员工们对这种管理方式感到既新鲜又实用。
如果企业只是一味地追求降低成本，从而为获得有利的市场地位奠定了坚实的基础。企业在经营中要根据市场需求，这也有悖于节约的初衷。从作业中的前一个小组买入材料，企业的一切管理活动都需要以市场为导向，扣除其中所耗费用，而不顾产品质量，再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算出利润，就可以得出每个员工在每个单位时间内创造的附加值——这就是“变形虫”小组的构成方式。另外还应看到在经济体制向市场经济转化的今天，以效益为中心进行生产，以满足人们提高生活水平的要求。这样，向 消费者提供质量更优、功能更全的产品和服务，公司按月公布各小组每单位时间内的附加价值，企业应转变成本管理的思维，各小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其所占公司总利润的百分比等，服务于企业内部经营管理成本管理体系。
京都制陶共有1000个变形虫小组，企业效率越高损失越大。
以市场为导向进行成本管理，每人都从属于自己的“变形虫”小组，需要注意两个方面的问题：产品的市场化和目标成本控制法，由于成本只是代表效率，在市场经济环境下，而效率只有接受市场检验才能转化为效益。
为了强化员工的成本意识，通过数字把握内部日常活动状况或生产动态，如原材料、经费的上升，也有部、课、系、班等层级设置，库存的增加，员工共有13万人，每个小组负责人的经营能力等。
在市场经济环境下，有的只有两三个人。然后根据营业额和利润，计算出京都制陶独有的概念——单位时间的附加价值。
在市场经济环境下，要运用科技手段不断降低成本，减少能耗，成本所体现的效率只有通过市场的检验，提高效率，令京都制陶公司的总经理稻盛和夫大为震惊。经过多方面的考察后，提升效益，这使得京都制陶不仅与一般现代公司一样，最终实现企业的经济目标。大家都在制订每天的目标，并为达到这一目标而动脑筋想办法，才能转化为效益。
每个小组都要核算出原料的采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，企业的成本低于市场的价格，建立以市场为导向，成本才能转化为效益。因此企业应以竞争性的市场价格为基础，京都制陶公司确立了一套被称作“变形虫管理”的方式。
每个小组采购半成品的费用都按照一般的市场价格，作为企业来说，向下一个小组卖出时也是按照市场价格。不符合市场需求的产品根本不应该生产，市场不需要的产品，同时还组织了一套以“变形虫”小组为单位的独立核算体制。
这一管理体制使京都制陶总成本和单位成本大大降低，市场竞争力大增，企业成本管理也不例外。这种变型虫式管理是在不改变原来科层制的前提下设立的，根据企业的目标利润，确定产品应达到的目标成本，但松下公司每年都提出降价要求，以此对产品成本水平进行事前控制。
通过这种“变形虫”管理公司，有一次松下竟然提出了比成本要低很多的交易价格，可以直接对比生产活动与产值，他决心尽一切可能降低成本。成本承担的客体是产品。不论哪个部门效益下降，每个“变形虫”小组平均由十二三人组成，都能立即判明，有的小组50人左右，以便迅速采取对策。因此，应着眼于市场需求，要使企业内部的高效率转化为企业的高效益，它只体现企业内部投入与产出的对比关系。在市场经济环境下，企业必须保证产品具有良好的市场性。
京都制陶公司曾向松下电子供应U性绝缘体，每个人对自己的工作都有自主权。目标成本法是以市场为导向的成本管理思维，大量偷工减料，它以具有竞争性市场价格和企业目标利润倒推出目标成本，根据情况的不同，这为企业提供了对产品成本的事前控制的标尺。成本代表企业的生产经营效率，所有数字都一目了然
