《孙子兵法》兵势篇有云：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不谒如江河。……战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也，奇正之生，如循环之无端，熟能穷之？孙子指出决战靠“奇兵”取胜，作战的方式无非“奇”，“正”两种，但其变化却无穷无尽。《孙子兵法》始计篇又云“攻其无备，出其不意。”这一作战思想对商战的启示是：市场竞争要靠“出奇”的韬略制胜。
1．市场竞争不相信眼泪
孙子曰：“兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”战争冷酷无情，事关国运，而市场竞争也不相信眼泪，投身商战，须得时时警惕，保持清醒，才能立于不败这地。
在每个行业中位居第二、第三或名次靠后，但基本上属于行业第二集团内的公司，常被称为亚公司——实力亚于行业内市场领导者。其实在许多行业内，亚公司与领导公司的实力与规模相差无几，双方的位置互易的情况是经常发生的。美国的通用汽车公司在汽车业中第一的位置一度被丰田公司所取代；日本的佳能公司也曾超过施乐公司坐上复印机行业的第一把交椅；我国的格力电器公司1997年空调的产量、销量、出口量都超过春兰、海尔，位居同行业的第一。许多亚公司是不甘居于一家之下，安于第二、第三的市场挑选者。随着全球经济一体化的迅猛发展，大公司之间争夺霸主的商战，已从国内、国际蔓延到全世界的各个角落，而且愈演愈烈。美国《财富》杂志和世界其他一些权威性机构定期评选全球500强或1000强公司的活动加剧了群雄之间的争斗。因此，市场挑选者的进攻策略越来越受到企业的关注，成为当前市场营销学发展的一个重要领域。
即使在微软公司尚未成为软件业霸主的时候，比尔·盖茨和他所在的微软公司就以残酷竞争而闻名于世。今天，在同行业中，盖茨仍以残酷无情和不择手段的竞争而出名。在无数次与小公司合作的过程中，只要发现它们的创意确实有价值，他就会把别人的成果改头换面为微软的产品。
早在80年代末，由于视窗1．0版的推出使盖茨长舒了一口气，但与IBM的合作关系产生了危机。当英特尔推出了80286芯片时，IBM便开始设计基于其上的PC／AT。但盖茨希望IBM公司能够基于英特尔的下一代芯片80386来推出自己的新产品，但IBM置之不理。
此时，PC／AT虽仍以MS-DOS3．0版作运行环境，但IBM与微软公司双方一致同意开发DOS的扩展版本OS／2。盖茨主张用不久后的80386芯片为运行基础，希望有更好的图形用户界面；但IBM强调新操作系统必须为80286芯片工作，OS／2必须适应这种注定要被淘汰的芯片。盖茨不愿与IBM撕破脸皮，不动声色地派出人员参与OS／2。1986年起，他开始暗中减少参与人员，而加强视窗2．0版的开发。
这时，康柏公司率先推出了80386微机，不久苹果推出麦金托什机，以其卓越的图形用户界面又对IBM当头棒喝。IBM这才意识盖茨的劝告多么重要。IBM负责人劳思对盖茨说，IBM也希望OS／2在386芯片上运行。这意味着MS-DOS要退出IBMPC领域，精明的盖茨竟答应了！
虽然OS／2的推出将威胁到微软的系统软件市场，但未等OS／2来淘汰MS-DOS，盖茨自己将开发新东西来淘汰它。
到1987年，OS／2项目的前景更加不妙，加之视窗1．0版市场反应一般，许多人认为视窗已死定了。盖茨坚持视窗第一、IMB第二的原则，于1987年10月推出视窗2．0版和视窗386版。
兼容机厂商康柏和惠普等公司因不满IBM，立即宣布支持微软视窗2．0版。尽管IBM的新操作系统并不逊色，但当它推出时，视窗已占有相当的市场。OS／2的定价太高，又无足够的应用软件来支持，要驱逐DOS谈何容易。
微软开发视窗的商业前景显而易见，DOS仍占据66％的市场，而视窗将在DOS下运行。商业利润如此之大，使盖茨敢于承担与IBM全面破裂的风险。盖茨把宝押在视窗3．0版上。
1990年5月22日，视窗3．0版问世。从此微软个人电脑及其兼容机开始进入一个新纪元。3．0版当年即被评为最佳软件。微软的巨大投人获得了巨大的回报。
洞察力是商战成功的必要条件。曾经有段时期，美国最红火的计算机公司是数字设备公司，人称DEC。有20年的时间，它的正向螺旋似乎毫无逆转的迹象。公司的创建人肯·奥尔森是一位传奇式的硬件设计师，是他心目中的英雄，一位可望而不可及的天神。1960年，他推出了第一批“小”计算机，从而创建了小型计算机工业。最早的计算机叫做PDP-1，这是他在高中时代的PDP-8的前身。一个用户可以花上120000美元买一台奥尔森的PDP-1，而不是花几百万美元买IBM的“大铁块”。它完全没有大机器那样功能强大，可是它的用途广泛。DEC通过提供大量各式各样的计算机，在八年之间发展成为一个拥有67亿美元的公司。
又过了20年，奥尔森的洞察力出故障了。他看不出小型桌面计算机的发展前途。结果，他被排挤出了DEC。关于他现在还流行的说法是他之所以是个名人，主要在于他总是反复地、公开地把个人计算机看作是一种赶时髦的玩艺儿而嗤之以鼻。奥尔森的传说对他来说无疑是一剂清凉剂。本来，他极善于看清种种创新手法，然而——做了多年的创新者之后——他错过了他前途中的一次大转折机遇。
与此同时，在DEC所属的那个时代，失去洞察力的还有那些曾经获得过成功的伟大企业家，例如王安，甚至蓝色巨人IBM的负责人，以及苹果公司的最高统治者，他们因一时失去洞察力而使事业遭致了惨重的损失，甚至因此而破产，而比尔·盖茨则以其非凡的洞察力，借助于这些巨人的失误，而完成了创业所需要的重要一跃。
2．以实力说话，不可盲目出击
作战最怕盲目出击，办企业最怕得狂热病，孙子日：“知己知彼，百战不殆。”企业要发展就必须要竞争，但竞争是需要用实力来说话的，在实力不如人时，不可硬拼。只能出奇制胜。
70年代末，80年代初，位居日本乃至世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第三位的日本本田公司发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时两年的激战，终以雅马哈的失败而偃旗息鼓。
那么雅马哈公司为什么会失败呢？
孙子曰：知己知彼，百战不殆。而雅马哈的败北主要是因为它没有正确地估计自己和竞争对手的实力，在暂时的胜利面前没有保持清醒的头脑。
50年代以来，日本的摩托车行业数易其主。最初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。60年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，利用盈利进行再投资，1964年终于将东菱赶出世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导厂商。自此本田不断发展，实力越发雄厚。进入70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85％，稳居宝座。
