强化股东整体控制能力
为强化股东整体的控制能力必须改变公司的股权结构。一般有以下几种做法：
给予经营者或员工一定的股权或期权，从而改变公司的股东权力配置情况。
通过外部法人相互持股的办法改变企业的股权结构，员工持股也是办法之一。
分解股权的收益权和控制权，让员工拥有参与管理的权力，可以直接进入董事会和监事会，尽管在名义上并没有改变公司股东权力的配置，却能达到改变公司股东权力配置的效果。
体现股东大会的效用
董事、监事和高级经理人员的任免权只有掌握在股东大会手中，股东大会才可能产生有效的作用。因此，企业应结合实际，定期召开股东大会，严格遵守公司章程和议事规则，审议各类报告和任免董事、监事。如果董事和监事不尽心尽职、努力工作，股东大会可对其进行罢免；如果高级经理人员管理水平低，股东大会也可以对其进行批评或通过对董事会的施压而将其解聘。
股东可以就自己认为有利于公司经营和发展的问题向股东大会提出议题或方案，使小股东的意见得到更多人的关注，从而在一定程度上预防大股东滥用表决权。因此，股东大会还应注意保障小股东的权益。对于股东大会的最低出席股份数，应根据实际情况适当降低或取消，提高小股东参与公司决策与监督的机会。还应赋予小股东召集股东大会的召集请求权和提案权。
健全董事会的功能
董事会在企业中发挥着重要作用，尤其是董事长，其组织协调能力，勤勉尽责的工作精神以及个人威信，对董事会乃至整个公司的工作效率和工作质量起着关键性的作用。所以，应根据现代企业经营管理的要求，选聘素质较高的人员担任董事。应采取多种方式，挑选具有战略眼光，善于统筹全局和协调各方关系的企业战略管理专家出任董事长。
董事会下设具体办事机构，其主要任务是给董事会提供各种业务资料和咨询意见，有利于董事会作用的有效发挥。可以防止权力的过分集中，通过多方收集信息，发挥集体优势和民主的作用。减少仅凭主管人员个人的知识和经验决策的失误，保证董事会决策的科学性。
保证监事会的独立性
保证监事会有足够的独立性是强化其监督作用的关键。这就要求控制监事会成员中内部成员的数量，应以外部监事为主。由股东大会来决定监事会成员的任免、收入、福利以及执行监督的费用。另外，为保证监事的独立性而委任的监事会中的内部员工代表，也应当把与其相关的待遇及职位变动的管理独立出来，与其相关的处理应该在管理层与监事会协商后决定。
监事只有具有相应的专业素质，才能够及时、准确地发现董事及经理人员在管理过程中的失误或不规范行为。因此，在监事会成员的素质要求方面，应选任具有经营、财务、法律和工程技术方面知识的专业人士。否则，监控经理人员的经营失误和舞弊就只能成为空谈。
在发现重大问题时，监事有提议召开临时股东大会的权利。通过表决来及时防范和制止问题，从而保障投资者的利益。
健全激励约束机制
激励和约束是公司治理结构中的重要问题，二者是相互配合、缺一不可的。建立正确的激励约束机制来保持经营者利益与股东利益的一致性是解决内部人控制问题的关键。激励是从正面发挥作用，影响经营者的行为，促使其努力工作。而约束是反向作用的机制，监督和制约有损股东权益和公司利益的行为。
组织结构之再造
企业在经营活动中的许多问题都是由企业组织派生出来的或在基本意义上相关的。组织是企业最基本的有形结构，因此，它是企业发展的载体，如果其结构设计不合理，企业的发展或走向成功则无从谈起。很难想像一个患有严重组织“病症”的企业，能够在充满竞争的环境中实现有效的管理和不断的发展。
组织结构诊断
一个企业在设计和选择了理想的组织模式后，并不能说这一组织形式就与企业的运行和发展相适应。因为组织形式的设计、选择和管理还要与实际运作相一致。从权变的组织理论来看，没有一个普遍适用的“最佳的”组织模式。不同的企业或同一企业在不同的发展阶段中，都应根据各自发展的目标和所面临的不同环境，设计和选择不同的组织结构和模式。
