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第18章 越有操作性,执行越到位(2)

流程优化的基本方向是:

1工作内容由单纯性变为综合化。一些工作由原先几个人做变为一个人做。即将一个人做一项工作转变为一个人承担几项任务。任务的合一有利于企业与外界,特别与客户的接触更集中有效。

2减少控制与检查。新流程要精简结构,使原先被分割的活动联系得更紧密,撤销不必要的控制与检查的流程。

3新流程可以超越组织界限来完成工作。工作单位由职能部门变为流程工作小组,组织结构趋向扁平化。起上传下达作用的中层组织可以大幅精简。

四大方法强化执行的操作性

一、KISS法

KISS法是美国在线公司的CEO凯斯提出的,即Keep it simple、stupid——把事情简单化、易懂。

任何复杂的事情都可以简单化;任何难懂的东西也都可以变得浅显易懂。

让事情简单易懂,是强化操作性的一种方法。

面对难度大的工作,我们可以用许多方法,使问题变成一个个可以解决的步骤,使一个大难题分解成多个较易解决的小难题,这样执行起来就会轻松很多。

有一个这样的案例:第二次世界大战期间,通用公司接下了一个艰巨的国防任务:负责制造一种新型的高准度,而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。

通用的管理者知道,这种工作需要技术高超的工人来完成。可大战期间,连一般工人都找不到,更何况是高水平的技术工!

但是通用有一位德雷斯塔特却充满信心地说:“我们一定能做到。”

当时唯一能充当劳动力的,就是那些黑人妓女。德雷斯塔特于是大量雇用了这些女性,同时还将她们的鸨母找来管理她们。

大家都觉得德雷斯塔特疯了:这些人怎么能做好这种技术含量很高的工作?

这些妓女都目不识丁,她们连工作手册都看不懂。

但德雷斯塔特却胸有成竹,他首先亲自做了十几个投弹瞄准器,叫人用摄影机拍下了制造的全过程。

然后,他用放映机向女工们播放每一个画面,并加上一连串的信号灯指示:红灯表示已经做完的部分,绿灯显示即将进行的工作,黄灯则告知这些女工,下一步之前,该注意的事项。很快,这些不懂技术的女工们就交出了令人满意的成品,而且因为操作步骤简单易懂,她们的生产量比以前那些技术纯熟的技工的生产量还高。

技术含量再高的产品,其实也是通过一个个简单的流程来完成的,只要将它分解成简易的步骤,简化成人人都能看懂的东西,那么即使是目不识丁的人,也能够掌握。

执行就要尽量简单、可行,做到人人听得懂,个个看得明白。

其实,任何工作都一样。再复杂的工作,都是由一些简单的步骤组成的,将操作性细化和简化到每一个步骤中,就会化繁为简,化难为易。

二、以编码法强调操作性

编码是20世纪人类最伟大的发明之一。一个很明显的例子,就是当我们去超市购物时,编码能够让收银员面对超市千万种不同价格的商品,有条不紊地进行货币交换,编码收款方式变得简单,便于操作。

在发达国家,编码已经应用于各行各业,如果某种商品出了问题,利用编码就能很快查到源头和相关责任人。

法国人向来以浪漫著称,就连小小的鸡蛋,也被称作“幸福或不幸福母鸡下的蛋”。

原来,为了确保质量,每个鸡蛋都有专门的编码,通常,编码由三个部分字符组成,分别代表母鸡的饲养方式、出产国和饲养场地。编码的第一部分数字为0~3,代表母鸡不同的饲养方式。

“0”号蛋是生物蛋,母鸡生活在大自然中,没有固定的鸡舍,自由觅食,饲料里没有化学添加剂,除了生病,这种鸡平时不打预防针。

“1”号蛋是露天饲养场里养的母鸡下的,除了自由觅食外还添加了人工饲养,要定期打预防针,有固定鸡舍。以上这两种母鸡被认为是“幸福的母鸡”。

“2”号蛋是圈养母鸡下的蛋,这种母鸡也还算“幸福”,饲养场地比较宽松。

“3”号蛋则是笼中之鸡下的,是被认为“最不幸福的母鸡”。一天24小时待在笼中,生活环境比较拥挤。

由于饲养方式不同,蛋的质量也有好坏之分,价格区分也很大。“0”号鸡蛋价格最贵,“1”号鸡蛋售价也比较贵,“2”号鸡蛋是市场上最普遍的,价格一般,而“3”号鸡蛋是很多法国人不愿意购买的。

