法国达能（Groupe Danone）食品集团，是世界性的跨国集团，著名的食品业巨人，全球排名第一的鲜乳制品生产商，全球排名第一的瓶装水生产商，全球排名第二的饼干生产商。达能集团致力于向人们提供更优质的食品、更丰富的口味、更健康的享受，在对美味的不断追求中，达能集团已经成功地建立了一个可值得信赖的品牌形象，对于全球消费者，“达能”意味着“优质、创新和美味”。达能集团虽然只有30多年的历史，但其利用并购、控股的方式，实现其国际扩张的营销策略，使其从最初的玻璃瓶生产企业发展到现在法国最大的食品集团，在世界120多个国家设有生产企业。2002年，达能营业总收入为129.57亿美元，在《财富》全球500强中排序第394位。
一、并购巨头
1966年2月25日，两个玻璃制造业企业：Souchon-Neuvese玻璃厂与lBoussois玻璃制品厂宣告合并，合并后的企业被人们简称为“BSN”，其位于里昂地区的第一个基地主要生产玻璃瓶、工业瓶、小型瓶子和玻璃杯子，迁移到北部地区的第二个基地主要生产房屋门窗和汽车用的平板玻璃。此后，玻璃制造业遭遇到塑料制品、纸制品或金属制品的挑战，玻璃瓶失去了垄断地位。1970年，“BSN”买下“伊维安”品牌进入食品饮料行业后，一年之内，“BSN”摇身一变成为法国的啤酒、矿泉水和儿童食品大厂家。1973年，“BSN”购并了热尔维达能公司后彻底实现了转型。热尔维达能公司是1942年成立于美国的一家奶厂，当时已经在欧洲和全球建立起自己的销售网络。“BSN”购并热尔维达能公司宣告成立法国第一个食品制造集团企业，主要产品为通心粉、烹调菜肴、新鲜食品、饮料等，同时仍制造部分装饮料的玻璃瓶和汽车上用的平板玻璃。
1981年，“BSN”对自身经营业务进行了第一次大改革，强化“主干业务”，砍掉“枝蔓业务”，卖掉了其所有的玻璃制品生产线，将“主干业务”集中于食品饮料，并开始在欧洲乃至全球收购食品公司和品牌。整个20世纪80年代，“BSN”的足迹踏遍欧洲，通过收购大量本地公司打入意大利、西班牙、英国和德国的食品市场。1986年，“BSN”立刻收购了通用饼干公司，涉足饼干制造业。1989年，“BSN”收购了美国最大的食品公司——纳贝斯克的欧洲分部及品牌。“BSN”在“杀入”东欧完成整个欧洲市场的布局之后，决心要成为全球性的大公司，从1990年开始，这部机器启动了全球大购并行动。
1994年，“BSN”正式改名为达能集团，“达能”的象征意义是“星星上的孩子”。1997年，达能集团对自身经营业务进行了第二次大改革，继续强化“主干业务”，更坚决地砍掉“枝蔓业务”，宣布鲜奶制品、饼干和饮料为其三大“主干业务”，卖掉所有“枝蔓业务”产品系列，如香料业、糖果业和包装业等领域的业务以及食品店、意大利通心粉、佐餐料和调味汁液等。1999年，在第三次大改革中，达能集团果断地从啤酒业全面撤出，尽管啤酒仍能为它带来巨大利润，但它却在这个市场上难以成为呼风唤雨的龙头企业。
从20世纪90年代开始，达能集团的基本策略已经由购并单个企业，转向购买那些在行业中的龙头企业，实现其对整个行业的控制。1993年，随着全球化指导思想的确立，达能集团成立了出口部，加大力度向国际推广自己的品牌，扩展自己的业务。达能集团决定先避开美国这块竞争对手最强大的市场，从第三世界国家开始，靠收购和扶持当地品牌进人了亚洲、拉美和南非这些新兴食品市场。1997年，达能集团在成为食品业的巨人后才打入纽约市场，到了2000年达能集团终于成为全美第二大包装水公司。这时，全球任何一个市场都已经被达能集团染指并建立起强大势力。
二、依靠控股并购突破市场
