4信息收集不充分
决策者要想制定正确的战略决策必须要通过各种渠道收集大量的信息，并对这些信息进行分析整理，然后根据有用的信息做出战略决策。然而很多战略决策者对信息的收集和使用不够重视。他们往往收集很少的资料或听取下级汇报的一面之词，而不是通过一些正式的和非正式的渠道去了解各方面的意见和建议，然后再对这些信息进行去粗取精、去伪存真，做出战略决策。另外，许多战略决策者虽然收集了大量信息，但在战略决策时往往不知道怎样使用或搁置一旁，而以主观臆断。
5方案选择不全面
在方案选择上，很多战略决策者往往找到一种方案后就不再寻求其他的方案，而事实上可供选择的战略决策方案可能有两个或更多，发现了一种方案之后就放弃了其他可以很好地解决问题的方案，势必会对战略决策造成不利的影响。
6评定方案独断
很多企业的战略决策者在决策时往往缺乏理性，他们在选择时不考虑哪种方案对企业最有利，不听取其他人的看法和意见，而是专断地做出决定，根据自己的想法选择出一种方案，最后对企业造成严重的影响。战略决策者在战略决策过程中必须充分考虑企业其他成员的意见，才可能选择一种最佳的方案来解决问题。
7执行与控制不力
很多管理者往往不注重方案的执行，在他们心中问题解决了就万事大吉。实际上，战略决策的执行是整个战略决策过程中非常重要的一个环节。在方案的控制过程中，同样存在很多问题。因为在方案制定之后存在着很多不确定因素，会使方案不能完全适应现实情况，所以管理者需要监督方案的执行，遇到问题及时予以解决。
洛克希德公司决策失误
美国及世界航天领域的霸主，洛克希德公司，长期以来从美国政府获得大量的军火订单，换句话说，正是美国政府对军火的需求使得洛克希德公司迅猛发展。
但洛克希德公司对昔日的辉煌并不满足。1971年它研制的大型宽体式飞机“三星”号正式投产。这是洛克希德公司第一个失误的战略决策。如果说洛克希德公司当初做出生产“三星”喷气式飞机的决策是错误的，那么，当生产成本高居不下，买方市场狭窄，生产线完全过剩时，公司没有当机立断就是洛克希德公司第二个失误的决策。更让人不可思议的是，洛克希德公司在长达13年的时间中，以每年近2亿美元的亏损固执己见。这是洛克希德公司的第三个失误。“三星”喷气式飞机耗费了公司大量人力、物力和财力，使公司没有精力开发新产品，军火订单日益减少，其中包括美国海军军部制造潜艇、飞机的合同。到了1980年，洛克希德公司从霸主地位滑落到第6位。
洛克希德公司最大的战略决策失误是为争夺海外市场而行贿。行贿是洛克希德公司的惯用伎俩。仅1970年至1975年间，洛克希德公司向荷兰、印度尼西亚等10多个国家的行贿开支就高达2亿美元。但这种伎俩却在日本遭到了惨败，使公司的声誉一落千丈。尝到了甜头的洛克希德公司以为这一次用同样手段完全可以把全日空搞定，然而，它却忽略了日本新闻界对此事的全程跟踪。1976年2月，日本新闻界公布了洛克希德公司行贿的内幕，一时间日本朝野为之震动，牵涉此案的16名日本政界和经济界头面人物相继被起诉。
日本防卫厅原定向洛克希德公司购买P—3C奥利安型飞机作为反潜艇巡逻机的主要机种，也因行贿案而告吹。祸不单行，时隔不久，洛克希德公司又发生了失窃案，一份涉及美国武器计划的高度机密文件在洛克希德公司被盗，美国上下纷纷指责洛克希德公司。这又给了洛克希德公司致命一击，使洛克希德公司在飞机和军火制造业中的处境更加艰难。
从这则案例可以看出洛克希德公司一连串战略决策失误对公司的重创。当意识到战略决策失误时，就应当采取果断措施。与其伤其十指，不如断其一指。洛克希德公司最大战略决策失误在于商业贿赂。在日益规范的市场体系中，产品质量和企业声誉是企业赖以生存的两大支柱。一旦毁损，企业就很难立足。
科学战略决策的程序
缺乏科学的战略决策程序或没有遵循科学战略决策程序是造成战略决策失误最主要的原因。要提高战略决策的准确性和可靠性，必须遵循科学的战略决策程序。战略决策是一个复杂的动态系统，运行有序与否直接影响战略决策质量。科学的战略决策程序是保证战略决策系统有序运行的一系列具体步骤。一般而言，科学的战略决策程序应当包括以下步骤：
发现问题
问题是战略决策的起点。企业遇到问题，只有经过逻辑分析和综合判断，说明问题症状，寻找症结，才能真正发现问题。经营管理活动的问题来自两个方面：一是计划的目标和实际的成果之间出现的差距；二是环境条件变化出现新情况，给企业带来新机遇和风险。
确定目标
没有目标就没有战略决策，目标错了战略决策就会失误。目标是指在一定条件下，解决问题要达到归结点。为使战略决策的目标明确合理，必须注意以下问题：
1目标必须与市场相适应
比如企业某项战略决策的目标是提高某产品市场占有率。战略决策者决策时既要考虑企业经营利润目标的要求，又要考虑市场和自身的资源、技术水平、管理水平等条件下可能采用的对策。无论扩大原市场占有率，还是开拓新市场，都要以信息为基础。对与决策目标有关的各种因素进行纵向与横向分析，才能确定与市场相适应的战略决策目标，这些因素包括整体市场需求、市场细分标准、顾客层次扩大的可能性、新增成本的利润、购买意向、价格弹性、竞争能力等。
