做企业欢迎的人 更要做拉着企业奔跑的人
企业的员工可以大致分为三种：不胜任自己工作的人，将工作做得很好的人，不但自己优秀，而且还能让周围人优秀并为企业创造无限价值的人。
第一种人会被企业淘汰，第二种人是受企业欢迎的人，而第三种人则是拉着企业奔跑的人。
通用电气的前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“每年，我们都要求每一家GE公司要为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导都要对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人属于最好的20％，哪些人属于中间的70％，哪些人属于最差的10％。如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，其中20％最好的四个人和10％最差的两个人都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。”
韦尔奇把员工分为A、B、C三类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力帮助和带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时也能使企业的经营充满活力。
B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。公司投入大量的精力来提高B类员工的水平，希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类员工，而经理的工作就是帮助他们成为A类员工。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励自己，是使目标落空，而不是使目标实现。公司不能在他们身上浪费时间，所以公司要花费资源把他们安置到其他地方去。
A类员工又被称为24小时员工。这个称呼并不是指他们真的一天干24小时，也不是说他们是执行坐班纪律的模范，而是指他们的用心——他们将自己的喜忧与公司的荣衰紧紧地联系到一起，时时挂念着公司运营中的问题。办公楼里一盏盏深夜亮着的灯，就是他们辛勤的证明。他们是拉着企业奔跑的人，是公司最大的财富。
这类员工对自己从事的工作引以为荣，他们所做的事情超出了的工作范畴。他们并不是因为希望立即获得回报才这样做，他们知道自己会在今后得到相应的利益。
其实，得到或得不到，对这类员工来说不是什么大事，他们的付出是自觉自愿的，他们不在乎能否得到回报。
B类员工是100％完成任务的员工，所以他们是受企业欢迎的人。
钢铁大王卡内基说：“一般人只投入25％的精力和能力在工作上。如果有人愿意投入50％以上的精力和能力，那可是值得全世界的人向他脱帽敬礼的。至于100％全心投入工作的人，在这个世界上可真是找不出几个。”
从卡内基的这番话中，我们可以看出，能100％完成任务的员工，是相当可贵的。但是，他们与那类主动找事做的员工相比仍稍逊一筹。
对于C类员工，智慧家约翰·史都嘉·米勒宣称，工人无法适应工作，是社会最大的损失之一。世界上最不快乐的人，就是憎恨自己日常工作的产业工人。
我们应作出最明智的选择：不只做受企业欢迎的人，更要做拉着企业奔跑的人。
1998年4月，海尔集团在全公司范围内掀起了向洗衣机本部住宅设施事业部卫浴分厂厂长魏小娥学习的活动，要求员工学习她认真解决每一个问题的精神。
为了促进海尔整体卫浴设施的生产，1997年8月，33岁的魏小娥被派往日本，学习掌握整体卫浴生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人试模期废品率一般都在30％～60％，设备调试正常后，废品率为2％。
“为什么不把合格率提高到100％？”魏小娥问日本的技术人员。“100％？你觉得可能吗？”日本人反问。从对话中，魏小娥意识到，不是日本人能力不行，而是他们思想上的桎梏使他们停滞于2％。作为一个海尔人，魏小娥的标准是100％，要么不做，要做就做到最好。她充分利用每一分每一秒的时间来学习。3个月后，带着先进的技术知识和赶超日本人的信念她回到了海尔。
时隔半年，日本模具专家宫川先生来华访问，见到了徒弟魏小娥。此时，她已是卫浴分厂的厂长。面对一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100％合格的产品，他惊呆了，反过来向徒弟请教。
“对于几个问题我曾绞尽脑汁地想办法来解决，但最终没有成功。日本卫浴产品的现场过于脏乱，对于这一点，我们一直想做得更好一些，但难度太大了。你们是怎样让现场清洁的？100％的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2％的废品率、5％的不良品率已经合乎标准了。而你们又是怎样提高产品合格率的呢？”
