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第20章 并购为桥,全球扩张——达能集团的并购扩张模式 (2)

达能集团的扩张模式,一是多品牌战略,凡是有价值的品牌都尽量纳入其控制之下;一是对各国有发展前途的龙头企业,采用先合资,再控股,最后实现吞并的目的。广东乐百氏集团公司的遭遇是达能集团扩张策略的最好诠释。达能集团与乐百氏集团合资,开始时占总股本的50﹪,后来增加到60﹪。达能集团曾信誓旦旦地对外宣称将不派人员参与合资公司的管理,“乐百氏”也将保留其品牌使用权。但是,当达能集团逐步加大投资额度,到2001年11月,控股达到92﹪,拥有绝对发言权时,资本发挥了“生杀予夺”的作用,迫使广东乐百氏集团公司“四龙一凤”的创业者和经营团队集体辞职。达能集团不再顾及任何情面,一举将“乐百氏”及其品牌收入囊中。

3.并购之路上的多品牌营销

达能集团只有30多年的历史,从最初的玻璃瓶生产企业发展到现在法国最大的食品集团,在世界120多个国家设有生产企业。除利用并购、控股的方式,逐步渗透控制,最后达到吞并的目的,实现其国际扩张的营销策略外,达能集团品牌经营的活力和强大的竞争力是广为人知的,是卓有成效的。

达能集团拥有四个世界知名的品牌,其一是世界第一大鲜乳制品品牌“达能”,2001年鲜乳制品总产量为2400万吨,产值420亿欧元。其二是世界第二大饼干和谷物快餐食品品牌“LU”。另两个品牌是“Evian”和“Volvic”是世界最著名的四个瓶装水品牌中的两个。上述四个品牌约为达能集团实现50%的营业额。另外,达能集团控制和占有的品牌还有:在中国瓶装水市场占第一的“娃哈哈”,在印度尼西亚瓶装水市场占第一的“Aqua”,以及在美国的知名品牌“Dannon”和阿根廷知名品牌“Villadel Sur”等。达能集团液体酸奶的品牌还有西班牙的“Bio”,美国的“Danimals.Drinkable”,墨西哥的“Danonino”和在众多国家上市的“Petit Gervais”品牌。达能集团瓶装水品牌还有法国的“la Fontaine Volvic”,西班牙的“Fontvella”,阿根廷的“Brio”以及英国的“DANONE Activ”加钙无汽水。达能集团谷物快餐食品品牌还有少年儿童所喜爱的“王子”品牌,以及在亚洲排名第一的饼干品牌“Tiger”。

强调“沟通”的品牌经营

现代营销理论主张企业营销不再单单是提出承诺,单向劝导顾客,而是与顾客进行感情的沟通,进行心灵的沟通,在充分了解和满足顾客心理和物质等多方面的需要的基础上,以积极的方式建立基于共同利益之上的新型的企业与顾客关系。强调通过不断的双向沟通,融合感情,培育值得信赖的品牌形象,培养忠诚的顾客群体,使之成为企业稳固的消费者和理想的推销者。

从1987年进入中国以来,达能集团就展开了它在中国的品牌经营之路。达能集团在中国品牌的发展是循着消费者的喜好而进行的,通过不断地沟通,用了十几年的时间,达能集团让自己的品牌在中国市场上逐渐变得丰满而独特。达能集团的品牌经营包含了一种高瞻远瞩的见解,对于未来的远见,以及对消费者的心理和物质需要的深刻了解,对生活真谛的敏锐洞察,包含了一种勇于创新、勇于探索的经营理念,并以雄厚的技术研究和开发实力为后盾。

1994年,在上海成立的上海达能饼干食品有限公司,首先将达能集团在世界上已取得广泛好评的“闲趣TUC”和“甜趣TIKI”饼干介绍到了中国。以松脆可口为独特卖点的这两种咸甜味的外国饼干,要与消费者进行异国风情的沟通:“法国奇脆,享受之最”,再加上精美的塑料包装和极力渲染的法国浪漫情调,一下子就在当时尚未成熟的包装饼干市场引起了轰动。响亮上口的名字,松脆的口感,加上享受法国式的休闲浪漫感受,强烈地吸引消费者尝试,知名度急速上升,消费者争相购买并作为礼品馈赠,改变了以散装零售形式为主的饼干市场格局。

