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第15章 定位是把双刃剑(2)

广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主,以横向发展为辅”,即以保健品发展为主,多元化发展为辅。但从1993年开始,太阳神将企业原有的战略改变为“纵向发展与横向发展齐头并进”,一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目,在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”,进行大规模地收购。

两年内,太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元。然而,这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”,34亿元血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候,其管理者看到什么领域利润高就盲目进入什么领域,最终使太阳神落入了多元化扩张的陷阱。到1997年,太阳神全年亏损159亿元,最终在香港的股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。

春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国,市场占有率达70%,资产达29亿元。也许成功来得太容易了,公司经营者头脑开始膨胀,他们在较短的时间内投巨资增加了房地产等多个项目,并跨地区、跨行业收购兼并了多家扭亏无望的企业,使其经营范围涉及多个不同的行业。春都很快为此付出了惨痛的代价,负债累累,火腿肠的销量也直线下降,市场占有率狂跌到不足10%。

同样惨败的还有珠海巨人,这些进行过多元化扩张并最终失败的企业都给企业家们一个警告,那就是盲目进行多元化扩张必将元气大伤。史玉柱后来反思说:可以说,品牌的盲目扩张是一个“避之不及”的陷阱。

对企业来说,品牌延伸首先有一个度的问题,也就是长度和速度的问题。每一个延伸品牌,都必须首先选择好自己的细分市场,形成独特的市场区隔,“工欲善其事,必先利其器”,做好充分的市场准备,品牌延伸方能事半功倍。延伸长度太短,浪费品牌资产;太长,“品牌伞效应”减弱,子品牌无法及时得到母品牌的有力支持,成长艰难。延伸太慢,浪费品牌机会;太快,造成母品牌被严重透支。

五粮液自挖陷阱

五粮液从1994年开始品牌延伸,有五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇等百余个品牌,创造了年销售70亿元的辉煌业绩,并取代茅台,成为中国白酒之王。品牌延伸成就了五粮液的王者地位,但品牌延伸也正在给五粮液的发展布下道道陷阱,五粮液正在为自己粗放型品牌延伸付出代价。五粮液的品牌延伸数量之多,速度之快,恐怕前无古人。而目前,百余个子品牌,绝大多数处于成长期,都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持,“五粮液”已经不胜其累,品牌资产被严重透支。

由于五粮液不够理性的决策和操作、不够科学稳健的品牌延伸策略,直接造成了买牌者另起炉灶以及竞争者群起模仿的不良后果。

2001年北京金六福酒业有限公司出资3100余万元,收购了云天化旗下的云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份,成为“香格里拉·藏秘”酒的新主人。金六福成功地推出了自己的福星酒,开始了自己的扩张道路。不止是金六福,京酒、浏阳河等一大批品牌也都逐渐兴起“另起炉灶”之意。五粮液不顾长度与速度,为所欲为地品牌延伸,结果掉入自己挖的陷阱里面。

美国市场学家罗格·贝克说:“最危险的特许经营就是自己的授权对象拥有了属于他的品牌,并成长为自己的竞争对手。”说的也正是五粮液的现今状况。正所谓:运筹帷幄之中,决胜千里之外。量力而为,适度进行,才可避弊取利。宝洁的品牌延伸属于内部延伸,所以不存在培植对手问题。麦当劳、肯德基们搞特许经营,但严格控制着“麦当劳”“肯德基”这个品牌,不容许授权对象有自己的子品牌,而且还有一套完整的特许经营管理体系。

二、不顾及品牌的美誉度

成功的品牌延伸是根据不同的市场定位、消费者定位和情感利益定位后,齐头并进满足不同的消费者需求,充分地体现了多品牌的优越性,同时也使品牌之间的差异清晰地呈现出来,塑造独特的品牌个性,形成独特的市场价值,吸引独特的消费群体。

不顾及到品牌的美誉度,透支品牌的未来,掠夺性地开发市场,这样很可能导致原品牌被淡化甚至被污损。成功品牌在消费者心目中已经获得了有利地位,而品牌延伸却可能摧毁这种有利地位,使该产品在消费者心目中原本清晰的焦点变得模糊不清,逐渐被消费者所淡忘,留出来的心理空隙就会被别的品牌填充;同样,企业采用品牌延伸策略,不能保证其延伸的产品必然具有与原成功品牌一样的好的品质、好的声誉、好的形象。

一旦这种产品质量达不到消费者的要求或形象让人有恶感,其后果是不堪想象的。消费者心中第一个反应就是这个品牌已不能代表高品质,进而认为这个品牌所贴附的其他产品,质量同样不可靠。一旦消费者心目中形成这种心理定势,要把它扭转过来是非常困难的。

