只要“过程”是“数字”与“结果”的必然前提，你就不可能真正做到不问“过程”。“只问结果，不问过程”，“一切用数字说话”。这两句话都是现今很多中国的企业家们喜欢挂在嘴上的经典“口头禅”。这些话乍听起来似乎极有气魄，话里话外透着一股“干练劲儿”。但是细细琢磨一番，却暗藏着极大的“危机”。“一切用数字说话”与“只问结果，不问过程”都是现今流行的“目标管理”制度的某种具体表现。这种管理体制通过将“人”绑在“数字”（结果）上的方式来约束“人”的行为，从而最终实现“结果”（数字）最大化的目的。
这种设想堪称“理想化”，如能实现固然很好，但它却有一个致命的缺陷 —它忽略掉了一个重大的问题，即“数字”从何而来，“结果”从何而来的问题。不论你是否情愿，你都无法欺骗自己，因为这个问题的答案只有一个 —过程，就是那个你最“不想问”的东西。就是说，只要你追求“数字”，只要你追求“结果”，你就绝无可能绕过“过程”这个环节。从这个意义上讲，“过程”之重要性要远大于“数字”与“结果”。但遗憾的是，“过程”这一如此关键的管理要素，却偏偏是我们的众多管理者扬言要“放弃”的要素。也许某些管理者要予以反驳—我并不是认为“过程”不重要，我当然明白“天上不会掉馅饼”的道理，所有的“结果”都来自于“过程”。
我只是想强调，对于我这样的管理者而言，只重视“结果”与“数字”就可以了，至于说得到这些“结果”与“数字”的“过程”，则不是我要关心的事儿。这些应该是具体执行的人—我的下属们应该关心的事儿。要不然要他们干什么？我一个人全搞定不就完了？先别急，我赞成你的观点。我从不想否定“层级管理”的重要性，也极端地厌恶与反对管理者过分地“越俎代庖”，过分地介入到下属的具体工作中去。但是，我这么说，并不等于赞同管理者只做一个“甩手掌柜的”，只是干等着员工将“结果”与“数字”拿来放到办公桌上就行。这样的管理者，要么就是极度缺乏责任心的管理者，要么就干脆是个废物点心。一句话，对于员工的工作“过程”，管理者必须要“介入”。只是这种“介入”，存在着一个方式、技巧与程度的问题。首先，作为一个管理者，必须要对员工的“工作状态”给予重大的关注。道理很简单，没有好的“状态”，就不会有好的“过程”，当然也不可能会有好的“结果”。因此，对于员工“工作状态”的管理，是一个管理者义不容辞的责任。
万分遗憾的是，在现实世界中，我们的绝大多数管理者都在日常工作中极大地忽视了这一点。更有甚者，在员工工作状态不好的时候，我们的管理者非但不表示必要的关注与关心，相反却往往容易采取一种简单、粗暴的方法（如指责、处罚、批评甚至是谩骂等）对待我们的员工。结果可想而知，本来就“不在状态”的员工会更加“不在状态”，你想要的“数字”、“结果”什么的，就会变成“天边的月亮”，离你越来越远。所以，对员工日常工作中“状态”的关注与关心，绝对不是什么时间与精力的浪费。相反，这应该是每个管理者每天的“必修课”，是一项极为重要的工作，极为重大的任务。
因此，对于员工“私生活”的一种适度而恰当的关心，对于员工身体与心理健康的关注，经常性地与员工谈话，和他们进行真诚而有一定深度的沟通，倾听他们的心声，与他们做朋友等等，对于一个管理者而言，都是工作，都是责任，都是义务。放弃这些，就等于放弃了管理者应尽的职责，因此就是一种“渎职”行为。更别说以“各尽其责”、“效率”、“职业经理人”等华丽的辞藻去美化这种“渎职”行为了。其次，保证了员工良好的工作状态，还要进一步关注他们“工作过程”中的某些重要细节。例如，管理者要善于启发员工的智慧，诱使他们最大限度地发挥出自身的主观能动性，主动思考并寻找到最佳做事方法；还要善于及时指出他们可能会走的弯路，协助他们及时总结经验教训，以求得最大限度地带来相对“完美”的工作成果。
只有这样做，你才有可能指望你的员工为你带来最大化的“数字”与“结果”。实际上，关注员工“工作过程”的过程，就是一个帮助员工“成长”的过程，即，它也是一个“育人”的过程。就是说，对于一个管理者而言，“用人”固然是一个重要的工作，“育人”也是一项必须履行的职责。古往今来，各行各业中的伟大管理者无一不同时又是一个伟大的“教育家”。“培养人才”对于一个管理者来说永远是一个重大的课题与神圣的职责。但是，作为企业管理的一项重要制度，“目标管理”方式并不应该被彻底废除 ，起码“多劳多得”的基本分配原则不会有错。
只是说，有必要对它进行一些必要的改进，适当地加入一些对员工“工作状态”与“工作过程”进行评价的元素。例如，按照现行的“目标管理制度”，管理者们只将目光倾注于“数字结果”这一点上，但在现实世界中，状态佳、能力强、过程好的员工并不一定每次都能带来好的“数字与结果”；相反，一个好的“数字与结果”的到来也有可能会存在某种不可预知的偶然性 ，如运气好等等。因此，不管员工态度有多端正，方法有多正确，“过程”有多辛苦，多卖力，只因为“结果”的不佳而不给员工肯定的评价，甚至给予其否定的评价的话，你将伤透员工的心，而一个被伤透心的员工也很难再在工作中做出成绩，这也就意味着你可能会在无形中损失掉了这位员工未来也许会为你带来的“好结果”。
这实在是一种“杀鸡取卵”的“蠢方法”。同时，就像我在本文中一再强调的那样，由于“结果”必然要受到“过程”的影响与制约，因此，“不问过程”对一个管理者来说只不过是一种“自欺欺人”之举。一个好的管理者，不但应该重视员工的“过程”，甚至要主动地研究其“过程”（通过关注、研究不同员工的不同特点以及做事方式合理地分配不同的工作），并在一定程度上参与到这个“过程”中来（通过商量、提示、教育、监督、抽查、协助总结等方式），这样才能真正地确保员工拿回你想要的“结果”，并有力地确保这种“过程”与“结果”的“可持续性”。
所以，要想做到“标本兼治”，一定要将“目标管理制度”的“评价标尺”不仅放到“数字”上，同时也放到“过程”上来。就是说，目标管理的“评价标准”不仅应该针对“数字结果”，也应该针对达成这些数字结果的“过程” —即工作态度、工作方法等元素 —上边来。只有这样，才能让那些既有工作能力与端正的态度、又有正确的工作方法，却由于种种原因暂时未能取得良好的“数字结果”的员工也同样能受到应有的激励。“结果”与“过程”本是一对“孪生兄弟”。它们就和“鸡”与“蛋”的关系一样，“蛋”、“鸡”本来是互为因果的两种东西，如果偏偏要生生地偏废一边的话，则无异于“杀鸡取卵”，只能是白费力气。
