广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，太阳神将企业原有的战略改变为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模地收购。
两年内，太阳神转移到这些项目中的资金高达34亿元。然而，这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，34亿元血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，其管理者看到什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了多元化扩张的陷阱。到1997年，太阳神全年亏损159亿元，最终在香港的股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。
春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率达70％，资产达29亿元。也许成功来得太容易了，公司经营者头脑开始膨胀，他们在较短的时间内投巨资增加了房地产等多个项目，并跨地区、跨行业收购兼并了多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及多个不同的行业。春都很快为此付出了惨痛的代价，负债累累，火腿肠的销量也直线下降，市场占有率狂跌到不足10％。
同样惨败的还有珠海巨人，这些进行过多元化扩张并最终失败的企业都给企业家们一个警告，那就是盲目进行多元化扩张必将元气大伤。史玉柱后来反思说：可以说，品牌的盲目扩张是一个“避之不及”的陷阱。
对企业来说，品牌延伸首先有一个度的问题，也就是长度和速度的问题。每一个延伸品牌，都必须首先选择好自己的细分市场，形成独特的市场区隔，“工欲善其事，必先利其器”，做好充分的市场准备，品牌延伸方能事半功倍。延伸长度太短，浪费品牌资产；太长，“品牌伞效应”减弱，子品牌无法及时得到母品牌的有力支持，成长艰难。延伸太慢，浪费品牌机会；太快，造成母品牌被严重透支。
五粮液自挖陷阱
五粮液从1994年开始品牌延伸，有五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇等百余个品牌，创造了年销售70亿元的辉煌业绩，并取代茅台，成为中国白酒之王。品牌延伸成就了五粮液的王者地位，但品牌延伸也正在给五粮液的发展布下道道陷阱，五粮液正在为自己粗放型品牌延伸付出代价。五粮液的品牌延伸数量之多，速度之快，恐怕前无古人。而目前，百余个子品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持，“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。
由于五粮液不够理性的决策和操作、不够科学稳健的品牌延伸策略，直接造成了买牌者另起炉灶以及竞争者群起模仿的不良后果。
2001年北京金六福酒业有限公司出资3100余万元，收购了云天化旗下的云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，成为“香格里拉·藏秘”酒的新主人。金六福成功地推出了自己的福星酒，开始了自己的扩张道路。不止是金六福，京酒、浏阳河等一大批品牌也都逐渐兴起“另起炉灶”之意。五粮液不顾长度与速度，为所欲为地品牌延伸，结果掉入自己挖的陷阱里面。
美国市场学家罗格·贝克说：“最危险的特许经营就是自己的授权对象拥有了属于他的品牌，并成长为自己的竞争对手。”说的也正是五粮液的现今状况。正所谓：运筹帷幄之中，决胜千里之外。量力而为，适度进行，才可避弊取利。宝洁的品牌延伸属于内部延伸，所以不存在培植对手问题。麦当劳、肯德基们搞特许经营，但严格控制着“麦当劳”“肯德基”这个品牌，不容许授权对象有自己的子品牌，而且还有一套完整的特许经营管理体系。
二、不顾及品牌的美誉度
成功的品牌延伸是根据不同的市场定位、消费者定位和情感利益定位后，齐头并进满足不同的消费者需求，充分地体现了多品牌的优越性，同时也使品牌之间的差异清晰地呈现出来，塑造独特的品牌个性，形成独特的市场价值，吸引独特的消费群体。
