重视品牌建设是一件好事，我们都希望早日摘掉只能“中国制造”的帽子。但是，很多企业对品牌的认识还停留在非常肤浅的层面，以为品牌就是一切，品牌就是万能膏药，品牌能解决企业的所有问题。很多企业老总逢人就说品牌，专家学者也喜欢谈品牌，与品牌有关的咨询公司或广告公司更是大夸特夸品牌。其实，这是非常可怕的一种现象。只要我们深入研究一下品牌，研究一下一些企业品牌建设的案例，我们就会发现品牌并不是万能膏药。准确地说，它就像一把双刃剑，用好了，对企业的发展将起到重大的推进作用；如果没用好，会加速企业的灭亡。
定位大忌：偏离消费群体
品牌定位是以谁为诉求对象？
品牌定位如何获得目标消费群的认同？
如何摸准客户的心？
品牌定位是以某类消费群体为诉求对象，突出产品为该类消费群体服务，以获得目标消费群的认同，从而诱导目标消费者购买产品。企业在运作品牌时，首先需要确定针对的目标消费群体，消费者有不同类型、不同消费层次、不同消费习惯和偏好，企业的品牌定位要从主客观条件和因素出发，寻找适合竞争要求的目标消费者；要根据市场细分中的特定市场要求，满足特定消费者的特定需要，找准市场空隙，细化品牌定位。
市场实践证明，任何一个品牌都不可能为全体顾客服务，细分市场并正确定位，是品牌赢得竞争的必然选择。
细分市场赢得生机
汾煌可乐定位为中小城镇和农村市场青少年的新一代饮料，这不仅避开了与可口可乐、百事可乐在大中城市的正面对抗，而且瞄准了广大的农村消费者。另外，这一定位还可以利用原来在农村地区的小食品销售渠道，应该说这个市场定位是相当准确的。非常可乐也是使用这样的侧翼进攻策略最后取得成功。
华龙提出“华龙面，天天见”的口号，定位于全国的中小城市和农村的中低档方便面市场，把产品铺在遍布大江南北的小百货店和副食店里。在品牌发展过程中，华龙将自己的优势有效融合到品牌定位的过程中，从而延伸出个性化的品牌，如“大众”定位在广大农村市场，“小康家庭”定位在中小城市广大的工薪阶层。可以说，这是非常成功的定位。华龙的销售在同类产品的销售中一直占很大的份额。
品牌必须将自己定位于满足消费者需求的立场上，借助传播让自己最终在消费者心中获得一个有利的位置。要达到这一目的，首先必须考虑目标消费者的需要，可以借助消费者行为调查，了解目标对象的生活形态或心理层面的情况。这一切，都是为了找到切中消费者需要的品牌利益点，而思考的焦点要从产品属性转向消费者利益。可以说，品牌的定位是站在消费者的立场上来实施的，它是消费者期望从品牌中得到的价值满足。
消费者的需求是不断变化的，企业可以根据时代的进步和新产品发展的趋势，引导目标消费者产生新的需求，形成新的品牌定位。在此基础上进行设计和广告诉求，抛弃想当然的想法和想当然的做法，才能尽可能避免失败的命运。
想当然的
20世纪70年代PC技术诞生，当时IBM的一些科学家已经清楚认识到PC技术将会招徕更多的消费者，但是IBM的高层却对此忽略了将近10年，他们仍将IBM的大部分研发经费投资到传统的主机、软件和服务上去，并将此销售给原有的客户，也就是那些大企业。这些原有的大客户并没有提出PC的需求，所以IBM的高层也没有去关注PC技术。
当PC突然出现在一些大企业中，IBM的高层才开始感到PC给他们带来的威胁。但是重新定位已经太晚了，虽然他们匆忙推出一个产品来对抗爆发的PC市场需求，但还是没有挽回败局。也就是在这个时候，IBM的经理人决定把他们的PC操作系统外包给微软，把微处理器外包给英特尔。这个决定让IBM永远都无法在这个市场取得竞争优势。到90年代初，PC大量地取代企业里面的主机和微电脑，2005年IBM将PC业务出售给联想，正式剥离PC业务。如果IBM的高层能从消费者角度思考问题，早点意识到PC技术的威胁，今天的计算机产业将不是现在的格局了。
品牌定位一定要摸准顾客的心，符合他们内心的需求，这是品牌定位的重点。要根据目标市场消费者的诉求，来设计产品或者服务的特征、特点、特性，创造产品或者服务的差异，为目标消费者创造和提供希望得到的利益，从而赢得市场地位。偏离了目标市场上的消费者，品牌就很难立足于市场了。
国内企业“各领风骚三五年”的现象，其主要原因之一是企业缺乏抓住消费者的意识，不能实现品牌经营，仅停留在产品经营的层面。产品有生命周期，而且随着科技水平的提高，更新速度越来越快，跟随着产品生命周期的节奏，企业也不断起伏更迭。比如说流行一时的商务通就有这个危机，它将产品做成了短期时尚。另一原因是，企业通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求营销这个特定时期因为知名度而给消费者提供了品质的安全感的短期现象。只有在消费者心目中扎下了根，即成为某个类别或特性的代名词时，名牌才能成为品牌。
