台湾首富郭台铭说：“经管管的是什么？资源。”资源的98%靠整合。企业家就是做资源配置的工作，让一切资源都实现它最大的价值。中小企业缺乏人力、资金、技术等资源，金融危机时期这种感受就更深，那么学会整合资源就是当务之急。
整合：万物皆可为我所用
中国两位军人乔良、王湘穗出了一本书《超限战》，被美国西点军校列为学生必读书。为什么这本书如此受重视呢？原来这本书提出一种新的军事理论，叫超限战理论，引起国内外的广泛关注。超限战就是打破传统战争思维的限制，将军事、经济、政治、反高科技等各种手段和１００多种战法有机整合，创造一种大规模的高度整体性的综合作战方式。这种理论的核心就在于整合战法，打破界限，从而彻底改变了传统的作战模式。
超限战理论是运用整合思维的经典，它给企业家提供了很多启示：如果企业家只是关注自己的企业，片面地思考某一方面的问题，这个企业就很难获得成功。
成功的企业家大多具有很强的整合思维能力。他们思维开阔，思考问题的角度独特，能够把截然对立的两种观点和模式有机地统一起来。在碰到观点冲突时，他们不是简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思路——既包含了原先两种观点的内容，又比原先两种观点胜出一筹。这种求同和综合的过程就是整合思维的过程。
整合思维是一种现代思维方式，是系统思维的具体应用。这种思维的目的在于寻找事物的相同点，反对那种一叶障目、不见泰山，只见树木、不见森林的思维方式。整合思维要求企业家在市场竞争的过程中，要善于发现和选择多种优势要素，组合成优质系统，发挥系统的最大功能。
格兰仕就是善于运用整合思维的突出代表。一提起格兰仕，人们的第一印象就是价格战。格兰仕被称为“价格杀手”、“价格屠夫”。价格战是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，格兰仕将价格战发挥到了极致。很多人把格兰仕的价格战片面理解为格兰仕的低成本战略，其实，低成本只是结果，造成格兰仕的低成本优势的原因是其强大的资源整合能力。
1993年，格兰仕第一批1万台微波炉正式下线；1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到471％。此后，格兰仕高举降价大旗，前后进行了9次大规模降价，每次降价最低降幅为25％，一般都在30％～40％。格兰仕的降价风暴使微波炉在中国得到了普及，让中国老百姓提前10年用上了微波炉。格兰仕为什么能以那么低的成本生产并且能获利呢？ 格兰仕依靠的就是虚拟扩张的资源整合策略。
众所周知，打价格战必须有成本优势，而成本优势的前提是产量规模的提高，从规模产量中获取规模效益。规模扩大带动的是成本下降，成本下降又引起价格下降，价格下降又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环正是格兰仕一波又一波的价格战的动力所在。
但是，按照一般的企业发展路径而言，企业要扩大规模就必须增加企业固定投资，或者是新建生产线，或者是收购别的企业。在资金有限的情况下，很有可能造成一方面企业规模扩大不理想，同时，对企业现有的现金流又造成影响，一旦举措不当，反而会使企业陷入困境。
格兰仕的降低成本策略突破传统企业发展思路，他们充分利用自身优势，有效地整合了企业外部资源，既使企业规模得以扩大，又大大地提高了企业的价格竞争力。格兰仕充分利用国内劳动力成本远远低于发达国家的有利条件，通过接收对方的生产线，并以大大低于当地生产成本的价格，为对方供货。随着搬过来的生产线的逐步增多，格兰仕的生产规模也越来越大，专业化、集约化程度也越来越高，成本也就大幅下降了。规模的扩大不仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为它克敌制胜的不二法门。格兰仕的这种发展策略就是虚拟扩张，通过优势互补，有效地整合了资源，从而最大化地提高了资源利用率。
格兰仕创始人梁庆德运用整合思维、整合优势，“虚拟”出了自己的生产线，使格兰仕走上了快速发展之路。以微波炉的变压器为例，格兰仕起初并没有这个生产线，只好分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业倍感煎熬，这时，梁庆德又对日本企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。”格兰仕微波炉变压器的成本仅为4美元。梁庆德的算盘非常明确，我们的优势是低成本的人力资源，而欧美企业的技术和生产线显然要优于我们，那我们彼此合作，优势互补，从而最大化地降低了成本，而格兰仕也以零成本获得了生产线和技术。
不仅如此，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，每一条生产线创造出相当于欧美企业的6～7条生产线的产能。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本领先优势。
随后，格兰仕进一步整合国际资源，从元器件到整机，全方位与跨国公司展开合作。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
