布置，也就是所谓的流水线式布置。于是，大型、固定、高价的机器设备，就难以适应时代的要求了，并逐渐成为整个生产活动改善的最大阻力。
第二，以机器为中心的工装布置不适应精益制造要求。
要使整个生产线适应市场的需要，就需要配备相关的资源，如人力、物力，以及机器设备也必须灵活才行。机器设备的设计要考虑到是否能够灵活搬动，是否容易使用。换句话说，要改变人适应机器设备的状况，使设备配合人的需要。
目前，仍有很多企业不能因时而变，大型、高速、通用的设备依然存在。每当订单增加时，整个工厂就无力接应，只能疲于应付。同时，由于机器设备是固定的，生产出来的产品与物流需要进行流转，只能增加人力，即增加搬运工，才能运作。最后，搬运工不断增加，整个工厂成了“蚂蚁搬家”。
第三，设备的日常保养要重于维修。
机器设备不但没有进行很好的规划与布置，而且设备出现故障、老化的情况又相当严重，这使得设备长时间处于“带病”作业状态。
造成设备故障与老化的原因，主要是日常缺乏正确的维护和保养。企业把维修作为设备日常管理的最主要手段，就会形成越有故障越要维修的恶性循环，长此以往，设备成本不断增加，而维修设备所花费的资金可能已经够买一台新设备了。
针对这种情况，我们不得不谈到一个理念，就是始终保留在很多企业中的一句话：我操作，你维修。也就是说，一台设备有两种职责，操作者只负责操作设备，如设备坏了，机修工负责维修设备。根据此情况我们发现这可能会产生不良后果：操作设备的人不知道设备如何维修，野蛮操作；而维修设备的人又不知道设备是如何坏掉的。自然，我们也知道这台设备的命运了。
经常维修是设备管理的失败
几年前，我受某企业的邀请进行走访，在看完现场后，发现在一个原材料大仓库的旁边，还设置了一个不小的“零部件仓库”，很多人员在里面忙碌着。我很好奇，就问陪同的老总这个仓库是干什么用的。老总说，这个仓库里面放的是维修设备所使用的各种零配件。他还说各种配件与部件，都是按照5S要求定置的，均有专人管理与发放，还有具体的定置图与管理细则。
正说着，我发现一个满头大汗、眼睛通红、双手油渍，浑身上下都是灰尘的人，走进这个仓库。我很惊讶！就问，这个人是干什么的？老总自豪地说，他是设备管理部经理，这个人很敬业，很负责，一天到晚都很忙，每天都会带着几十个机修工维修设备，如果没有他，我们的生产进度就跟不上了。
听到这话，我很震惊！我震惊的是，这家企业老总已经进入了一个管理误区。这个误区不消除，将会把这家企业拖进一个可怕的境地。
其实，道理很简单，设备为什么要经常维修？就是日常不保养造成的。也可以这样理解，经常维修是因为失败的设备管理。设备管理就是了解设备、预知设备、控制设备、优化设备，把设备的突发异常状况和周期性故障掌握清楚。如果经常维修设备，也就是说，企业的设备管理已经失控了。案例中的“零部件仓库”与经理的辛苦，使设备管理部的设置变得没有意义了。
关于“我操作，你维修”，我们可以通过一个案例来了解。
200台设备配4名维修工
我曾经走访过一家做汽车换向器的企业，当时我访谈的是一位正在工作的女工。我很和气地问，你是什么地方人？她说是贵州人。我又问，你们车间有多少员工？她说有200名。接着她又说，每个人操作一台设备。我就惊讶了，200台设备要200名员工！我又问她，设备的维修率高吗？你们有多少机修工呀？她说，高！有4名维修工。我笑了，真有趣！接着问，当机器坏了的时候，这4名机修工能及时帮助你们维修设备吗？听我问这个问题，这个女员工委屈地说，如果长得不漂亮，是叫不动他们的，会推三阻四的。于是我就笑着跟她开玩笑说，问个问题，你不要生气呀，如果你的机器坏了，你怎么办呢？她说，都是我表姐去叫他们的。我说，哈哈，那你表姐肯定很漂亮！
这个案例听起来很好笑，但在好笑之余，又让我们觉得很无奈。
（3）ISO：9000认证不能走过场。
“九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。”很多企业都推行过或做过ISO：9000认证，并且拿过这方面的相关证书，但其意义并没有真正体现出来。
