孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
《孙子兵法》指出战争是事关国运之大事，须认真对待，体现了一种稳健的军事思想。
这种稳健的军事思想值得每一位投身商战的人学习。不可否认，做生意需要冒险，但稳健决策却是长久之计。做生意未赚先防亏，这是精明商家的韬略。
1．没有远虑，必有近忧
“夫未战而庙算胜者，得算多也。”《孙子兵法》强调作战要具有长远战略，不能仅着眼于眼前的胜负。经营企业也必须为企业的发展作好远景规划，只图眼前牟利，不图长远发展是小商人的习气，必败！
有远见卓识的经营者在激烈的市场竞争中是会制定长远目标、长远计划的。同时在长远计划指导下订出短期计划。“明者远见未萌，而知者避危于无形”。对于一个经营者来说，他的工作不单纯是指今天，而主要是考虑明天，既要着眼于当前的利益，更要防患于未然。
日本佳能（Canon）就是善于处理长短计划和目标相结合而获取经营成功的典型。该公司是一家以生产照相机为主的企业，在1955年以前，基本实行单一生产和经营，为此业务发展不快。1955年后，公司开始活用照相机技术，决心展开多角化经营，将本公司的技术投入电子计算机、普通纸复印机的生产，从而使公司业务开始往高速方面发展。
佳能在刚开始搞电子计算机、复印机设备的开发和多角化经营时，处境是不佳的。在1975年结帐时该公司出现了战后首次的赤字，这是因为经营电子计算机而影响到全局的。
佳能不因此而罢手不干，相反，认为这是暂时现象，相信随着社会的发展，电子计算机和复印机会大量进入人类生活中去。佳能决策者利用1975年经济出现赤字为镜子，对全公司的生产和经营进行全面的分析，找造成赤字原因。最后找出问题的症结所在是，在研究开发乃至生产方面，佳能是强劲有力的，但在销售、服务和市场调查方面却是十分薄弱的。
针对本公司的情况，从1976年起，实行了“母体组织经营”策略，即采取均衡研究开发、生产、经营的有机联系，形成一个以立体交叉形式发挥各自的机能。
根据调整后的策略进行工作，1976年至1981年之间，佳能成功地使营业额增长了3．7倍，年增率为25％，利润增加13．3倍，年增长率为55％。到1983年，营业额达3740亿日元，比上年增加22％，利润为317亿日元，比上年增加11％。佳能自1976年起，成功地大幅度发展业务，究其原因，大致有以下几点：
一是有长远战略眼光，敢于投资技术开发。佳能投下技术开发费约占营业额的8％左右，并且集中于组合光学、精密机械、电子科技的复合技术，从而使自己的产品达到高质量及技术性的差别化。
二是改变了1976年前的重生产、轻销售的做法，确立了市场调查系统，强化信息处理。该公司由于充分动用照相机技术的综合利用，相应的多角化销售体制也随之建立，特别是迅速建立成适应多样化消费者需求的销售服务体制。这样，使佳能可经常与消费者直接接触，获得第一手情报，从而促进了普通纸复印机、日文文书处理机、传真机、电动打字机的生产和销售。
三是广拓多角化市场，扩大了产品回旋余地。佳能在确立多元化经营策略的同时，已把国际市场作为目标。特别是复印机的销售方面，在大多数日本同行业仍然处于依靠委托制造或国内出口商接单的情况下，佳能公司已经以Canon的品牌直接向海外销售，并很快在国际市场上形成象。由于这个策略的实施，使得佳能的营业额有70％以上是在海外市场的。
四是在继续保持本企业的传统产品生产和经营持续发展的同时，该公司以与公司本身的技术或销售网有共通性的范畴为对象，持续进行多角经营。例如，开发普通纸复印机时的“电子摄影（写真）技术”，它与照相机的光学技术之间有共通点。由于多角化经营的销售路线不同于照相机，故此必须建立事务机器销售路线，而这种销售路线也可活用于微型电脑、传真机、文书处理机等的销售。事实证明，以上这些策略都是十分有效的。
2．沈阳飞龙，姜伟你想说什么
“是故知者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。”《孙子兵法》九变篇指出，战争指挥者考虑问题要利害兼顾，而且特别“杂于害”的忧患思想，这一点对于一个飞速发展的企业来说尤为重要，纵观当代中国有多少昙花一现的“明星”企业？其因决策失误而使企业倒闭的教训不可谓不深！
忧患，也是一种韬略！
姜伟，1955年出生于辽宁省沈阳市的一个干部家庭。
1974年，正读初中的姜伟到沈阳市郊的农村插队，吃尽苦头，但仍坚持读书。
1977年恢复高考后，即以优异的成绩考入辽宁中医学院。在校期间，对中医理论兴趣浓厚，并把如何无副作用地增强人体性腺生理功能作为自己的研究课题。