活力28曾是中国日化领域的一面辉煌旗帜:第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌;第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念;第一个上市的本土日化企业;第一个将广告牌竖立在香港闹市。但是,活力28不甘心仅仅局限在日化洗涤领域,洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力28家族。很快活力28就尝到了品牌延伸的恶果。洗发水品质不过关,根本无法上市;香皂因定价太高而滞销,最后只能做福利,发给自己的员工。至于纯净水,“做洗衣粉的做水”?消费者总觉得喝的纯净水里面有洗衣粉的味道。

再来看看我们熟悉的三株公司:

三株公司虽然天天呐喊要在某年某月某日冲进世界500强,但却从来没有冷静思考过自己的品牌定位:三株是什么?三株要在消费者心目中树立一个什么样的形象?结果它迷失了自己,广告滥吹、渠道滥做、人员滥用,虽然销量最高峰时冲上了八十个亿,三株品牌家喻户晓,但美誉度却是糟糕透顶。结果常德事件处理不当,成了它崩溃的导火索。

三株公司的消失不仅仅在于其产品品质,更多的还在于它在社会公众心目中地位的丧失。在市场日益成熟化的今天,没有美誉度的品牌是难于立足的。

无节制的品牌延伸,还会导致原品牌产品的衰退与地位丧失。由于企业精力有限,往往无法很好地兼顾多个产品的市场推广,同时品牌延伸导致企业管理和促销预算分散到原产品和新产品线,管理者和促销者的注意力不像以前那样完全集中在原品牌上了,零售商受货架空间的限制,不愿接受所有的延伸产品,或者只从原产品的货架中划出一部分给这些延伸产品,从而使原品牌的货架空间减少。这样的事实,造成延伸产品占据市场领导地位,但原产品却丧失了领导地位。

品牌延伸的基础是消费者的品牌忠诚。如果品牌延伸是以降低原品牌的消费者忠诚为代价的,延伸品牌所获得的销售额是以原品牌的衰退为代价而得来的,那么,这种品牌延伸也是得不偿失的。

常见的错位定位

我们在现实中常犯哪些定位错误?

这些错误的定位方式会对我们产生什么样的影响?

我们应该吸取什么样的教训?

面临当今这样一个资讯发达、信息泛滥的市场,许多企业常因产品的同质化、营销的同质化而前景黯淡、朝不保夕。如果我们能把产品的相关定位牢牢把握住,那么,至少我们赢得了一份主动和生机。

前面我们已经讲过很多种定位的方法和模式,在实际操作过程中,我们发现,很多企业在“定位”方面至少存在以下八个方面的错位现象。

一、错把卖点当定位

很多企业把“定位”和“卖点”混淆,把它们看做一回事,结果导致一个品牌旗下的一个品种一个定位或一个品类几个定位,最后变成一个品牌少则七八个定位,多则十几个定位,消费者根本搞不清楚企业到底在“卖”什么。

定位太多相当于没有定位!

定位是什么?卖点是什么?它们之间到底有什么差别?

定位具有包容性,也就是说它必须有效覆盖这个品牌旗下的所有产品,否则就不能成为定位。拿索尼BRAVIA来举例。它有很多卖点,但它除了这些卖点以外,还会强调另外一个贯穿于所有BRAVIA产品的“卖点”,即“多媒体高清娱乐世界”。与其他卖点相比,这个“卖点”有很大的包容性,也因此成了BRAVIA的品牌定位。那么,其余卖点该如何呢?就要为了凸显和巩固这个定位而努力了。细心观察就会发现,索尼BRAVIA的多媒体兼容性、音响效果等与其他品牌产品相比总是更胜一筹。尤其,它开发的概念电视更是将“多媒体高清娱乐”推向了极致。

而卖点就不同了,它的使命主要是把那个产品卖好,不需要太多的包容性。所以,定位和卖点的区别是:定位肯定是卖点,但卖点不一定都能成为定位。通常情况下,只有一个卖点才能有幸成为定位。

当然我们也可以这样理解:企业忙于做产品的时候,会出现很多卖点,但这些卖点之间没有什么内在联系,甚至各自为政、相互矛盾。然而,企业意识到品牌并按照品牌经营的相关规则去做产品的时候,其中的一个卖点将成为这个品牌的定位,而其他卖点都要为这个定位服务,成为它的支撑点,并相互协调一致,避免冲突。