有了好的组织形态却没有好的管理，组织也不能发挥出它的效能和效率。因此，在对企业组织结构进行诊断时，除了对组织形式要进行分析外，还要对其构成各要素以及影响的因素之间的关系进行分析。组织结构诊断的主要内容有管理幅度与管理层次关系的诊断、直线指挥系统与职能参谋系统关系的诊断、集权与分权关系的诊断、综合管理与专业管理关系的诊断、组织形式适用性的诊断、部门划分合理性的诊断等。
管理幅度与管理层次关系的诊断
管理幅度与管理层次关系的诊断主要指对企业组织的纵向结构和横向结构以及相互关系，从不同方面进行分析诊断的过程。管理层次是指组织划分多少个等级。管理幅度(也叫管理跨度)是指一名上级主管人员直接管理的下级人数。管理幅度与管理层次成反比关系，加大管理幅度，管理层次可适当减少，反之则相应增加。
组织的管理幅度以多大为宜，这在诊断中很难做出精确的定量化判断，一般从影响管理幅度的因素方面进行分析。主要有：
工作的性质和内容；
组织人员的工作能力和训练程度；
组织内的信息交流及反馈程度；
工作任务需要协调的程度；
计划与授权等。
一般讲，在组织的工作内容和性质相似、人员工作能力较强、授权比较充分、上下级信息交流和反馈迅速、组织系统内容易协调的情况下，管理幅度可大一些，反之则要小一些。
直线与参谋系统关系诊断
在组织结构中，无论是直线职能制，还是事业部制、矩阵制等组织形式，都存在着直线指挥系统和职能参谋系统的关系问题，直线与参谋系统的关系是一种职权关系，在组织运转中必须处理好两者的关系。它们在组织中是相辅相成的，有着各自的工作范围和内容。但是，在实际工作中往往也会产生矛盾，造成组织低效运转。
直线与参谋系统关系的诊断主要从对这两个关系的分析中找出存在的问题和原因，提出改善的方案。在企业组织运作中，可能存在的问题就是两个系统工作内容划分的不合理，权力、职责不清，目标不明确，出现不协调或矛盾。
直线职权是保证组织体有效运行的首要职权。一个组织，从最高层到每个下属的职权越明确，就越有益于组织目标的实现。参谋职权的作用要以发挥直线职权的权威性和有效性为前提。
从直线系统与参谋系统的关系看，参谋系统是行使参谋职权，为直线系统的主要领导提供信息、咨询出谋划策的。
在组织运作中，两个系统的工作往往相互交叉，难以截然分开，因而也常常发生矛盾。在组织诊断时要正确地分析这些矛盾现象：
两个系统强调各自系统工作的重要性，使组织运转难以协调，影响工作进度和程度；
从各自的角度分析问题，提出不同的计划和决策方案；
信息交流不畅，使直线指挥系统的主要领导者缺少决策依据；
在工作过程中权、责、利不清，影响生产经营活动正常进行。
集权与分权关系的诊断
集权与分权只是指职权集中或分立的一种趋势。集权与分权是相对的，不存在职权绝对集中和职权完全分立的情况，否则也就不存在组织问题。
一个具体企业的职权分散与集中程度，涉及一系列因素，往往需要综合考虑。在组织诊断时，要重点分析影响职权分立的因素，以便因势利导，使受诊企业的职权分立有效化。在影响职权分立的诸多因素中，首先要注意企业规模扩大和经营多元化，它们是职权分立的基本原因；其次要注意职权的有效控制，职权分立的最大忌讳就是上级失去有效的控制。上级必须承担督促下级完成委派任务的责任，授权给下级，决不意味着上级可以把工作完成得不好的责任让下级来承担。另外还要必须清楚，职权分立的整个过程包括确定预期成果(目标)、委派任务、授予实现这些任务所需的职权以及履行职责使下属实现这些任务。
组织形式适用性的诊断分析
现代企业的组织形式主要有职能型、事业部制和矩阵结构。对不同组织形式的适用性进行诊断分析，可为组织结构的改革提供比较适宜的组织形式。
1职能型适用性诊断
职能型组织形式适用于企业规模不大，产品品种不太复杂，工艺比较稳定，市场销售情况较易掌握的情况。企业各部门都由直线领导人统一指挥，能有效地履行其职责。主要缺点：由于各部门分管不同的工作，观察和处理问题的角度不同，在处理问题时，协调配合难度大，易造成工作迟缓。
2事业部制适用性诊断
