通用食品公司由1929年的波斯特姆麦片食品公司改名而来，这家公司作为袋装食品的主要加工者和推销者，拥有不少名牌产品。此外，还通过收购和合并其它企业而不断地发展和扩大经营范围。到1965年，它的销售额已达到15亿美元，比1956年增长了60％。同时，净收益翻了一番多，达1．77亿美元。1967年底，通用食品公司以1600多万美元收购了伯格厨师系统公司，还收购了6家里克斯烤牛肉三明治餐馆。由于公司在食品加工方面的擅长，1968年又是繁荣的一年，何况象麦克唐纳这样的快餐业公司也正以超过25％的增长率发展着。伯格厨师公司早已在39个州设立了业务网点，汉堡包日销量不断增加。不用说，快餐业的前景是非常乐观的。
到60年代末，特许经营方式发展到了快餐业。特许经营是一项合同协定，由特许权颁发者以一种特殊形式赋予各自独立的特许权接受者经营某种业务的权力。特许者提供的主要是精心开发、宣传推广和控制的业务，既包括共同拥有的工厂，也包括具体的工艺流程和技术标准。伯格厨师公司采用的主要是特许经营方式。
为了抓住70年代所出现的快餐业发展的机会，伯格厨师公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。到1969年12月，即在通用食品公司收购这家公司仅两年的时间里，伯格厨师公司在美国已有1022家分店，在加拿大有29家分店。一年之后，在美国和加拿大的分店总数分别超过了1200家和36家。三年内，增长速度超过了70％，其中84％的分店是特许经营的，只有16％是由伯格厨师公司直接经营的。
由于发展过快，不加控制，加之管理不善，伯格公司很快出现了问题，出现严重亏损。
1972年1月伯格厨师公司的1200家分店被迫关闭了100家，正在注销的就更多了。通用食品公司对伯格厨师公司的1600万美元的投资，非但毫无收益，反而变成了8300万美元的亏损。1981年，通用食品公司同意把伯格厨师公司卖给哈迪公司，该公司在美国设有1346个销售点。此时，伯格公司已削减到只有679家分店。把伯楷厨师公司出售给哈迪公司，这一交易导致了通用食品公司1250万美元的收益损失。虽不能完全弥补损失，但通用食品公司从此甩掉了一直困扰着公司的包袱。
伯格厨师公司由于不加控制的增长，曾有显赫一时的收益，但终究是慢了下来。虽然没有招致灭顶之灾，却再也不能称雄于快餐业了。为什么会有这样的结局？当我们把伯格厨师公司与同行业中最成功的麦克唐纳公司相比较时，就会发现其中的原因。
在汉堡包大学，一所专门培训麦克唐纳公司的经理和老板的学校里，特别强调对顾客的服务。一本350页的经营手册，规定雇员都要遵守严格的标准，包括食物配制、设备爱护和维修方面的标准。食品的制作完全是标准化的，一磅肉所含的脂肪必须少于19％，小面包只能是3．5英寸宽，每个汉堡包不能有多于1／4盎司的洋葱，每种食品出炉后存放的时间也是由公司总部规定的。例如，法国油炸食品是7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，若超过规定的时间，所有的东西都必须扔掉。公司审查员仔细检查着这部分业务，以确保所有的食品都保持同样的高质量。正如一句被广泛引用的话所说的：“麦克唐纳公司的成功是因为它把带有臭味的路边汉堡包摊，变成了清洁的、高效的、充满家庭气氛的饭馆。”
麦克唐纳公司对特许经营的审批是逐个进行的，只有当经营者令人满意地符合严格的标准时，才同意接纳。这与其他大部分的公司的做法不大相同，后者把地区的特许经营权授予大的投资者，只要他们在规定的期限内建起指定数量的分店就可以了。尽管麦克唐纳的公司发展很快，但无论是自有的还是特许经营的分店，都很少出现不符合标准的情况。
麦克唐纳公司以苛刻的眼光来挑选分店座落的地点，以确保每个分店都具有最大的成功机会。此外，独特的建筑式样和拱门也使麦克唐纳快餐店从老远的地方望去就十分惹人注目。