“用心。”魏小娥的简单回答让宫川先生大吃一惊。用心，看似简单，其实不简单。在这里，有一个关于魏小娥的故事，从中你可以发现她认真执著的工作精神。从日本学习归国之后，魏小娥重点抓卫浴分厂的模具质量工作。无论是工作日还是节假日，魏小娥紧绷的质量之弦都从未放松过。在一次试模的前一天，魏小娥在原料中发现了一根头发，这无疑是操作工在工作时无意间落入的。一根头发就是定时炸弹，万一混进原料中就会出现废品。于是，魏小娥马上给操作工统一制作了白衣、白帽，并要求大家统一剪短发。就这样，一个出现2％废品的可能性被消除了。
2％的责任得到了100%的落实，2%的可能被一一杜绝。终于，100％这个被日本人认为是不可能的产品合格率，而且魏小娥实现了，不管是在试模期间，还是在设备调试正常后。
像魏小娥这样的员工，不仅是受企业欢迎的优秀员工，而且是拉着企业奔跑的员工。魏小娥认真执著的工作精神，对自己100%的高标准严要求，让日企的专家都对她刮目相看。公司里有这样出色的人，怎么可能不带动企业奔跑起来呢？
拉着企业奔跑是一种使命，企业的生存与发展呼唤着更多的拉着企业奔跑的人。拉着企业奔跑是一种精神，一种更主动、更敬业、更专注的精神；拉着企业奔跑是一种职业素养，一种将个人的命运与企业的命运紧紧相连、把工作当做事业来做的素养。
拉着企业奔跑的人不但可以为企业带来丰厚的收益，而且可以他们自己成为最终的受益者。他们不但能在激烈的竞争中胜出，而且能够树立自己的职业品牌，成就自己常青的职业。
我们要做受企业欢迎的人，更要做拉着企业奔跑的人，这是观念层次的上升，也是指引我们前进的动力。
拉着企业奔跑，打开双赢局面
一个拉着企业奔跑的人，在为企业创造无穷财富的同时，也为自己赢得了更多的发展机会，让自己产生了更多的荣誉感，实现了自己的人生价值，这是一种双赢的关系。
重庆煤炭集团永荣电厂的罗国洲，是一名有30年工龄的普通而不平凡的员工。
罗国洲有一副听漏的“神耳”，只要围着锅炉转上一圈，就能在炉内的风声、水声、燃烧声和其他声音中，准确地听出哪个部位管子有泄漏声；往表盘前一坐就能在各种参数的细微变化中，准确判断出哪个部位有泄漏点。
除了找漏，罗国洲还练就了一手锅炉点火、锅炉燃烧调整的绝活。在用火、压火、配风、启停等多方面，他都有独到见解。锅炉飞灰回燃不畅，他提出技术改造和加强投运管理建议，实施后使飞灰含碳量平均降低到8％以下，锅炉热效率提高了4％，为企业年节约32万元。针对锅炉传统运行除灰方式存在的问题，罗国洲提出“恒料层”运行的建议，经实施，解决了负荷大起大落问题，使标煤耗下降04克／千瓦时，年节约200多万元。
从烧锅炉到司炉长、班长、大班长，罗国洲从未对工作懈怠过，总是尽心尽责，积极主动地发现问题，提出建议，为企业查缺补漏，创造财富。就是在这个岗位上，他当上了锅炉技师，成为远近闻名的“锅炉点火大王”和锅炉“找漏高手”；也就是这个岗位上，罗国洲感受到了作为一名工人技师的荣耀和自豪。
罗国洲学历不高、工种一般、职务很低，他坚持做到最棒，终于让自己成为了社会公认的技术能手和创新能手，使自己成为一个拉着企业奔跑的人，一点一滴地为公司，更为自己赢来了辉煌、尊严和崭新的明天。
在任何岗位上，只要努力去做，用心去学习，付出汗水与思考之后，你就能得到回报。努力去做，你就为自己赢得了梦想实现的喜悦，为自己打开了事业和人生的崭新局面，为自己搭建了一级一级的阶梯，从而一步步攀登到你所向往的高处。
乔治做了一辈子的木匠工作，并且因其敬业和勤奋的精神而深得老板的信任。由于年老力衰，所以乔治对老板说，自己想退休回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板十分舍不得他，再三挽留，但是他去意已决，不为所动。老板只好答应他的请求，但希望他能再帮自己盖一所房子。乔治自然无法推辞。
乔治已归心似箭，所以心思全不在工作上了。用料不那么严格，做出的活也全无往日的水准。老板看在眼里，但却什么也没说。等到房子盖好后，老板将钥匙交给了乔治。“这是你的房子，”老板说，“我送给你的礼物。”
乔治愣住了，悔恨和羞愧溢于言表。他一生盖了那么多豪宅，最后却为自己盖了这样一所粗制滥造的房子。
同样一个人，可以盖出豪宅，也可以建造出粗制滥造的房子，不是因为其技艺减退，而是因为他失去了职业精神。如果一个人希望自己一直有杰出的表现，他就必须在心中种下责任的种子，让敬业成为鞭策、激励、监督自己的力量，使自己在工作上没有丝毫的懈怠，用自己的最大力量拉着企业奔跑。
老板偏爱拉着企业奔跑的员工。没有老板会无视员工的努力，也没有老板会无缘无故地给一个平凡无奇的员工奖励和赞誉。拉着企业奔跑，那么你终能得到属于自己的东西。
不是老板也可以成为企业的灵魂人物
企业的灵魂人物应该是这样一些人：他们有着远大的志向，能够在业务上独当一面，能够用业绩证明自己的价值，并且在企业中拥有非同寻常的影响力。
在职场中，能够做好例行工作的人很多，但是，在公司面临难关的时候，能够有所贡献的人却很少。能做到的人，往往就在难关面前显示出了他们的价值。这种人是对公司真正有影响力、有价值的人，他们叫做灵魂人物。
人人都能够成为公司的灵魂人物。那么，什么样的人在公司里容易成为灵魂人物呢？