在与消费者的沟通中,企业处于矛盾的主导方面。企业只有充分了解消费者的需求和消费心理,才能积极主动地去与消费者进行感情的沟通,进行心灵的沟通。一个成功品牌的背后,一定是以对市场、对消费者的深刻理解为基础。消费者调查是得到有关消费者对品牌的认知,以及了解消费者需求的最直接的方式。达能集团倾注了大量人力、物力,聘请“精信”广告公司在中国各大城市,以家访、街访、店访、座谈会等多种形式,对消费者进行了直接的访问和交谈,仔细聆听消费者的见解,细致观察他们的生活。了解消费者对生活的态度以及他们怎样安排家庭预算,了解消费者对口味的偏好以及喜欢什么样的包装等。大量第一手的信息就是企业无价的财富,厚厚几寸高的研究结果对达能集团品牌的发展和成功奠定了基础。

通过调查,达能集团对消费者有了一个更深层次的了解。随着国民经济的发展和人民生活水平的不断提高,消费者对于“健康”的理解认识程度也随之日益发展进步,饮食习惯有了很大的改变,要吃精吃好,要吃对身体有好处、符合身体需求的食物,已不再是简简单单地填饱肚子就行了,而是为了保持身体的健康。达能集团在深入分析、研究的基础上,决定把“选择健康”作为与消费者沟通的主要内容。他们采用了作广告“标板”的方法,即在每一次播放广告前,先出现一个达能集团的标识性的镜头:在蓝天白云的映衬下,是无边无垠、金黄悦目的麦田;麦浪随微风摇曳,起伏不定,直至天边;在洋溢着金秋的满足和收获的喜悦画面中,一个清脆悦耳的女声唱出“M mm,达能”,一个浑厚深沉的男声朗诵“分享健康每一天”。这个“标板”虽然只有2秒钟,但它没有直白的销售诉求,却有深情的“健康”心灵沟通,因而给受众留下了深刻的印象,在中国大部分地区,特别是华东地区,已是妇孺皆知、耳熟能详。看似简单的“标板”是一次次重要的感情沟通,它放在每一个广告的前面,不仅将达能集团与普通的厂商名字区别开来,而且给了“达能”品牌更深层次的解释,形成了统一鲜明的品牌形象。

90年代后期,饼干市场呈现出群雄争霸的激烈竞争的局面。康师傅、奇宝、康元、嘉顿等品牌尽管口味、形状、宣传口号层出不穷,但都没有脱离是“消闲食品”的基本概念。广大消费者已经从“温饱”走向“小康”,达能集团紧紧抓住“健康需要营养”的理念,通过与消费者的沟通:“牛奶中蕴含丰富的营养,牛奶对身体有好处”,利用消费者对牛奶营养的认知,推出了将牛奶和饼干联系起来的“达能牛奶香脆饼干”,并获得巨大成功。

在广告宣传方面,达能集团把成长中的孩子作为与消费者沟通的重点:充满温馨的母子亲情,妈妈给孩子美味又营养的“达能”牛奶饼干,宝宝就像初升的太阳一样茁壮成长……这则名为《太阳》的广告片,情理交融,充满说服力和鼓动力。1997年10月,“达能牛奶香脆饼干”伴随广告片《太阳》的强势宣传,一上市就取得了巨大的成功。2000年,达能集团的广告又推出了全新的《篮球篇》,不仅继承发扬了先前广告篇的成功诉求点,更明确地用孩子投篮,“我要投的更高!”来比喻孩子的健康成长。

创新技术阐发独特卖点

创新是企业谋求生存的灵魂,是企业充满活力实现持续发展的源泉,是企业提高经济效益的基本途径,是企业品牌经营的基础,是企业获得竞争优势的决定因素。创新的过程,是企业实现发展的过程,是企业优化自身行为的过程,是适应社会进步趋势的过程。达能集团坚持用创新技术强化品牌内涵,阐发独特的卖点。

苏打饼干是饼干市场占相当份额的一个品种。2000年以前,“太平苏打饼干”是中国饼干市场的一枝独秀,几乎垄断了整个市场,它有多年的发展历史,有奶盐、芝麻、香葱等多款口味并形成系列产品,在消费者心目中建立了牢固的地位,拥有大批忠实消费者。达能集团要抢占苏打饼干市场,必然面对严峻的市场竞争。达能集团依靠其强大的研发实力和生产技术,创新研发出“达能高钙三层苏打饼干”:创新的生产工艺不仅令饼干的口味松脆爽口,不干不硬,还将薄薄的苏打饼干做成三层独特结构,形成独特的中间高钙层。