麦克唐纳是零售商中大众媒介广告中的最大使用者之一，在这方面每年预算超过5000万美元。70年代初，对小学生所做的一次调查显示：有96％的学生知道罗纳德·麦克唐纳，把他仅列于圣诞老人之后。
在所有这些经营领域里，伯格厨师公司都显得逊色于麦克唐纳公司。它缺乏独特的形象和持续一贯的作风，缺少多样化的品种，而且促销费用也不足——在进行发展的那些年里，宣传促销费用每年只有250万美元，而麦克唐纳公司是5000万美元，乏力的宣传使它难以得到公众的认可，缺乏鲜明的个性和对顾客的吸引力。此外，伯格厨师公司缺少一个计划周密、组织得有条不紊的筛选程序来批准进行特许经营者，也缺少一份详尽的培训计划，以确保产生令人满意的经营程序。伯格公司的控制和审计根本比不上麦克唐纳公司全面和严格。
从伯格厨师公司的经历中，我们可以看到，通过授予特许经营，一方面可以使企业获得较为迅速的发展，另一方面，一些经营较差的分店可能会对其他的分店产生不利的影响，因为有的分店都是以相同的形式和标识进行经营的。一个特许经营体系是由各个独立的企业家组成的，他们往往比连锁公司所雇的经理受到更少的控制。假如一个企业希望充分了解出现的问题和机会，使企业的资源得到最大限度的利用，假如它想保持一个理想的形象和行为标准，那么它必须对分布于各地的分店进行严格的控制。就象我们前面所提到的那样，在特许经营中这一点尤为重要。控制不仅仅意味着制订标准，而且意味着要进行监督，以确保这些标准的实施。地区和总部的负责人应经常地、不定期地访问分店，对照检查是否逐一落实了。对个别分店的经营情况偏离标准太远时，就要采取必要的补救措施。但是，伯格厨师公司没有这样做。这一严重失误最终导致了令人遗憾的结局。
4．路透社：稳健经营百年不倒
“忿速，可侮也；……将之过也，用兵之灾也。”《孙子兵法》九变篇把“急躁易怒视为将帅的五过之一，真乃先知也！
身为企业的决策者，所作的每个决策都关系到企业的兴哀，不可不谨慎行事啊！
稳健谨慎是决策者立身商战的首选韬略。
英国路透社是当今世界三大新闻通讯社之一，大量的新闻信息每天从这里传向全球各地。当中国的新闻媒介还远未像今天这样发达，甚至当我们的国家还远未改革开放的时候，中国人就早巳熟知“路透社”这个名字，并且通过它的信息来了解外面的世界。那么，到了本世纪末的今天，人们的观念早已发生剧烈的变革，传播通讯，信息服务早已渗透到经济社会的每一个角落，各行各业都在激烈的竞争角逐中痛苦地重整，潮涨潮落间人们的角色渐渐地发生着改变，主角的面孔已是几经更迭。然而，路透社这个有着145年历史的英国老牌通讯社，却以它稳健的作风继续在它的舞台上唱着主角，并且还将唱下去。那么，路透社是如何演译当代传奇的呢？
如今的路透社，实际上已与145年前仅靠着传递新闻的通讯社形象有所不同了，它如今拥有的资产总额高达14亿美元，而且每年的总收入中只有不到6％是靠出售新闻而获得的。尤其引人注目的是，路透社为全球各地外汇交易市场提供的外汇信息服务，每年就至少能盈利10亿美元，占有外汇信息服务业市场68％的份额，几乎垄断了全球的外汇信息服务市场。此外，路透社还为全球各地的股票交易所提供股票行情信息。在过去的12年里，路透社通过各种金融信息的发布，获得了极为可观的利润，去年该公司的总收入则达到创记录的7．05亿美元。毫无疑问，路透社已经当之无愧地发展成为全世界首屈一指的金融信息公司。
路透社现任总裁彼得·乔勃今年56岁，从1991年起成为路透社的最高领导人。他这样总结他的经营思想：对所有称职的总裁们来说，他们的任务就是对好意见置之不理。按照彼得·乔勃的解释，不论一家公司实力如何雄厚，它的资金都是相对有限的，因此一家公司的总裁只能尽自己的力量去寻找真正是绝好的主意。在当今世界企业兼并成风的环境里，路透社的领导者们绝不盲目赶时髦，而是谨慎小心地从公司内部挖掘潜力，寻找新的增长点。
