具备核心竞争力是企业多元化经营成功的重要前提。可以说，核心竞争力对企业多元化发展有着超乎寻常的战略意义，多元化经营不应是企业高速成长的灵丹妙药，也不应是谈虎色变的“扩张陷阱”，而应是企业在增强自身核心竞争力前提下适应环境变化的一种战略选择。企业不管是选择多元化经营还是专业化发展，目标应该只有一个——提高企业核心竞争力。
核心竞争力将企业之间在产品、服务市场上的竞争升华为企业整体实力的对抗，超越了产品和服务。并且它的“寿命”远大于任何产品或服务。关注核心能力的培养，能更好地满足企业可持续发展的需要。核心竞争力不仅可以增强企业在主导产品市场竞争优势，而且还可增强在相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。
专业化——现实的要求
专业化对于提高劳动生产率的重要性
现代经济学的开山鼻祖亚当·斯密在经济学经典巨著《国富论》中明确指出，一个国家的致富之道就在于分工，分工造成了劳动生产率增进。他认为专业分工可以带来三个好处：
劳动者的技巧因专业而日趋长进；
分工可以免除因更换工作而造成的时间损失；
分工更容易在工作方法上有所突破，找到达到目标的简易而便利的方法，为发明创造机会。
亚当·斯密的分工论，充分说明了专业化对于提高劳动生产率的必要性。
专业化是市场竞争的要求
专业化是现代市场的要求，也是现代竞争的要求。现代市场变动剧烈、细分多样，任何一种产品或服务，不管如何平常，均可变成一种“高增值”产品或服务，根本不存在彼此毫无差别的商品。
对新兴企业和成熟企业来说，从根本上强调的专业化不是“大规模”或“大批量”。美国《幸福》杂志曾经发表文章说：美国的通用汽车公司变得越来越细化了，变成专用汽车公司，在批量生产经营的新世界中，为越来越狭小的市场提供越来越多的汽车品种。多元化企业惟一的选择就是在某一行业里按专业化的方式来经营，并且要争取不断的进步。只有这样，才能发挥专业化的优势。
强调专业化发展，并非否定多元化。现实中有很多成功的多元化经营的实例，多元化经营应实行什么样的策略呢？
多元化经营的策略
20世纪60年代后期，企业多元化经营出现了产品结构分析法，这种方法是由美国波士顿咨询集团首创的。产品结构分析法(PPM)是多元化企业规划产品结构组合的重要方法。它根据不同产品的销售增长率和市场占有率将所有产品划入到不同象限内，以此决定产品的发展策略。企业实行多元化经营后，对不同产品应采用不同的策略。对于销售率高、市场占有率高的明星产品，通过各种方法保持现有优势；对市场占有率低，销售增长率高的问题产品则采取向明星产品转移或向败北产品转移的办法；对市场占有率高、销售增长率低的摇钱树产品采取收缩战略；对市场占有率低、销售增长率低的败北产品采取缩小或转移的战略。
了解目标行业
只有充分了解目标行业，对比现有能力，找出优势和劣势，才能知己知彼，百战百胜。
掌握进入节奏
企业不宜同时展开多个业务领域的经营，应选择有利时机有重点地逐个攻破，掌握进入节奏。
选择进入方式
多元化经营一般有三种方式：内部扩张，对外兼并，合资组建。当差距小时，可以采用内部扩张方式；当差距大时，可以采用对外兼并和合资组建方式。
规避战略决策失误
战略决策是企业发展过程中最重要、最基本的职能，战略决策贯穿于企业经营管理的每一个环节，其正确与否往往决定了企业经营的成败与兴衰。造成战略决策失误最主要的原因是没有遵循科学决策程序，因而，避免战略决策失误应在分析研究战略决策失误原因产生的基础上建立科学决策程序。
认识战略决策
战略决策是一门科学也是一门艺术，战略决策环节贯穿于企业全部活动过程之中，决定着企业的兴衰成败。企业战略决策者要想最大程度地避免失误，首先必须认识战略决策。
战略决策是对未来发展的方向、目标以及为达到目标，提出和择优选择行动方案并付诸实施的过程。它的逻辑程序包括“发现问题—确定目标—制订方案—确定方案—付诸实施—信息反馈”等环节。
美国学者亨利·艾伯斯认为：“战略决策有狭义和广义之分：狭义的战略决策是在几种行为方针中做出选择；广义的战略决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。”著名的经济学家赫伯·西蒙揭示管理的本质时指出：“战略决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是战略决策。”管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“战略决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。”
综上所述，正确战略决策应该是企业决策者为了实现特定的目标，在掌握大量有关信息的基础上，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，提出若干预选方案，并从中选择出作为企业行动纲领的最佳方案。
科学战略决策的正确认识
首先，战略决策是一个过程而非单纯做决定。它既包括拍板定案前的一系列程序步骤和研究过程，也包括拍板定案后，在执行过程中的不断修正和完善的过程。企业管理者不能单纯地把决策理解为做出决定，做决定只是决策中的一个重要的环节。