“分享健康每一天”和“看得见的高钙层”成为“达能高钙三层苏打饼干”产品与众不同、独一无二的卖点,取得了出奇制胜的品牌经营业绩。创新的产品配以有独特创意的《向日葵》的电视广告片:画面中出现了打球归来的年轻女孩,其中一个依然保持充沛活力,她将她的活力比做向日葵,令人感到她的“活力看得见”。暗喻“达能高钙三层苏打饼干”中间有“看得见的高钙层”。广告片色调温暖、清新活泼、充满乐观开朗的感觉,就好像那生机盎然的向日葵,在消费者中引起了极大反响,品牌的知名度直线上升。“达能高钙三层苏打饼干”推出市场仅四个月,就迅速抢占了上海饼干市场,替代“太平苏打饼干”,一跃成为市场占有率第一。“达能高钙三层苏打饼干”还扩展了整个苏打饼干的市场份额,吸引了更多的新的消费人群。

三、启示与教训

达能集团从“BSN”时代算起,到今天还不到40年,这个当初靠做各种玻璃瓶子和平板玻璃挖到它的第一桶金的、年营业额只有1亿法郎的小厂,经过向食品行业的痛苦嬗变,在食品饮料行业渐成气候,稳步地迈向世界霸主行列,然后义无反顾地向全球化方向发展。对中国企业发展来说是一个很好的启示。

从本质上讲,企业是资源和能力的集合体,是以盈利为目的的经济组织。资源和能力有一定的局限性,但资本是具有通用性的,制造玻璃瓶子的企业可以转产食品,也可以改转为其它行业,任何企业都应该具有这种可塑性,唯一不变的是企业的盈利性。为了达到盈利的目的,做企业必须“有所为,有所不为”,达能集团果断转向朝阳行业,并确定把鲜奶制品、瓶装水、饼干和快餐小食品作为“三大核心主业”,是其“有所为”;不断地抛弃“边缘产品”,砍掉“枝蔓业务”,如退出啤酒行业,则是其“有所不为”。我们有些企业往往在观念上不思改变,“玻璃厂焉能搞食品”;在行动上是“一棵树上吊死”,玻璃厂破产倒闭了也要“从一而终”。在经营上,我们缺乏达能集团的“该要的要,该不要的则坚决舍弃”的理念。

达能集团从合资参股入手,逐步达到控股,最后实现吞并的国际扩张策略,是其迅速成长的重要手段,海外收购好比“雪中送炭”,因而能够收到“锦上添花”的效果。收购海外企业既不会直接增加该地市场上竞争者的数量,同时在接下来争霸行业的商战中也不必亲自挂帅出征。跨国公司在既定目标不变的前提下只做“军火”支援,让更熟悉地势人文的本地企业去厮杀,既落得“充分放开经营权”的好名声,又能不战而胜坐收渔利。这些年来,虽然我国国内瓶装水市场风波迭起,但达能集团一直从容地坐阵后方,面对“农夫山泉”直下战书的羞辱也不亲自迎战作答,而是让“娃哈哈”带领全国纯净水与之相衡。达能集团的真正用意是,拨弄手中的“棋子”出击,当“农夫山泉”被打得筋疲力尽,或者两败俱伤的时候,出面将“农夫山泉”加以“收编”,或参股,或控股,总之要纳入自己的麾下。

在探究达能集团的扩张策略的同时,我们必须认真汲取“乐百氏”的惨痛教训。我国加入WTO以后,许多企业都在积极地招商引资。当年达能集团以巨大的现金投人作诱饵,让从银行借不到足够发展资金的“娃哈哈”上钩,得到注资的“娃哈哈”从此腰杆硬了起来,一来有钱打广告,争“标王”,二来人家不仅没封杀“娃哈哈”品牌,还发扬光大了。虽然“中国人自己的可乐”控股权在外国人手上,但日子毕竟好过了许多。面对着这少见的诱饵,“乐百氏”垂涎三尺,提出“合资后能给企业在管理和品牌上以自由发展”的“底线”。

达能集团自然满足了这近乎“委屈求‘钱’”的可怜要求,“乐百氏”得到50-60﹪的控股资金,可真的“乐”了。但是它万万没有想到,当达能集团控股达到92﹪的时候,资本的强大力量击碎了一切美好的心愿,“诺言”也随之化为泡影。善于利用资本的达能集团不再顾及任何情面,迫使乐百氏集团公司“四龙一凤”的创业者集体辞职,一举将“乐百氏”品牌收入自己囊中。“乐百氏”成了“愿者上钩”的“美味佳肴”。相比之下,“娃哈哈”之所以能够幸免于难,是因为它没有像“乐百氏”那样“贪吃”。在娃哈哈集团42家企业、35亿元注册资本中,达能集团的投资仅占约32﹪,这是“娃哈哈”敢于对抗达能集团,坚持“没有一个‘达能’人进入管理层”承诺的最根本的原因。

当然,我们不能因噎废食,招商引资,合资参股的事情还要继续办,但是,我们必须牢记:“没有免费的午餐!”

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