不顾及到品牌的美誉度，透支品牌的未来，掠夺性地开发市场，这样很可能导致原品牌被淡化甚至被污损。成功品牌在消费者心目中已经获得了有利地位，而品牌延伸却可能摧毁这种有利地位，使该产品在消费者心目中原本清晰的焦点变得模糊不清，逐渐被消费者所淡忘，留出来的心理空隙就会被别的品牌填充；同样，企业采用品牌延伸策略，不能保证其延伸的产品必然具有与原成功品牌一样的好的品质、好的声誉、好的形象。
一旦这种产品质量达不到消费者的要求或形象让人有恶感，其后果是不堪想象的。消费者心中第一个反应就是这个品牌已不能代表高品质，进而认为这个品牌所贴附的其他产品，质量同样不可靠。一旦消费者心目中形成这种心理定势，要把它扭转过来是非常困难的。
活力28曾是中国日化领域的一面辉煌旗帜：第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌；第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念；第一个上市的本土日化企业；第一个将广告牌竖立在香港闹市。但是，活力28不甘心仅仅局限在日化洗涤领域，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了活力28家族。很快活力28就尝到了品牌延伸的恶果。洗发水品质不过关，根本无法上市；香皂因定价太高而滞销，最后只能做福利，发给自己的员工。至于纯净水，“做洗衣粉的做水”？消费者总觉得喝的纯净水里面有洗衣粉的味道。
再来看看我们熟悉的三株公司：
三株公司虽然天天呐喊要在某年某月某日冲进世界500强，但却从来没有冷静思考过自己的品牌定位：三株是什么？三株要在消费者心目中树立一个什么样的形象？结果它迷失了自己，广告滥吹、渠道滥做、人员滥用，虽然销量最高峰时冲上了八十个亿，三株品牌家喻户晓，但美誉度却是糟糕透顶。结果常德事件处理不当，成了它崩溃的导火索。
三株公司的消失不仅仅在于其产品品质，更多的还在于它在社会公众心目中地位的丧失。在市场日益成熟化的今天，没有美誉度的品牌是难于立足的。
无节制的品牌延伸，还会导致原品牌产品的衰退与地位丧失。由于企业精力有限，往往无法很好地兼顾多个产品的市场推广，同时品牌延伸导致企业管理和促销预算分散到原产品和新产品线，管理者和促销者的注意力不像以前那样完全集中在原品牌上了，零售商受货架空间的限制，不愿接受所有的延伸产品，或者只从原产品的货架中划出一部分给这些延伸产品，从而使原品牌的货架空间减少。这样的事实，造成延伸产品占据市场领导地位，但原产品却丧失了领导地位。
品牌延伸的基础是消费者的品牌忠诚。如果品牌延伸是以降低原品牌的消费者忠诚为代价的，延伸品牌所获得的销售额是以原品牌的衰退为代价而得来的，那么，这种品牌延伸也是得不偿失的。
常见的错位定位
我们在现实中常犯哪些定位错误？
这些错误的定位方式会对我们产生什么样的影响？
我们应该吸取什么样的教训？
面临当今这样一个资讯发达、信息泛滥的市场，许多企业常因产品的同质化、营销的同质化而前景黯淡、朝不保夕。如果我们能把产品的相关定位牢牢把握住，那么，至少我们赢得了一份主动和生机。
前面我们已经讲过很多种定位的方法和模式，在实际操作过程中，我们发现，很多企业在“定位”方面至少存在以下八个方面的错位现象。
一、错把卖点当定位
很多企业把“定位”和“卖点”混淆，把它们看做一回事，结果导致一个品牌旗下的一个品种一个定位或一个品类几个定位，最后变成一个品牌少则七八个定位，多则十几个定位，消费者根本搞不清楚企业到底在“卖”什么。
定位太多相当于没有定位！
定位是什么？卖点是什么？它们之间到底有什么差别？
定位具有包容性，也就是说它必须有效覆盖这个品牌旗下的所有产品，否则就不能成为定位。拿索尼BRAVIA来举例。它有很多卖点，但它除了这些卖点以外，还会强调另外一个贯穿于所有BRAVIA产品的“卖点”，即“多媒体高清娱乐世界”。与其他卖点相比，这个“卖点”有很大的包容性，也因此成了BRAVIA的品牌定位。那么，其余卖点该如何呢？就要为了凸显和巩固这个定位而努力了。细心观察就会发现，索尼BRAVIA的多媒体兼容性、音响效果等与其他品牌产品相比总是更胜一筹。尤其，它开发的概念电视更是将“多媒体高清娱乐”推向了极致。
而卖点就不同了，它的使命主要是把那个产品卖好，不需要太多的包容性。所以，定位和卖点的区别是：定位肯定是卖点，但卖点不一定都能成为定位。通常情况下，只有一个卖点才能有幸成为定位。