其次，战略决策的核心是选优，而非任选方案。战略决策的过程就是选优的过程，没有选优就不能称为战略决策。战略决策中所做出的决定不是任意一项决定，所确定的方案不是任意的方案，而是要从多种方案中，通过各种比较分析，选出一种最佳的方案。
再次，战略决策应具有科学性和民主性。战略决策的失误，大多都是因为违背了战略决策的这个基本要求。企业决策者必须遵循科学程序、运用科学方法，同时要充分发挥员工和团队的智慧。
战略决策者必须考虑的战略决策依据
战略决策者必须考虑的战略决策依据包括事实依据、价值依据、环境和条件依据三个方面内容。
1事实依据
西蒙把“事实”定义为：“关于可以观察到的事物及其运动方式的陈述”。事实是战略决策的基本依据。事实是指战略决策对象客观存在的情况，包括战略决策者对这种情况的了解和认识。在决策中，如果事实不清楚，或者在对事实的认识和了解中掺进了个人偏见，都会使战略决策失去基本依据，造成战略决策从根本上的失误。只有把战略决策对象的客观存在情况搞清楚，才能真正找到目标与现状的差距，才能正确地提出问题和解决问题。
2价值依据
价值因素是指战略决策者的价值观、伦理道德和某些心理因素。这些因素虽然都有主观性，但仍然是战略决策的依据或前提。因为对任何事物的认识和判断都不可避免地要掺进这些主观因素。这样就能解释为什么对同一事物会有截然不同的两种或多种看法；为什么对同一个方案会有截然不同的两种或多种选择。
企业战略决策者要正确认识事实依据与价值判断的关系，当然，也不能忽视价值判断和伦理、心理因素在决策中的影响和作用。价值判断要以事实为基础。如果离开了这个基础，就不是一种正确的价值观。如果价值观离开事实的依据，就永远也做不出正确的战略决策。
3环境和条件依据
环境和条件是指战略决策对象事实因素和战略决策者价值因素以外的各种因素(如自然条件、资源条件、社会制度、科学技术条件以及人们的文化传统和风俗习惯等)。在战略决策中考虑这些因素是因为这些因素对整个战略决策，包括战略决策目标的确定、战略决策方案的选择以及战略决策方式方法的采用等，都起着制约作用。
在战略决策中，企业管理者不但要看战略决策者在价值判断上希望得到的程度和战略决策对象在事实上能够达到的程度，还必须要看被各种环境和条件所制约的程度。这就是企业战略决策者在战略决策中必须考虑的三个基本依据。
战略决策失误的原因
现实中的许多战略决策，甚至一些重大的战略决策，都存在着失误。因而，探索和分析战略决策失误的原因，总结和吸取失败的教训，就显得尤为重要。
战略决策，特别是重大决策，是一个十分复杂的系统工程，涉及的因素很多。引起战略决策失误的原因也是多方面的，从现代战略决策的过程来看，主要是由以下几个方面的原因引起的：
浪漫化和模糊性造成的战略决策失误
战略决策的浪漫化与模糊性是战略决策失误最明显的原因。战略决策的浪漫化表现为企业各项经济行为充满了理想主义色彩，从而淡化了企业获取利润的目的。在企业运行过程中，不计算成本，不计算利润。而战略决策的模糊性则表现为决策过程缺乏明确数字的核算性习惯，往往凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性因素进行判断。
许多成功的案例证明：在战略决策过程中，企业家的感觉或者说直觉是非常重要的。但是，真正的危险在于过于相信自己的感觉。因为企业家的认识是主观的，而市场形势的变化往往具有不确定性，不能完全预测。另外，企业家战略决策还要受到利益的影响，主观的愿望不可能避免隐隐约约的利益影响。
企业进入实质性运作阶段后，主要用理性的判断来操作。虽然感觉对于经营很重要，任何事情最初的接触都是凭感觉的，但感觉不能应用在实质性运作阶段。企业家的理想主义、浪漫情怀和模糊感觉主要来自其素质的限制。要突破这种限制，有必要借助外部力量，企业思想家就是适应这种需求而产生的。许多发达国家的企业，由于意识到企业自身战略决策的局限性，都积极向所谓的院外集团进行咨询。借助“外脑”，可使战略决策过程更民主、更科学，大大有利于企业的可持续发展。在做出有关企业投融资、并购等重大战略决策，或进行组织重整、制度创新、管理信息系统建立时，选聘专业咨询顾问机构，已成为国际企业界通行的做法。企业只有建立起真正科学、规范的战略决策制度，并且扎扎实实地把先进经营管理经验应用到具体战略决策中去，才能避免浪漫化和模糊性。
战略决策程序引起的决策失误
战略决策程序引起的决策失误包括以下几个方面：
1缺乏战略决策程序
当需要做决策时，战略决策者对面临的决策问题不知从何开始，不知按什么程序进行，决策者往往凭个人胆识、经验和直觉做出战略决策，必然会引起重大的战略决策失误。
2违背战略决策程序
历史多次证明，程序上的混乱和错误，其背后往往隐藏着实质性的错误。有了战略决策程序，不遵守战略决策程序或违背战略决策程序同样会引起战略决策失误。战略决策程序上的错误往往导致工程项目在建设过程中不得不停下来重新设计，或者在建成以后根本发挥不了作用，达不到战略决策目标的要求，导致整个战略决策的失误。
3战略决策环节不完整
一般来说，一项战略决策活动要经历四个主要环节，即确定战略决策目标；认清战略决策可能产生的各种后果及影响；客观评价战略决策方案；选择战略决策方案。这四个环节中任何一个环节出现问题，都会影响到整个战略决策的正确完成，导致战略的失败。企业只有按照战略决策程序依次正确地完成四个环节，才能保障整个战略决策的顺利完成和正确。