ISO：9000是国际标准，既然是国际标准，就意味着全世界的企业都可以参照执行。据悉，美国企业推行ISO：9000可能要5年时间，从请咨询辅导顾问，到对企业进行辅导，再到最后的认证与审核，要经历相当长的时间，要真正做到了写我所做，做我所写，将这套标准实实在在地运用到企业管理中，规范并推动企业整体管理水平的提升和发展。据了解，我国的军工企业，做ISO：9000可能要用4年的时间，相对已经比较标准与规范了。其他企业，特别是民营企业，最少用3个月的时间就可以拿到证书了。这个差距就很明显了，在这种情况下，又如何能真正执行ISO：9000呢？
有位企业老总说，做ISO：9000是市场需要、客户需要。不做不行，不做就拿不到订单。
是的，短期内它是可以解决企业订单短缺的危机，但就企业的将来与持续发展来看，势必是毫无帮助的，凡是认证后拿到证书的企业，大多将文件堆放在柜子里，如质量程序文件、质量手册、三级文件与表单等，再无人问津。
ISO：9000是国际标准，是在全面进行质量管理的基础上实现质量、保证承诺的重要文献，是与世界接轨的桥梁。实际应用中，对中国企业来讲是至关重要的。然而，很多企业为了能拿到认证证书，却只是走走过场，应付了事。
在管理中，任何的捷径都是走不得的，如果走了捷径，就意味着，企业需要漫长的时间才能纠正其中的错误，这是中国企业势必要过的一关。
（4）全员都要加强质量意识。
“员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。”
被员工仇视的检验员
我曾经陪同一位外国朋友走访一些中国企业，他跟我讲了一些他的感受，他认为中国员工只能做产品，却不能保证产品质量。
为了证实他的说法，我们又走访了很多企业。我们问员工，你能保证明天做的产品与今天做的是一样的吗？员工的回答是“不知道”，这让人很意外！我们决定通过检验员来了解员工的质量意识。因为检验员每天都与员工就产品质量问题打交道，检验员更有发言权。但当我们问他们检验工作是不是能够得到员工的支持和理解时，他们回答说：“不能！”
有个检验员甚至给我们讲了他在工作中遇到的一件事，当时他检验出有一批产品的质量不合格，让员工返工。结果那个员工竟然说他是故意找碴，甚至恐吓他，让他小心点。由此不难看出，员工的质量意识是非常淡薄的。
大家都知道：产品质量是做出来的，而不是检验出来的。如果员工不理解检验员的工作，那么我们很难想象产品的质量能达到什么水平。员工的质量意识对企业的发展具有十分重要的作用。
还有很多企业对产品返工的问题认识不足。
堂而皇之的“返修部”
几年前，我曾经被一家在国内相当知名的企业邀请对其进行考察，在现场参观中，有个部门让我大吃一惊，这家企业竟然堂而皇之地设置了“返修部”。后来，部门主管告诉我，由于这个部门要管的事情很多，所以有些员工经常抱怨工资待遇低，还打了报告让公司领导涨工资。部门主管很为难，如果给他们涨工资，在管理中说不过去；如果不给他们涨工资，他们的工作积极性又不高。
企业中任何部门的设置都有其存在的价值。其设置不但要满足流程的需要，还要考虑产品的投入和产出回报率。如果部门设置错了，那就不仅仅是增加管理成本的小问题，而是理念错误的大问题。
像“返修部”这种部门的设置，问题就很严重了。我们都知道，返工是最大的浪费。返工所造成的成本是最高的，人力、物力、财力都需要重复追加，追加因为错误的工作而创造出的产品。我们也从员工那里了解到，员工最讨厌返修自己的产品，不但没有价值，更重要的是没有成就感。
设置“返修部”，员工就会认为返工是合理的，是企业允许的。一旦这种思想在员工大脑中根深蒂固，就会增加员工再犯错误的可能性。
3.成本管理不精细
（1）速度最能体现生产效率。
“流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。”
第一，没有改善的生产管理不叫生产管理。