综观达能集团在世界各地市场上多年来的行为，可将其国际扩张的营销策略归纳为以下三点：一是果断地转向朝阳行业，并不断砍掉“枝蔓业务”及其产品，加固核心主业；二是在世界各地的不同市场上广泛收购当地优秀品牌，形成多品牌格局；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，对其他小企业利用合资控股手段逐步加以吞并。达能集团反应迅速、行动有效的整合市场和管理吸收能力是其完成以上三项战略目标的重要保障。
1.集中全力征服欧洲
20世纪80年代初至90年代末是达能集团集中全力征服欧洲市场的重要时期。达能集团在进行了第一次业务大改革后，从80年代初就决定扩展其在欧洲市场的活动。最先引起达能集团注意的是那些能够给予集团最大发展可能性的国家，特别是超级市场和特技市场连锁网点的集中程度很低的国家，例如意大利和西班牙。1986年，达能集团在征服欧洲市场的大发展中，将分布在德国、比利时、法国、荷兰和意大利的联合饼干公司合并纳入集团范畴，标志着达能集团进入饼干制造业。
由于新饮食习惯的出现，当时饼干制造业正处于快速发展的阶段。1989年，达能集团收购了Nabisco在欧洲的子公司，从而使集团完全控制了法国的“贝林”品牌、英国的“亚科布斯”品牌和意大利的“塞娃”品牌。1989年11月，随着柏林墙被推倒，一个崭新的市场在欧洲出现了，达能集团立刻向这些东欧国家派遣人员，充分利用在该地区设立分支机构的可能性加紧开发工作，同时，向该地区销售其驰名世界的鲜奶制品、饼干和矿泉水。
最初，达能集团将西欧制造的产品在东欧国家出售，随后与当地奶制品供应商签订合作销售协议，以实现生产本地化，并对捷克境内的饼干制造厂和俄罗斯境内的Bolshevik公司实行控制。达能集团始于1990年的东欧扩张计划得到充分实施，在俄罗斯、波兰、捷克、匈牙利、罗马尼亚、保加利亚等东欧国家凭借danone和opivia及lu品牌跻身于鲜奶制品和饼干市场领先地位。与此同时，达能集团加紧向西欧国家输出资本，相继控制了希腊、爱尔兰的多家饼干生产企业，控制了法国的矿泉水生产厂以及西班牙的鲜奶制品生产商。
西欧作为达能集团的发祥地，是一个持续发展和稳定增长的地区，在芬兰，英国，爱尔兰，丹麦，荷兰，比利时，德国，法国，瑞士，奥地利，葡萄牙，意大利，西班牙，希腊等西欧国家达能集团的鲜奶制品和饼干市场销量为第一，瓶装水销量为第二。在不到20年的时间里，达能集团成功实施其欧洲市场策略，在法国、德国、比利时、西班牙、意大利、卢森堡和葡萄牙都设有分公司，使其成为欧洲食品制造业的第三大企业。
达能集团早在20世纪70年代就开始在拉丁美洲和南美洲谋求发展，先后于1970年在巴西，1973年在墨西哥开辟了其鲜奶制品市场。如今，达能集团在这两个国家以及阿根廷的鲜奶制品市场均排名第一。达能集团的饼干在拉丁美洲的销量同样位居首位。达能集团较晚进入美国市场，目前其在美国、加拿大的鲜奶制品销量位居第一，瓶装水在加拿大销量第一，在北美总销量第二。
进入21世纪，达能集团对欧美的业务进行了不断的调整。2001年初，对其在欧洲的饼干生产企业进行重组，将在欧洲5国的饼干生产企业中，关闭5家，减小6家的企业规模，而扩大其余5家的生产规模。2002年，达能集团收购加拿大一家供水公司及其他几家相关公司，实现其成为世界最大的家庭和办公室供水公司的目标。美国瓶装水的市场上竞争十分激烈，雀巢公司以37.4%的市场占有率为业内龙头老大，百事可乐公司、可口可乐公司位列二、三，达能集团只能屈居第四。2001年，达能集团与可口可乐公司达成合作意向，实现“强-强合作”。达能集团将投入其在美国的Spring品牌桶装水工厂的所有资产，可口可乐公司除了投入占合资公司51%股权的现金1.28亿美元外，还将负责产品的市场推广、分销和管理。双方将组建一家合资企业，意在把达能集团的瓶装水打造成一个全美知名的矿泉水品牌。
2.强力打入中国市场