品牌在市场上受挫，通常通过企业内外的多种渠道表现出来，有时是同时爆发。在内部，销售额下滑可能是来源于不好的策略、不起作用的企业文化、财务管理不佳等，但关键还是其源头——定位没有抓住消费者的心。在企业外，销售额下滑可能是由于技术变革、经济衰退、竞争对手的行动和无数其他原因。企业的高层管理者被那些关于企业下滑的各种数据和信号淹没了；他们在财务报告、内部备忘录、顾问公司报告和媒体关于他们公司问题的报道前迷失了原有定位的方向；他们被分公司、供应商、朋友和其他人提供的潜在问题的信息轰炸，草率地改变公司定位，偏离了特定的消费群体，结果是西瓜没有了，芝麻也丢了。
品牌定位的关键是要抓住消费者的心。若想做到这一点，关键是带给消费者以实际的利益，满足他们某种切实的需要，而不是一味地按照自己的想法将产品推到消费者眼前。
佛山的陶瓷文化
多年来，佛山出现的大大小小的陶瓷品牌何止上千，有的坚持下来了，有些却仅昙花一现。同样是品牌战略，为何存在这么多差异？有关专家对佛山陶瓷的品牌经营策略进行了一些分析。结果发现，过去陶企做贴牌、学习外国的东西多，近年虽然开始重视品牌，但不太注重调查市场和了解消费者心理，一味按照自己的想法搞“文化”，形成了一些误区，致使人们熟悉的佛山陶瓷品牌似乎很少。
上世纪九十年代后期，几个从品牌起名到品牌诠释都采用欧美尤其是欧洲风味的产品，几年时间就迅速蹿红。当时，由于国货假冒伪劣产品多，人们心目中产生了“洋牌子就是好产品”的心理，认为“凡是西方的，就是高档的”。一些陶企从品牌名称、广告表现、品牌定性等方面入手进行欧美化，让人觉得好像其来自欧洲，获得了成功。结果众多陶企都以为国内产品要在国内行销就要“欧美化”，全都起个洋名以“镀金”，一窝蜂的洋名令消费者很难分清谁是谁。
为了把陶瓷文化强塞给消费者，一些陶瓷企业生编了很多神话，有外国的也有中国的，以欧洲的神话居多，如罗马或威尼斯之类的欧洲神话传说，以此来塑造品牌文化，以为这样可以增加产品的内涵，显得很有文化。实际上，神话故事虚无缥缈，反而拉开了与消费者的距离，偏离了消费群体，这些无实质内容的“伪文化”反而引起消费者反感，消费者自然不会记住该品牌。
品牌体现企业、产品与消费者之间的关系，消费者通过品牌来了解、认识产品，品牌表达的内容越清晰，消费者对产品的情感就会越牢固。品牌定位明确、个性鲜明，产品才会有明确的目标消费层。唯有明确的定位，消费者才会感到商品有特色，有别于同类产品，才能形成稳定的消费群体。而且，唯有定位明确的品牌，才会形成一定的品位，成为某一层次消费者文化品位的象征，从而得到特定消费群体的认可，让顾客得到情感和物质的满足。
现在的市场已经找不到可能独步天下的产品，企业品牌要脱颖而出，必须尽力塑造差异，只有与众不同的特点才容易吸引消费者的注意。所以，企业品牌要想取得强有力的市场地位，它应该具有一个或几个特征，让消费者感觉它好像是市场上的“唯一”。这种特征可以表现在许多方面，如质量、价格、技术、包装、售后服务等，甚至还可以是脱离产品本身的某种想象出来的概念。品牌要想抓住消费者的心，只要强调某一方面的优势即可，想要尽可能满足消费者的所有愿望都是偏离消费者群体的错误做法，而定位一旦偏离消费群体，企业将不可避免地走向衰败的深渊。
定位陷阱：无限制的品牌延伸
在我们身边为什么多的是昙花一现的名牌？
为什么总是广告一停销量就马上下滑？
为什么内部人事一有风吹草动，品牌就大大贬值？
为什么媒介一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌？
有一句谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船，哪个方向的风都是逆风。名牌失踪之谜底何在？是在企业成长的过程中，不知道企业的未来在哪里，不知道品牌的未来在哪里，即迷失在了品牌延伸的十字路口。
目前中国本土企业强势大品牌还不多，而这一切是因为大部分企业对于品牌管理依然十分陌生，在品牌战略管理上的知识还十分贫乏，对品牌管理应该具体做哪些工作不大了解或了解不深、不完整，更有急功近利者认为把产品卖出去就是做好了一个品牌。对品牌战略管理知识的贫乏与缺少品牌战略管理的能力是本土品牌的软肋。市场在发展，企业应该把品牌应放在第一位。品牌应具有个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度等特点，它虽表现为一个符号、形象，但体现的是一种内在的和外在的关系变化。