比如很多彩电厂家纷纷推出自己的液晶电视,并喊出很多激动人心的产品特点,诸如分辨率、动态对比度、色彩、丰富的数字连接端子、烤漆时尚外观等。这是什么?这就是卖点。也许消费者愿意为这些卖点付钱,但这不等于他们所买的这个产品的品牌就有定位。目前,很多彩电品牌都处于这个阶段,它们有很多卖点,但是没有可以统领各种卖点的定位。这也就是说它们只是在“卖产品”。

二、困惑消费者的混淆定位

曾有一档电视访谈节目邀请到了某行业四大巨头负责人,请他们谈谈关于品牌创建方面的很多问题。他们对品牌的认识大同小异,要么技术创新,要么渠道占领,要么人才战略,要么奋斗精神等等。在随后的品牌测试环节中,主持人让老板们和观众分别写出他们对品牌的印象是什么,结果,那些老板们写出来的答案却与观众给出的答案相差十万八千里。那么,观众的答案是否很一致呢?不,也基本是五花八门。这就是最典型的错位现象,即品牌特征太多或品牌定位太过频繁,使购买者对品牌形象感到困惑。目前,这种现象在各行业中还是很普遍的。

三、不利于品牌延伸的过分定位

过分定位是指对品牌认知过于狭窄,品牌定位过于宽泛,不利于品牌延伸。与模糊定位和混淆定位两个错位现象相比,这个错位可能导致的后果是,企业过于贪心而白白丢失更多的市场机会。

累死的农夫

有一个农夫,每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地,累死累活,收获甚微。一位天使可怜农夫的境遇,就对农夫说,只要他能不停地往前跑一圈,他跑过的地方就全部归其所有。

于是,农夫兴奋地朝前跑去。跑累了,想停下来休息一会儿,但一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活,又拼命地往前跑……有人告诉他,你到该往回跑的时候了,不然,你就完了。农夫根本听不进去,他只想得到更多的土地、更多的金钱、更多的享受。最终,他因心衰力竭,倒地而亡。

生命没有了,土地没有了,一切都没有了,欲望使农夫失去了一切。欲望是人前进的动力,但我们的企业也要知道什么时候该“往回跑”。

正确评估自己,也是一种智慧。

中国很大的一家润滑油企业,它们讨论其品牌定位时,说得振振有词:“我们觉得,我们这个品牌定位就是润滑油,不是别的,我们的想法就是把它定位到高品质的润滑油,在不久的将来,把它做成润滑油的代名词。”

这个定位很豪迈、很大胆?不,应该是很过分!

我们更换其他行业的品牌做类似假设就明白其过分之处了。假如,索尼的定位就是“高品质的彩电”、奔驰的定位就是“高品质的轿车”、雀巢的定位就是“高品质的咖啡”、耐克的定位就是“高品质的运动鞋”,那么它们今天的成就会怎样?这种定位宽泛而毫无着落,将直接导致品牌没有自己的独特价值,当然也就没有任何竞争力。

想把这个品牌做好的愿望是好的,但定位一定要精准,避免“过分定位”,一旦定位过分,对其建立竞争优势、产品线延伸和品牌延伸都没有好处。

四、被客户唾弃的无德定位

维持并强化顾客对品牌的忠诚度,是现代企业品牌运营的关键。顾客只有成为品牌的忠实拥护者和真正使用者,才能成为企业的顾客资产。

对企业来说,一方面必须增强品牌的人性创意和审美特性,提升品牌的文化意韵,努力将品牌审美导入顾客的生活。情感是维系品牌忠诚度的纽带,如果一种品牌不能够深度引起顾客的情感共鸣,品牌将难以获得顾客的信任;另一方面必须尊重顾客,诚信运营,以情营销,努力培育顾客对品牌的情感,并不断将这种情感引导注入到品牌中。

海尔品牌的理念是“真诚到永远”,“真诚”是海尔给予顾客的信念,也是海尔激发顾客情感共鸣的触点。海尔以情营销,把“真诚”渗透贯彻到每一个顾客。

然而,现实中有些品牌,它们无视顾客的情感,失去顾客的情感纽带,难得顾客的青睐。

品牌定位需有“德”,“德”生情趣而“美”,深入人心而流芳千古。如“全聚德”“同仁堂”等,其高雅的品名超凡脱俗,令人神往。可惜我们的企业有许多品牌则“反其道而行之”,玩“俗”耍“怪”,甚至极尽粗庸。对品牌的无德定位,最终必将遭致顾客乃至整个社会对产品的抛弃。

五、离定位最近的不充分定位

不充分定位是离正确的定位最近的一种错位,也就是说,品牌定位的方向是没有错误的,但定位不够充分而导致消费者没有真正了解品牌的独特之处,对品牌只有一种模糊的概念。

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