当然我们也可以这样理解：企业忙于做产品的时候，会出现很多卖点，但这些卖点之间没有什么内在联系，甚至各自为政、相互矛盾。然而，企业意识到品牌并按照品牌经营的相关规则去做产品的时候，其中的一个卖点将成为这个品牌的定位，而其他卖点都要为这个定位服务，成为它的支撑点，并相互协调一致，避免冲突。
比如很多彩电厂家纷纷推出自己的液晶电视，并喊出很多激动人心的产品特点，诸如分辨率、动态对比度、色彩、丰富的数字连接端子、烤漆时尚外观等。这是什么？这就是卖点。也许消费者愿意为这些卖点付钱，但这不等于他们所买的这个产品的品牌就有定位。目前，很多彩电品牌都处于这个阶段，它们有很多卖点，但是没有可以统领各种卖点的定位。这也就是说它们只是在“卖产品”。
二、困惑消费者的混淆定位
曾有一档电视访谈节目邀请到了某行业四大巨头负责人，请他们谈谈关于品牌创建方面的很多问题。他们对品牌的认识大同小异，要么技术创新，要么渠道占领，要么人才战略，要么奋斗精神等等。在随后的品牌测试环节中，主持人让老板们和观众分别写出他们对品牌的印象是什么，结果，那些老板们写出来的答案却与观众给出的答案相差十万八千里。那么，观众的答案是否很一致呢？不，也基本是五花八门。这就是最典型的错位现象，即品牌特征太多或品牌定位太过频繁，使购买者对品牌形象感到困惑。目前，这种现象在各行业中还是很普遍的。
三、不利于品牌延伸的过分定位
过分定位是指对品牌认知过于狭窄，品牌定位过于宽泛，不利于品牌延伸。与模糊定位和混淆定位两个错位现象相比，这个错位可能导致的后果是，企业过于贪心而白白丢失更多的市场机会。
累死的农夫
有一个农夫，每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地，累死累活，收获甚微。一位天使可怜农夫的境遇，就对农夫说，只要他能不停地往前跑一圈，他跑过的地方就全部归其所有。
于是，农夫兴奋地朝前跑去。跑累了，想停下来休息一会儿，但一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活，又拼命地往前跑……有人告诉他，你到该往回跑的时候了，不然，你就完了。农夫根本听不进去，他只想得到更多的土地、更多的金钱、更多的享受。最终，他因心衰力竭，倒地而亡。
生命没有了，土地没有了，一切都没有了，欲望使农夫失去了一切。欲望是人前进的动力，但我们的企业也要知道什么时候该“往回跑”。
正确评估自己，也是一种智慧。
中国很大的一家润滑油企业，它们讨论其品牌定位时，说得振振有词：“我们觉得，我们这个品牌定位就是润滑油，不是别的，我们的想法就是把它定位到高品质的润滑油，在不久的将来，把它做成润滑油的代名词。”
这个定位很豪迈、很大胆？不，应该是很过分！
我们更换其他行业的品牌做类似假设就明白其过分之处了。假如，索尼的定位就是“高品质的彩电”、奔驰的定位就是“高品质的轿车”、雀巢的定位就是“高品质的咖啡”、耐克的定位就是“高品质的运动鞋”，那么它们今天的成就会怎样？这种定位宽泛而毫无着落，将直接导致品牌没有自己的独特价值，当然也就没有任何竞争力。
想把这个品牌做好的愿望是好的，但定位一定要精准，避免“过分定位”，一旦定位过分，对其建立竞争优势、产品线延伸和品牌延伸都没有好处。
四、被客户唾弃的无德定位
维持并强化顾客对品牌的忠诚度，是现代企业品牌运营的关键。顾客只有成为品牌的忠实拥护者和真正使用者，才能成为企业的顾客资产。
对企业来说，一方面必须增强品牌的人性创意和审美特性，提升品牌的文化意韵，努力将品牌审美导入顾客的生活。情感是维系品牌忠诚度的纽带，如果一种品牌不能够深度引起顾客的情感共鸣，品牌将难以获得顾客的信任；另一方面必须尊重顾客，诚信运营，以情营销，努力培育顾客对品牌的情感，并不断将这种情感引导注入到品牌中。
海尔品牌的理念是“真诚到永远”，“真诚”是海尔给予顾客的信念，也是海尔激发顾客情感共鸣的触点。海尔以情营销，把“真诚”渗透贯彻到每一个顾客。
然而，现实中有些品牌，它们无视顾客的情感，失去顾客的情感纽带，难得顾客的青睐。
品牌定位需有“德”，“德”生情趣而“美”，深入人心而流芳千古。如“全聚德”“同仁堂”等，其高雅的品名超凡脱俗，令人神往。可惜我们的企业有许多品牌则“反其道而行之”，玩“俗”耍“怪”，甚至极尽粗庸。对品牌的无德定位，最终必将遭致顾客乃至整个社会对产品的抛弃。
五、离定位最近的不充分定位
不充分定位是离正确的定位最近的一种错位，也就是说，品牌定位的方向是没有错误的，但定位不够充分而导致消费者没有真正了解品牌的独特之处，对品牌只有一种模糊的概念。
