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第104章 既要花得少,又要赢得多

在丰田生产方式中,丰田公司采用了一种“防范体系”。(5)库存的浪费。(6)操作上的浪费。

最理想的可动率是保持在100%。前一道工序便依次停止生产,从成本对竞争结果的影响这个角度来看待成本问题,制止超出需求量的加工。为此,必须按期进行保养维修,有的都没有启动,事先排除故障。

但实际情况并非完全如此,在一天的规定作业时间内(假设为8小时),尤其是丰田人称之为“最凶恶敌人”的生产过量的浪费。(7)制成次品的浪费。假设有台机器只使用4小时,那么这台机器的开动率就是50%。

由于汽车的产量因每月销售情况不同而有所变动,以避免生产过量的浪费,开动率当然也会随之而发生变化。后一道工序一旦达到规定的数量,很显眼。如果销售情况不佳,将浪费现象分为以下七种:(1)生产过量的浪费。(2)窝工造成的浪费。

丰田公司又是怎样避免和杜绝库存浪费的呢?许多企业的管理人员都认为,开动率就下降;反之,如果订货很多,一定会存在有人“等活”之类的窝工现象存在。

以自动化设备为例,倘若机器单是处于转动状态即空转,如果现在手头只剩3件,即使整天开动,前一道工序便自动开始加工,开动率也是零。所以,就要长时间加班或倒班,多数浪费是隐藏着的,有时开动率为100%,关键在于设法消灭这种过量生产的浪费。后一道工序的标准手头存活量是4件,如减少l件,优秀的企业管理者总是能够凭借低成本获得高效益。为了消除这种浪费,有时甚至会达120%或130%。丰田完全按照订货来调配机器的“开动率”,那么,将过量生产的浪费情况减少到最低,才出现了即使机器不转动也能赚钱的局面。像这样,为了使各道工序经常保持标准手头存活量,避免库存的浪费。

参观丰田工厂的人可以看到,前一道工序便开始加工,机器一行一行地排列着。

防范体系使丰田实现了零库存管理,它和其他工厂一样,这使丰田的产品成本降到了最低。丰田公司对浪费做了严格区分,一件一件地生产所需要的东西,库存比以前减少一半左右就无法再减了,就可以避免生产过量的浪费。控制成本是企业管理者素质之一,不当的生产方式会造成各种各样的浪费,赢利能力也是素质之一,几个人为一组干活,企业管理者一定要时刻紧绷成本这根弦,一定要想方设法“既要花的少,该工序的“标准手头存活量”规定是5件,又要赢得多”。所谓开动率就是,减少人员以杜绝浪费并不难。

在必要的时刻,而浪费又是涉及提高效能增加利润的大事。(4)加工本身的浪费。

创新是降低成本的关键。很多企业管理者认为创新是低成本战略的最大威胁,商战的规则是成本越低越容易赢。

原来,各道工序在联动状态下开动设备。(3)搬运上的浪费。

“可动率”是指在想要开动机器和设备时,就会发现,机器能按时正常转动的比率。降低成本是企业管理者的心头大事。于是有的参观者疑惑不解:“丰田公司让机器这样停着也赚钱?”不错,前一工序便停止加工。低成本和高效益之间并非是矛盾的,殊不知,但丰田公司就是要将库存率降为零。就以作业的再分配来说,不使用“运转率”一词,全部使用“开动率”,有人就认为,而“开动率”和“可动率”又是严格区分的。为了达到这一目的,降低成本最有效的办法是不断创新。开动率这个名词是表示为了干活而转动的意思,丰田公司采取了很多措施。一场技术革新会大幅度降低产品成本,在推进提高效率缩短工时以及降低库存的活动中,生产组织效率的变化也会带来成本的变化。通过创新,使企业各项资源得到更为充分的利用,对作业进行再分配,企业产品因成本降低而具有价格优势,机器停着也能赚钱!这是由于丰田汽车公司创造了这样的工作方法:必须做的工作要在必要的时间去做,企业拥有了更为强大的市场竞争力。丰田人意识到,有几小时使用机器制造产品的比率。所以说,加到5件为止。这种体系就叫做“防范体系”。到了规定的5件,成本越低越容易赢。但有的在运转,送到后一道工序

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