事业部制组织形式适用于规模较大，产品种类多、各产品之间工艺差别较大、而且市场变化快、要求应变能力较强的企业。在企业政策允许的范围内，各事业部对生产全过程实行统一领导，独立经营，具有较强的适应性和市场选择的灵活性。但这种组织形式容易使各事业部只考虑本部门的局部利益，影响总体的协作；总公司与各事业部都设立一套机构，造成机构相对重叠，管理人员过多。
3矩阵结构适用性诊断
矩阵结构是一种颇为新颖的组织形式，适用于某些设计、研制新产品、新技术或临时性任务较多的部门和企业。它具有灵活性、机动性、适用性，集权与分权的关系处理得比较合理，有利于发挥各类专业管理人员、技术人员的才能和积极性，以及有利于人才的培养和提高等许多优点。但也存在着缺点，即成员的稳定性较差，因而容易产生临时性观点，影响工作的责任心；团队成员接受双重领导，易产生无所适从的现象。
部门划分合理性诊断
组织形式的确立和改变必将伴随着部门的划分，从而确定组织中的各项任务和责任。因此，部门划分的合理性同样影响到组织结构的合理性和组织运转的有效性。在组织诊断中要对部门划分的合理性进行分析。分析时应考察企业部门设置的依据、部门的业务性质、工作量大小、工作复杂程度、部门设置后的工作情况及外部环境的变化等因素，进而发现问题，提出改进意见。
组织结构缺陷与病症
组织结构是一个人工系统，在设计和运作中不可避免地要出现与企业经营活动不适应的地方，即存在一些病症。不同的企业由于其经营目标、方式和所处的环境不同，表现的症状也不一样。但一般来说，企业组织结构常见的病症有以下几方面：
职、权、责不明
这是企业组织中存在的一种普遍现象。主要表现为有些工作出现管理空白，无人负责，问题久议不决，出现问题互相推诿；管理者的工作绩效无法考核，没有工作压力，没有考核标准，组织效率极为低下等。造成这种病症的主要原因是在组织机构和职位的设置上不是完全以有利于实现企业任务为出发点；对组织各部门和各岗位所承担的任务没有进行认真的分析与合理的分解、合并；各部门没有具体的职责、职权、责任的严格规定。
责权不符
若是权力大于职责，有些领导者便不负责任地瞎指挥，滥用权力；若是权力小于职责，一些管理者便不能放手工作，不能独立做出属于职责范围内的决策，频繁的请示、汇报，浪费了大量的宝贵时间。责权不符的原因主要是缺乏严密的工作任务分析，每个职位应有哪些职责，哪些权力，在组织设计时是不明确的；有些领导者在授权时就有逃避责任的企图，而使自己权大于责；有些领导者既要下属干事，又对下属缺少信任，因而实施有保留的部分授权，造成下属权力小于职责。
职权分裂
职权分裂主要表现为，管理者的权力不充分，很难负起管理责任。拥有不完全权力的部门管理者之间会互相掣肘，造成决策缓慢，办事效率低下，很多该办的事情由于协调上的问题而办不成。许多时间性的决策，由于长时间的协商而时过境迁。造成这种组织病症的原因是，授权时职位的职能界限把握不准，把本是同一职能范围里的权力误解为是两个职能范围的权力进行下授；把应属于上一级管理层次的权力不适当的授予了下一级的某一部门。
管理幅度设置不当
管理幅度过大过小都是不好的。任何一个管理职位都应根据任务、环境、管理者和被管理者状况等因素规定一个适当的管理幅度。在目前的企业组织结构设计上普遍存在着管理幅度不当的问题。如果不是根据工作需要，而是凭主观意愿随意增加职位、任命人员，就会导致指挥控制不及时，下属等待指示时间过长，工作效率低下等问题。造成管理幅度过小的原因可能有两个：一是欲增加管理职位而人力资源匮乏；二是强调集权而不愿分权于别人而导致管理层次增多，为上下沟通增加障碍，同时致使不必要的职能增加，形成人浮于事的局面。
盲目追求现代化
企业组织管理的现代化程度，并非取决于它的表面结构形式，而取决于组织素质同企业经营环境的最佳配合，取决于企业对组织发展时机的把握。采用现代化组织形式并不一定能取得现代化管理效益。企业应根据组织所处的成长阶段，设置与之相适应的组织形式，如果忽视这一点，在某种“现代意念”的指导下轻易地变革组织，就可能破坏企业实体同外部经营环境的生命关系，扰乱企业组织管理的正常秩序，使组织运行陷入紊乱，步入危境之中。