亚洲地区人口超过20亿，是食品工业的重要战略市场，食品销售量每年都在持续增长。自从1980年达能集团在日本建立了第一家新鲜食品合资厂以来，相继在中国大陆、香港、巴基斯坦、印度、马来西亚、新加坡、印度尼西亚等亚洲地区实现经营扩展，并得到了迅速发展。
达能集团在中国大陆的发展是从产品进口开始，继而输入资本，在合资控股中将有价值的品牌及其企业吞并或者牢牢加以控制。1994年，达能集团在上海建立了中外合资的上海达能饼干食品有限公司和上海达能酸乳酪有限公司，将其在这两个行业丰富的国际经验和脍炙人口的国际知名品牌介绍给中国大众。在随后的几年中，达能集团继续不断地寻求表现良好的合作伙伴，由此扩展其在中国的业务，在北京、广州、武汉等地相继合作组建乳制品、瓶装水、啤酒等十多家合资企业，被其控制的中国品牌有娃哈哈、乐百氏、益力、依云矿泉水、王子饼干、豪门啤酒、淘大酱油及系列调味品等。由达能集团在中国合资控股企业所生产的娃哈哈、乐百氏、益力等瓶装水和“达能”饼干在中国的市场占有率均已占到了第一位。
20世纪80年代以来，在中国的“碳酸型饮料”市场上，“可口可乐”、“百事可乐”两个外资品牌称霸天下。但“非碳酸型饮料”则始终以国内的品牌占绝对优势，除大量的地方品牌外，在全国以娃哈哈、乐百氏为“非碳酸型饮料”中的执牛耳者。乳酸奶市场占有率，乐百氏为全国第一；瓶装饮用水的市场占有率，娃哈哈居全国之首，两个品牌多年来一直未发生过大的摩擦。然而，当市场竞争达到一定程度后，企业的实力、资金的较量就变得越来越重要了，达能集团早就盯上了这两家龙头企业和他们的知名品牌。
1998年，达能集团首先与娃哈哈集团进行合资合作。在娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中，达能集团的投资约占32﹪，品牌的控制权由娃哈哈集团掌握，全权经营，合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费。获得了雄厚资金、技术与管理支持的娃哈哈集团气势大增，宣传攻势凌厉，广告铺天盖地，在市场的竞争中节节紧逼。乐百氏集团曾以其稳健和高速发展赢得了世人的关注，几乎完全靠自身积累滚动发展，但面对国内外巨大的市场机会以及竞争对手逐步国际化的趋势，加速国际融资步伐势在必行，乐百氏集团决心步“娃哈哈”后尘，吸纳外资，扩充实力。
2000年3月，达能集团与中国乐百氏集团正式签订协议，达能集团收购乐百氏集团60﹪的股权，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。达能集团许诺乐百氏集团，对其经营活动采取放权方式。合资公司由达能集团控股，由乐百氏集团经营管理，合资公司在经营上拥有极大的自由发展空间，乐百氏集团仍拥有“乐百氏”商标所有权，合资公司以有偿许可的方式使用“乐百氏”商标。至此，达能集团同中国“非碳酸饮料”的两大品牌“娃哈哈”和“乐百氏”都结成了战略伙伴，并将两大重要品牌均收于达能集团旗下，意味着其对中国饮料市场的控制已达到令人瞩目的境地。
达能集团为了实现其在上海市场的战略布局，不断扩大在上海食品市场的占有份额，打败了最大竞争对手雀巢公司，2000年底，采用“闪电战术”受让上海梅林正广和饮用水有限公司50﹪股份，受让正广和网上购物有限公司10﹪股份。我国国内乳业第一品牌是上海的“光明”，其拥有远东最大的牧场，拥有世界一流的挤奶和恒温冷藏系统，建有强大的技术研究中心，成为全国最大规模的生产销售乳制品企业，销量连续6年呈30%以上的速度增长，年销售额超过10亿元人民币，多项指标跃居全国第一。达能集团在中国的业务发展受到网络、经营渠道、奶源乃至生产等多方面的制约，早已对光明乳业的实力和品牌予以高度关注。2000年12月，达能集团终于获得参股上海光明乳业公司的机会，持有“光明乳业”5﹪股权。5﹪的其真实意义在于建立了一个桥头堡和风向标，为下一步的扩张打开了缺口。