鉴于路透社在全球的影响和经济实力，不可避免地成为投资银行家们逐鹿的对象。许多投资银行家们找上门来，竭力推销他们的收购企业计划。当然这些计划有时候听起来也很吸引入，然而乔勃却从来不为所动，而坚持他的前任和他长期以来恪守的方针，努力使路透社立足于本行业不断发展，而不轻易掏出大笔资金去收购其他企业。乔勃认为，收购其他企业是单纯的购买股权，而路透社要做的是却是创造新市场，这两者之间有着很大的差别。要想创造一个新的市场，很可能会遇到失败，然而一旦成功，就能够在这个新市场上成为主导者，整个市场都将属于你一段时间。
在此指导下，路透社的投资并不意味着简单的购买其他企业股票。而且即使它打算购买其他企业，也往往买那种尚处于发展阶段的小型公司。路透社曾经买下两家出售信息管理软件的公司，这两家公司的软件主要用来传送和监控交易所电脑里的实时报价，因此被路透社收购后能够借助于它的信息服务获得市场。如今，这两家软件公司的年销售额为4．18亿美元，占据着该软件市场60％的份额，真可以说成了路透社的钱袋。
从金融信息的提供上来看，路透社如今已在全世界各大交易所拥有22．5万部电脑屏幕，实时显示该公司传送的外汇行情及股票价格。相比之下，美国道·琼斯公司的电子报价系统也只不过拥有10．6万部电脑屏幕。此外，路透社还开办了进行外汇交易和股票交易的两大交易系统，使得交易者们通过电子手段直接展开交易，传统交易模式所必需的电话、传真和经纪人等中间环节都被省略，从而降低了交易的成本。
路透社领导者们将其经营之道概括为三个方面：一是搜集和出售信息；二是提供传递这些信息的技术；三是创造一个降低交易成本的系统。这三个方面可以说是互相支持的，比如说提供传递信息的技术能够确保路透社的信息在显要位置出现，低成本交易系统则又有利于维持路透社对于信息传递的垄断地位。
眼下，路透社又将目光投向了广告业，该公司的设想是将自己发布的信息同行业杂志如《广告时代》等提供的信息结合起来，变成供广告等行业经理人员使用的电子信息。路透社对于如何使自己的信息得到充分利用有着很多设想，像电子、保险及运输等行业都在它的视线之内。对于路透社来说，它大显身手的天地还远远未能全部展现出来。
5．一叶障目，不见泰山
企业决策难免出现失误，而对失败的项目，应当断则断，任何犹豫都是一种不明智的韬略“轻地则无止”《孙子兵法》告诫战争指挥者，面对各种复杂的作战地形，不能停留之地，则应迅速撤退，否则就可能步入“死地”。
录像系统开始主要是广播电视节目用的，家庭对录像设备就不敢问津了。这就是说，必须找到一种降低录像机成本的方法，录像机才能普及。有的厂商从留声机能够贮存声音反复描放并且成本很低受启发，想到如果有类似的方法复制图，可能也很便宜，易于普及，因此就产生了视盘。
RCA公司是美国音像业的一家大公司，率先开发出视盘并一度在市场上居领先地位。视盘作为RCA公司的秘密开发项目。曾研究了15年，代号“曼哈顿”。在此之前，曾有一个同样代号的秘密研究项目是原子弹，不过这次却没有出现“爆炸”。开发了5年，花费约5亿美元之后，RCA公司于1984年4月宣布放弃视盘产品的生产。至此，该公司一共卖出50万台视盘放映机，这意味着每台视盘机成本达1，000美元，而售价仅500美元。这笔巨大的亏损中包括开发研制费。如果他们销售的数量大，就不会亏损这么多。
什么原因使销售量没有达到预期水平呢？在追踪这个事件的原委时，我们首先必须记住视盘机与录像机的根本区别在于：视盘机只能放不能录，而录像机不仅能录电视台的节目又能转录其他录像带的节目。当视盘机刚刚在市场上推出时，录像机价格比较昂贵，每台1，000美元。据此，RCA公司和一些厂商估计，视盘机将很快取代录像机。