第二部分编码,表示鸡蛋出产地,一般都是“FR”,(France法国的简称)。最后一长串阿拉伯数字则表示产蛋的母鸡所在的养鸡场、鸡舍或鸡笼的编码。

有了这些编码,鸡蛋质量只要有半点问题,有关部门就会顺藤摸瓜,一直追查到养鸡场或鸡笼。

为每个鸡蛋打上编码,看似烦琐,但作用不小。一方面,编码在手,能直接找到产品质量的责任源,简化了责任流程,解决问题就容易了许多;另一方面,它能规范行业的标准,使饲养企业努力打造自己的信誉和品牌。

在工作中,我们也能通过编码,准确辨别商品的所有信息,使工作变得简单,便于管理,更具操作性。

三、以程序化强化操作性

执行程序化能告诉我们先做什么,再做什么,“有章可循,有条不紊”。这样看上去有些死板,但对于执行却是很有效的。

企业都将程序化作为强化操作的一个重要手段。我们来看看麦当劳是如何要求厨师将洗手这项工作程序化、以确保食品的安全和卫生的。

在麦当劳,首先对洗手的时间作出了明确的规定:

1使用或清洁卫生间之后。

2进入厨房和接触食品前。

3休息后。

4在清空垃圾箱或接触垃圾之后。

5进行餐厅清洁工作后。

6在做了不卫生的动作之后,例如:摸鼻子或头发。

7在接触染有病菌的表面或物体后,例如:门把手。

8和他人握手之后。

9在接触生的冷冻牛肉饼或生鸡蛋之后,在接触面包或汉堡以前。

所有麦当劳餐厅都安装了定时洗手系统,以达到洗手标准。这一系统能促进所有员工按时洗手,每小时至少1次。这样可降低由双手带来的潜在的食品污染。

接着,麦当劳对洗手的步骤、顺序也作出了明确的规定:

1用清水打湿双手。

2在手部涂麦当劳特质杀菌洗手液。

3双手揉搓至少20秒钟,清洗手指之间、指甲四周、手臂直至手肘部位。

4用清水将上述部位彻底冲洗干净。

5用烘手机烘干双手。

这样一来,就能保证食品的卫生,并且确保执行到位。

四、以定量法强化操作

定量对于执行到位是非常重要的,这也就是要量化目标。把具体目标定量化,将一个大的目标分解成数个小目标,明确到每个人身上。这样,操作就容易到位。

我们不妨借鉴一下海尔集团推行的做法,如“妙用‘资源存折’”:

在海尔集团中事业部信息塑胶分厂喷涂车间,喷漆工刘忠计的工位上挂着一张每天都更新数据的“资源存折”,上面的数据显示:

2002年12月29日,他给25英寸电视机前壳喷漆时,油漆的“额定用量”是1187千克,而他的“实际用量”是1196千克,折合成金额,亏损675元,按10%兑现,当天他欠企业0675元。

2003年1月5日,油漆的“额定用量”是1878千克,而他的“实际用量”是1391千克,到当年已经累计挣到了4555元。

原来,这个“资源存折”和“银行存折”是一个道理,也有“贷方”和“借方”。贷方是企业,上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源;借方是员工,上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵,得出一个数,便是这个员工收入的盈亏数。

这个量化目标的方法非常简单明了!这样,员工就能够根据具体的数字来确定工作中要达到的目标,确保资源的有效利用,杜绝浪费。

这是写在《海尔的故事与哲理》一书中的一个著名案例。它说明:海尔的节约是从一分一厘开始的。其做法是将目标分解,落实到每一个岗位、每一个人。

每个企业、每个人都有自己的目标,但目标不是喊出来的,而是要通过量化、分解,通过具体操作来实现。质量还可用于其他的工作中,它所起的作用就是使执行变得更具操作性,保证执行到位。

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