2目标必须明确具体
目标在战略决策过程中是衡量备选方案的标准和尺度。战略决策的目标必须做到具体化、定量化，在时间、地点、数量上都要加以确定。目标含糊不清，方案设计与比较选择就会无所适从。同时，要明确决策目标是否附加约束条件，例如企业产品市场占有率提高3个百分点，同时要求不得提高成本率。如果战略决策目标有约束条件，备选方案、设计和评价标准也就不同。一般来讲，战略决策目标应在质的分析基础上以具体衡量指标表达预期达到的要求，并力求清晰、明确、具体。
3目标必须分清主次顺序
现代经营管理决策面临多项目标并存的情况。在某些情况下，由于客观条件的限制，多个决策目标的作用方向可能不尽一致，甚至出现矛盾和对立，这就给方案的制定增加了难度。所以，战略决策目标要分清主次顺序，只有这样，才能使多个战略决策目标方向一致，避免矛盾和对立。
制订方案
如果是程序化战略决策，那么制订方案对于战略决策者来说很简单，但对于复杂的非程序化战略决策，特别是当决策者受到时间限制时就不太容易了。为了保证战略决策者找到解决问题的最好方法，战略决策者必须多研究几种可行方案，并在仔细研究几种可行方法后再做出重大决定。
确定战略决策目标后，在取得有关信息资料的基础上，就要拟定各种备选方案，提出解决问题的对策。方案可以有多个，每个方案又可能有几个对策。战略决策能否取得理想成效，在很大程度上取决于备选方案的质量。为此应该认真对待备选方案的拟定工作，不能草率行事，如以利润为战略决策目标，为了利润的增长，可以有增加产量、增添适销对路的新产品、薄利多销等多种方案。增加产量或增添新产品又需要考虑增加哪种产品为宜；同样，薄利多销方案需要考虑哪种毛利率为宜。参谋机构与战略决策者应共同完成备选方案的构思与设计工作。
1方案构思
方案构思是针对战略决策目标寻找实现目标的行动方案架构。方案构思既要发挥经验和知识的作用，也要充分发挥战略决策主体的想像力和创造力，对拥有的各种不同信息，按照新观点进行排列组合形成备选方案架构。遇到程序化战略决策，可以依据经验构思；遇到非程序化战略决策，可以从以往接触过的有相似性或可比之处的战略决策中得到启迪，进行构思创新。
2精心设计
即在方案构思基础上，对方案的措施、方法、后果进行研究与论证，形成有实践意义的行动方案。具体工作是对多种方案构思筛选与整理，找出相对合理的几种方案构思，充实其具体的资源条件、组织协调、实施方法和应急处理等各种措施细节，形成几种备选方案，并对方案执行预期目标结果做出估计。
精心设计提供的备选方案应具备以下两个基本要求：
1）每个备选方案的可行性。备选方案应该提供资源保证措施、时间保证措施、组织保证措施、应急措施、战略决策目标可能达到的水平等详尽信息。
2）备选方案之间的互斥性。即各备选方案在总体设计、主要措施和预期效果上必须有明显的区别，只有备选方案间互斥，才能保证各方案的备选、比较的意义。例如，既不能把A方案的措施包括在B方案中，也不能使A方案和B方案成为实现C方案的途径。
确定方案
由于组织是由多个部门相互关联而形成的一个整体，战略决策者必须估计到一个部门的变革对于企业其他部门在现在和将来会产生什么样的影响。当战略决策者找到一系列的解决问题的方法后，他们必须提出一系列问题来权衡每一项选择，这些问题包括：这种方法是否可行？这种方法是否满意？这种方法是否与企业的目标相符合？这种方法的成功是否有一个可以接受的概率？这种方法对于企业其他部门会有怎样的影响？
方案的选择不仅取决于战略决策者的素质，还取决于评价选择过程所采用的方法。可供采用的方法有经验判断法、数学分析法和实验法。方案选择十分关键。在选择过程中，一般只能是在目前条件下权衡利弊之后选择比较满意的可行方案，并不是最优方案。因为最优是理想的选择，影响企业经营管理的因素很多，不可能完全估计到。同时，选择方案时要注意各方案的差异，有无不良的后果或潜在问题，以便采取预防措施或制定应变计划。如果通过以上两项措施得不到令人满意的方案，则必须按照战略决策程序的基本过程重新审定目标或修正方案，直到满意为止。
付诸实施
解决战略决策问题包括两个方面：一是选择出满意方案或最优方案；二是组织实施决策方案。要使战略决策方案付诸实际行动，达到预期目标，还需拟定强有力的计划并付诸实施。方案实施是一个能动的自为过程而不是被动、机械的执行过程。战略决策者在执行方案的同时要根据变化了的情况对战略决策方案进行修正或调整，灵活地、创造性地加以实施与控制。此外，方案实施还应与信息的收集与反馈结合起来，以便随时发现执行过程中出现的新情况、新问题，及时采取调整措施或针对新问题做出新的战略决策。
信息反馈
信息反馈是科学战略决策程序必不可少的重要步骤之一，且贯穿战略决策程序始终。必要的信息是战略决策的前提条件和基础。战略决策的主要任务是设法将企业资源在时空上科学合理地组织起来，通过实际行动使其充分发挥作用，实现企业的预期目标。目标从提出到实现都需要进行大量的调查研究，了解企业的外部环境和内部条件、竞争状况，预测经营发展的趋势与动向，通过信息收集、处理、传递与反馈将战略决策过程有机地联系起来。