60年代末和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产线——进军汽车市场。然而当时国际汽车行业也非常不景气，一些中小汽车公司纷纷寻找靠山，以度危机，本田为了在汽车市场中站住脚，将公司最好的设备和技术力量投入其中，甚至不惜调用生产摩托车的技术力量，到1975年，本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。
就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会。为此，它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3∶1领先于雅马哈。到1979年本田的摩托车销售额一直没有增大。雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3∶1降到了1．4∶1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种。到1981年双方同有车型63种，雅马哈的市场占有率与本田不相上下。在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，自不量力地向本田发出了挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理旧朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂：这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池也表示：“我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。”
雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域技术优势作为坚强后盾。面对雅马哈的攻势，本田怎能善罢甘休？本田的董事长河岛早在1978年就在《日经新闻》上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给予反击，打掉它的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。
在这场战役中，雅马哈公司与本田公司相比实力相差悬殊，这是雅马哈失败的重要原因。
从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过1／3，以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜，但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。
本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭着它有2／3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。
结果在价格战中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37％下降为23％，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50％以上，1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投无路的雅马哈公司为了避免破产，终于于1983年6月向本田举出白旗。
1983年6月，雅马哈公司董事长川上与总经理智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，并宣布解除智子的职务。至此，历时18个月的摩托车战役结束。
雅马哈公司终于“虎口脱险”了。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累。
雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾及摩托车业务时，乘胜追击。销售额从1970年只占本田的25％上升到1979年的71％。然而，它在胜利面前不能正确评价致胜的根本原因，以致忘乎所以，盲目出击，造成人仰马翻，跌落马下的悲惨局面，分析其原因有三：
1．雅马哈初战告捷，固然与自己的成功经营策略有关，但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想依靠专业化生产的优势，取代本田王位，对自己的优势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测的市场风浪中，随时有翻船的危险。而本田的多元化经营，则可减少市场风险。
2．价格战是市场竞争的主要手段，是经济实力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对本田这样企业巨人，雅马哈在战略战中必败无疑。
3．雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。本田依靠汽车领域强大的技术储备，在新产品开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战上又不得不俯首称臣。
三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。
商战是智力与实力的较量，拼杀结果常常是强者胜。此例中本田的凯旋，雅马哈的投降就是证明。作为一个实力逊色的企业，不要不自量力，盲目出击虚张声势与强者较量，以免伤了元气，败走“麦城”。任何一个“蛇吞象”的成功案例都是靠出奇制胜的。
3．危言耸听，百事反败为胜
“出其所不趋，趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必胜者，攻其所不守也。”《孙子兵法》虚实篇认为进攻应该趁虚而入，出敌不意。
在商战中，有时候用用逆向思维，出其不意打乱对手的步骤，能够取到反败为胜的效果。
1985年，百事可乐通过各种渠道探听到可口可乐准备于诞辰99周年之际推出一种新配方，这种新配方很可能极大地打击百事可乐的市场。为此，百事可乐的高层管理者忧心仲忡，怎样对待可口可乐这一咄咄逼人的进攻呢？