格兰仕这种虚拟扩张的策略突出体现了其特殊的资源利用方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来且得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。这种通过合理整合全球资源的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地规避了市场风险，使格兰仕顺利地实现了资本、市场的同步扩张。
格兰仕老总梁庆德对这种整合思维有自己的理解：“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条，你必须尽最大可能掌控这个价值链条，才能拥有别人所没有的降价空间。” 格兰仕的理念就是：“不管做任何产业，都能够做到烧鹅味道、豆腐价格，你肯定有竞争力，肯定有市场。”格兰仕的竞争力来源于低成本，而低成本来源于强大的资源整合能力。正是因为格兰仕的扩张思维的独特性，成就了它“价格屠夫”的地位，在一波一波的降价风潮中，格兰仕长袖善舞、游刃有余。
共赢：大家好，才是真的好
共赢思维是双赢思维的扩展，它要求企业家在处理企业中的各种多边关系、企业内与外部环境之间的关系时，通过“1+1>2”的机制，共同“把蛋糕做大”，在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下，各方均取得比自由竞争时更好的结果。
2000年，当网络泡沫导致全世界互联网企业面临“寒冬”时，中国也不例外。但中国互联网企业走出“寒冬”的路径却有点特殊，QQ和短信是迎来网络春天的功臣。
当初开发QQ时，腾讯并不了解它的商业模式。当拥有上千万用户时，腾讯还有些恐慌，因为这需要大量的服务器资源，需要大量的资本投入。移动QQ的出现，不仅使腾讯获得了极大收益，而且使参与其中的中国移动、网络增值服务商、相关网站均受益匪浅，以QQ和移动为中心的共赢利益体形成。短信的爆炸式增长，让中国移动始料不及。互联网站参与之后，短信更大范围的增长更是出人意料。有消息说，短信分成是部分网站度过互联网“寒冬”的重要原因。不管怎样，大家各有各的资源：电信运营商拥有大量客户、QQ拥有大量使用者、网站吸引着上亿眼球，这些资源的整合产生了巨大的共赢效益，让所有参与者都从中获得了收益。
很多人把企业和企业之间的竞争关系，简单定义为敌对关系，结果，竞争就变成了你死我活的搏斗。其实，正是因为竞争对手的存在，企业才能前进，才能不断地变革、不断地创新。从这个意义上讲，企业和竞争对手在同一条船上，既是竞争关系，又是合作共存关系。有位马拉松奥运冠军，总是跑得最快，记者向他请教秘诀，他说：“每次我在跑的时候，我就想象着身后有条狼在追赶，出于恐惧，自然就提速了。”企业的经营管理活动，不也是如此吗？企业感觉到竞争压力的存在，就像身后有条狼在追赶一样，就会奋不顾身地奔跑，前进，再前进！这个道理说明，有狼追赶未必是坏事，对企业而言，有压力才有动力，有差距才有目标，有目标就会有希望。
分众传媒如果没有聚众的竞争压力，不可能那么快地进行融资；阿里巴巴如果没有eBay咄咄逼人的进攻，不可能创新出免费的交易模式；微软如果只把IBM当做对手，那它只是一个三流的软件公司。所以，企业家应该感谢竞争对手，因为正是竞争使大家共存，使大家共同开拓了市场，从而形成一个利益共同体。企业只有意识到共赢的重要性，才能在竞争中合作，在合作中竞争。
公元前450年，古希腊历史学家希罗多德在埃及奥博斯城的鳄鱼神庙，发现了一种奇怪的现象。他注意到大理石水池中的鳄鱼，在饱食后常张着大嘴，任凭一种灰色的小鸟在那里啄食剔牙。他感到非常惊讶，在著作中写道：“所有的鸟兽都避开凶残的鳄鱼，只有这种小鸟能同鳄鱼友好相处，鳄鱼从不伤害这种小鸟，因为它需要小鸟的帮助。鳄鱼离水上岸后，张开大嘴，让这种小鸟飞到它的嘴里去吃水蛭等小动物，这使鳄鱼感到很舒服。”这种灰色的小鸟叫“牙签鸟”，又称“鳄鱼鸟”。它在鳄鱼的“血盆大口”中寻觅水蛭、苍蝇和食物残屑；有时，它干脆在鳄鱼栖居地营巢，为鳄鱼站岗放哨，只要一有风吹草动，它们就会一哄而散，使鳄鱼猛醒过来，做好准备。正因为如此，鳄鱼和牙签鸟才能和睦共处，形成互利共荣的良好合作局面。
动物尚且懂得共赢互利，作为“万物之灵长”的人类更应该学会共赢思维。
实现共赢，需要综合运用各种管理理论、方法和经验。实践证明，下述思路值得重视和借鉴：
1）求同存异，寻求第三方案。这种方案不是相互竞争者任何一方的最佳方案，但是能满足每个竞争者利益的最合适方案。通过协商、妥协、谈判共同形成的第三方案，其核心是尊重每一个竞争者的利益，尽可能求同存异。
2）资源共享，不求所有，但求所用。知识经济的发展，使人们认识到资源共享的重要性。信誉、品牌、生态环境、社会关系等都是无形资产，企业家应该树立不求所有、但求所用的观念，充分整合各种资源。譬如牛根生的“先建市场，后建工厂”的理论，就是一种虚拟联合，充分地利用别人的工厂和设备以及自身的管理、经营经验，从而实现强强联合、优势互补，使资源整合最优化、利益最大化。
3）联合创新。很多大型企业相互联合进行技术创新，创新结果共享，使投入最小化、利益最大化。企业内部，跨部门合作也是实现共赢、减少重复建设、提高资源利用率的有效途径。
4）建设学习型组织。企业家要学习，企业更要学习各种管理理论。培根曾言：“熟知不等于真知。”作为企业家或经理人，特别是高层次管理者，只有通过不断地学习，才能从系统的、整体的、全局的、社会的角度进行决策和进行管理活动。构建学习型组织，是实现共赢的根本出路。