品牌延伸是当前知名企业常用的发展战略，它通常有助于充分利用品牌的价值，降低企业扩张成本，作为一种商业手段，品牌延伸本身并没有好坏之分，而只有适不适合特定企业、特定市场的问题。一个品牌能够得到延伸的前提是，这个品牌有能够容纳延伸的空间，一些本来定位就已经很小的品牌，难以在延伸上有所作为。所以，为了保证品牌延伸不致招来大的经营风险，企业品牌定位既要着眼于现在，更要放眼于未来。一般说来，品牌定位的最大范围便是第一次使用这一品牌的商品所属的行业，如果企业想跨行业经营，则应考虑重塑品牌形象，拓宽其定位或选择多品牌策略。
强力的品牌是品牌延伸的另一个前提，即要在进行品牌延伸之前，做好品牌实力评估。品牌延伸的目的就是要借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品，所以，品牌延伸要求这一品牌具有较高的知名度，在消费者心中有很高的地位，具有高的市场占有率，具有超越文化和地理界限的能力。当某一品牌并不强大并且受到诸多同行强有力的挑战时，品牌延伸就是冒险的。比如巨人集团在最初经营的电脑行业没有取得绝对优势的情况下，迫不及待地进军生物保健品和房地产市场，致使企业人、财、物等资源过度分散，加上管理混乱而“只开花不结果”，使本来很有希望的企业陷入了重重危机之中。而由强力品牌形成的固定的核心竞争力，不会因为某一方面的损失而导致整体崩溃。因此，如果企业的品牌还没有足够强大，就不适合推行品牌延伸。
另外，公众对品牌新形象的适应需要很长的时间，甚至公众根本不愿适应或根本无法适应品牌的新形象。如果品牌在公众心目中良好的形象逐渐消失，那就不是冒风险的问题了，而是致命的问题。为了让公众适应品牌形象的改变，品牌延伸时要考虑新业务的特点和风格，注意新旧产品之间的关联性。这种关联性主要包括两方面的内涵：其一，延伸产品与原产品应在同一水平上，即产品的档次与品位一致，如果不是在同一水平进行延伸，风险就比较大，甚至将导致一损俱损的后果；其二，在消费者看来，延伸产品和原产品应当具有互补关系，即在共同的场合能同时被消费者使用。与原产品开发相联系的技术、技能、知识等有助于延伸产品的制造和生产，两者在技术制造和最终用途方面存在的一定的相关性。例如本田公司从摩托车延伸到汽车，其相关性就非常明显。
但品牌延伸既可能是一本万利的好事，也可能是前进中万劫不复的深渊。一方面它是企业推进品牌战略的一个重要环节，在企业的成长过程中发挥着不可替代的作用。据统计，在美国某些消费品市场开创一个新的品牌，费用大约在５千万至１亿美元之间，如此庞大的开创费用，促使相当一部分企业使用已经具有市场信誉的品牌，借助它们的影响，推出新的产品，比如将“雀巢”使用到奶粉、巧克力、饼干、纯净水等产品上，将“万宝路”使用到箱包、皮革等制品上。但是，另一方面我们也应该认识到，品牌延伸也可能是“潘多拉的盒子”，打开之后，各种风险也随之而来。当一个品牌同时代表多种产品或者拥有多种身份的时候，客户对品牌的印象就会受到稀释和削弱，延伸产品线和延伸品牌都是在稀释品牌在客户心中的位置。若对不可延伸的品牌强行延伸，或延伸到不应延伸的领域，还可能有掉入“深渊”之虞，可以说未经理性决策和操作、不够科学稳健的品牌延伸都是很危险的。
品牌延伸作为一项战略，就是要努力消除延伸过程中的诸多不良影响。如果之间环节出现了断裂，很容易落入品牌延伸的陷阱。而目前困扰中国企业品牌发展的两大陷阱主要是：
一、无节制的进行品牌延伸
为了最大限度地发挥品牌效应，有的企业就无节制地进行品牌延伸。短期之内销售量增加，但从长远来看这有可能淡化原有品牌的价值，会让企业为此付出沉重的代价。
坠落的“太阳神”
迅速崛起的太阳神，就是因为没有抵挡住诱惑，进行多元化扩张而快速倒塌。1987年年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌。1988年年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，全身心投入该厂。同年8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一变更为“太阳神”，当年实现销售收入750万元。1990年，销售额跃升至24亿元。