毕业后，他放弃留校机会，进入省中医研究所，成为全所最年轻的研究室主任和常务副所长。因觉得不能发挥自己的才干，毅然辞职下海。
1990年，姜伟与人合资创办沈阳飞龙保健品有限公司。几经磨难，终于试制成功“飞龙”延生护宝液，获得各种奖项数十种，产品远销海内外。从1991年开始，该集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿多元，发展速度居全国医药行业之冠。姜伟因此而荣获三大桂冠：“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”，并成为全国青企协和全国青联委员。
1995年，飞龙集团发现严重的管理问题，姜伟着手整顿，经过两年的思考的探索，复出后的姜传试图东山再起。
从1990年到1994年这段时间里。姜伟用了5年的时间，使自己从一个破产者变成了家资已逾4亿的亿万富翁；他所创办的飞龙公司，用了3年的时间，就走过了西安杨森、南方制药厂等中外着名医药企业用几十年时间所走过的路程，其发展速度令人瞠目称奇。这就是姜伟奉献给世人的“飞龙现象”，用他本人的话说就是：“一个高科技产品加一点小资本，聚沙成塔。”
姜伟何以能够取得如此巨大的成绩，我们认为可以归结为下面几个方面：
第一，执着精神。姜伟曾撰文回答青年朋友们关于他本人事业成功的奥秘的向题，他的答案是：“执着是金”。确实，在姜伟人生的每一步中，都闪烁着对事业坚韧追求的执着精神。这种精神伴他突破困难，走向成功。
第二，独特的营销战略。在企业的经营方面，姜伟有自己一套特殊的东西，主要围绕在广告、产品和用人三个方面。虽然这一营销哲学在后来发现了严重的问题并受到质疑，但毫无疑问，正是它推动了飞龙集团的超速发展，并使姜伟成为亿万富翁。
然而，客观的经济规律是无情的。随着企业的超速发展、规模的不断膨胀以及市场的阴晴变化，姜传也越来越显示出自我素质方面的缺陷和驾驭企业能力方面的不足。这些缺陷和不足主要表现在企业的决策、管理、人事及经营活动方面。对比史玉柱的失败教训，我们可以感觉到，以上问题几乎是所有民营企业的通病和败落之源。
1994年下半年开始，国内保健品市场名目林立，一片混乱，飞龙集团大受影响。时至1995年春节后，飞龙集团的销售和回款同时出现严重问题。姜伟试图扭转危局。在他巡视市场时，却意外地发现：飞龙集团在管理上存在巨大缺陷。从1995年6月起，飞龙集团进入全面休整，在以后的两年里，姜伟试图通过整风、改革人事、树立新的管理机制等方式来规范企业各方面的活动，但均未产生预期的效果，两次市场启动失败。
事实上，姜伟在改革企业的过程中，一直未能很好地反省自己，未能认识到自己素质方面的欠缺，以致不断重复地犯同一错误。直到1996年7月，姜伟提出《我的错误》万言检讨，承认自己在经营企业的过程中有着巨大的失误问题，这才标志着姜伟的改革开始走向成熟。但是，从认识自我到超越自我，从发现错误到改正错误，中间还有着很长的路程要走。但无论如何，从姜伟的错误中我们会得到许多有益的经验和启迪。
决策关系着一个企业的生死存亡，既是保证企业生命机制旺盛的重要因素，也是检验企业家的经营能力和领导水平的一个重要标志。如果一个企业的领导者在把握大政方针方面出现了偏差和失误，就会把企业引入歧途，遭受不必要的损失。
一般而言，理性的思考、宏观的眼光和勇于决断的能力是一个企业家所必不可少的决策素质。它意味着，企业家在进行决策时，必须有着精密的计算和合情合理的分析，他必须以全局性的、长远的眼光来衡量眼前的得失，他还必须勇于抓住机遇果断出击。
而在这方面，姜伟却表现出相当大的不足和局限性，文人的浪漫化情怀在其决策中仍占据着很重要的位置，这就导致了一系列违背现代管理原则的决策行为，并导致诸多的恶果。姜伟在决策上的失误可归结为以下几点：
第一，决策的浪漫化。
作为一名知识分子，在姜伟身上有着浓厚的理想化和浪漫主义的色彩，这一色彩已融入了他的决策行为当中，其最主要的表现是：不计成本，不预算利润。而现代企业要在激烈的市场竞争中获得生存，就必须把获得利润作为一切活动的出发点和归结点。浪漫主义所造成的不仅仅是浪费，更多的是损失。
例如，姜伟曾提出到2000年实现销售额20个亿，但是这一数字根本不是在市场调查和客观估算的基础上制定出来的，完全是姜伟的一种宏伟设想，并且缺乏有步骤的实施计划作为支持，其结果只能是盲目地、不计后果地追求销售额，结果忽略了实际利润，造成大量坏帐。
第二，决策的模糊性。
由于素质所限，姜伟对许多领域并不熟悉，而且手下也没有熟悉这些领域事务的人才，但是姜伟却敢涉足，其结果必然是模糊决策和盲目决策时有发生，凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断进行决策。
经济学向来是与数学紧密相联系的。头脑中没有一个明确的量化概念，缺乏充分的事实材料，必然会使决策带有主观化的倾向，从而招致客观规律的惩罚与报复。
第三，决策的急躁化。
姜伟坦言，在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，“总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态之中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中”。
究其根源，很大程序上是因为姜伟对企业发展没有一个长期的、全面的战略性考虑，对市场没有清醒的预见和把握，所以才会导致心态不平，举止失措。如果进一步地加以探索，则是因为姜伟已逐渐不能适应形势的变化，在知识储备、管理能力、领导能力等方面已感力不从心。
第四，决策的独裁化。
决策独裁，几乎是所有民营企业的最大弊端。虽然企业家有权这样做，虽然独裁会带来效率，但是，决不适合于驾驭一个大型企业，因为独裁会增大企业的经营风险，降低安全系数，而企业一旦触礁，受损者也只能是企业主一人。
姜伟曾数次尝试放权，但最终都以收权告终。原因之一，就是总对手下人不放心；原因之二，觉得自己无所事事。实际上，姜伟并没有真正明白作为一名企业的领导者所应担负的责任，事无巨细地处理一切事务，将会导致这样一种恶果：该管的没管好，企业缺乏远见和方向感；不该管的一团糟，企业微观活动处于混乱之中。
企业间的竞争，最根本的是人才的竞争。能吸引到最好的人才，能使这些人才的才能最大限度发挥，企业就能在市场经济中取胜。在人事决策方面，姜伟也有着相当多的失误，造成企业的缓慢或停滞发展。
第一，没有一个长远的人才战略。
姜伟承认，“人才战略的失误是集团成立六年来最有影响的一个错误”。这一失误的表现是：从来没有对人才结构认真地进行战略性设计。随时招收人员、凭人情招收人员持续数年之久。由于人才素质低，且结构单一，造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等病态局面。由于人才准备不足，使企业在拓展业务时，时常为人才短缺所困扰，并因此而付出昂贵的学费。
第二，人才机制没有市场化。
姜伟十分强调企业的凝聚力，所以向来主张内部流动干部，强化思想教育。这一措施从短期内看不出什么问题，但长期下去，就会导致企业人才在新陈代谢方面的流通不畅，难以得到急需的成熟人才，并导致“亲近繁殖”的恶果。事实证明，飞龙集团的人才观有两大失误：其一，人才轻易不流动；其二，企业自己培养人才。
第三，人才结构单一化。
从1993年起，飞龙集团盲目地大量招收中医学方面的专业人才，并安插在企业所有的部门和机构。而另一方面，企业在管理、金融等方面又存在着严重的人才短缺。由于知识结构没有互补性，人员素质单一，从而严重阻碍了企业的发展。
第四，人才选拔不畅。
飞龙集团一直没有解决内部竞聘的机制，高级职位长期为不称职的人所占据，有能力的人却得不到提拔和重用。由于帅弱而将强，结果就造成无法管理和不管理的局面，形成各自为政、各有主张的管理割据状态。1996年，姜伟开始着手解决这一问题，淘汰了一批平庸干部，拿下了一批“开国元勋”，但要确立以能力为基础的良性运行机制，尚需时日。
沈阳飞龙集团昔日辉煌是国人皆知，它的成功，为我国民营企业的发展提供了有益的经验。但是其失败的教训，也是发人深省的，难道不能从沈阳飞龙集团吸取教训吗？华夏大地，人杰地灵，相信会有很多比姜伟更为优秀的企业家，也相信沈阳飞龙会再次腾飞中华大地。
3．贪大求全，伯格厨师公司被迫转买
“兵非益多也，惟无武进，足以并力，料敌，取人而已；夫惟无虑而易敌者，必擒于人。”《孙子兵法》行军篇反对轻敌冒进。作战并非兵力愈多愈好，关键在于正确的决策。
很多企业由于热衷于量的扩张，盲目决策，虽然风光一时，但终归失败。可见企业发展的韬略是：注重质量。
伯格厨师系统公司，是一家总部设在印第安纳波利斯、拥有700个汉堡包快餐馆联号的公司。1967年被美国通用食品公司收购后，由于过快地增长带来了一系列问题。到1981年，卖给了一家加拿大人所拥有的汉堡包快餐企业——哈迪公司。
