二、员工在职培训的主要类型
(一)工作轮换
工作轮换，是近期发展起来的一种培训方法，就是在两个不同工种的员工间交换工作。这一方法特别适用于管理人员和技术人员，因为这可以丰富他们的工作内容，使他们获得不同领域的工作经验，形成从不同角度理解问题的思维方式，而且易于理解他人的工作。但是，工作轮换可能会使员工在新岗位上不那么认真地钻研，因为时间不长。而且，由于工作轮换在人事和工作安排上比较麻烦，很多企业不太喜欢采用这种方法。
(二)学徒制
这种培训方式是较为常见的在职培训方式。它的特点是由一名经验丰富的员工负责帮带一名或几名新来的员工。其传授技能过程为告诉培训对象做什么，然后做给他看之后，培训对象跟着做，最后再检查培训对象的工作(见图4－2)。学徒期与工种有关，一般为1～3年。学徒培训适用范围广，培训数量大，能利用已有的设备和技术，因此很多国家都有学徒培训制度。学徒培训的缺点在于偏重技术操作方面的训练，而在理论学习上显得不足，因而限制了学习的广度和深度。
传授○→ 示范○→ 练习○→ 反馈○
图4－2 学徒制技能传授过程
(三)项目指导
项目指导，是由指导人员首先讲明工作的要求、内容和程序，并进行示范，然后由学习者实际操作的一种培训方法。如果前一步做得令人满意就可以进入下一步。若出现问题，就立即纠正，直到满意为止。项目指导非常直观且实地操作性强，能使员工对工作中所用的设备和工具有很好的理解，因而被广泛地用于操作工和低级职员的培训中。
(四)员工发展会议
在这类会议上，讨论每个员工的工作特点以及应怎样改善其表现。
(五)助理方式
就是让有潜力的员工在一段时间内担任某职务的助理，让其对这一职务有更多了解，增加其工作经验，使其符合所处职位的要求。
(六)解决问题会议
这类会议的目的是由在职员工参与解决某一部门或企业面临的某一问题。它包括运用“头脑风暴法”及其他创造性思维方法展开对问题的讨论并提出解决方案。通过这类会议，可培养员工特别是管理人员分析企业内部问题和解决问题的能力。
(七)指导
让有经验的员工作为新员工的指导老师，帮助新员工了解企业，为新员工提供各种建议。对于新员工来说，有些信息不便于或不能从直接主管那里得知，可向有经验的员工请教。
(八)特别任务
给某个员工布置一项特别任务，要求其在规定时间内完成。这种特别任务可能是写一份报告，做一份可行性分析报告，拟订一项计划，准备企业期刊等等。通过这些特别任务员工会得到极大的锻炼。
三、员工在职培训的方法
不重视教育培训的企业会失去竞争力；盲目的教育培训投资不能得到应有的回报；同样，培训的方法不好，也只能事倍功半。
下面将介绍两种最普及最易见效果的培训方法，分别是分解教导训练法和选择性训练法。
(一)分解教导训练法
分解教导训练法，几乎可以适用于任何工作，它是一种一对一的教导法。其方法如下：
1前期准备
在实施工作教导训练前先将教导的项目作“工作分解”，有工程分析、作业分析、动作分析等，这些分析就是把工作的程序、作业要素甚至动作要素进行分解，再做组合分析研究，使之更简单顺畅。
2分解教导
把要教导的工作先作分解，然后依下图(图4-3)的四个步骤，有程序、有步骤、有要领地教导，被教导者自然易于接受。
(1)口授。口授即解说。将准备阶段已分解好的步骤依工作标准的程序、要领逐一“解说”。
(2)示范。示范就是边讲给他听(让其用耳)、边示范给他看。
(3)尝试。也就是说让他说说看，让他做做看，检验他是不是会了。
(4)考查。即评估他是否会做，做的方法对不对，做的结果好不好。
工作教导者在让其试做的时候要观察其过程对不对，结果又是怎样的。假如过程或结果达不到要求的标准，就再从步骤1重新开始，直到其合格为止。
分解教导法很简单，至今已被沿用近50年，被证明是确实有效的方法。它要求教导者做好事前的准备，也就是先把工作作分解，使原先看起来颇为复杂的工作，经过分解后变得单纯而易于学习。然后不光是做口头的说明，还要演示给学习者看。这就不仅要有教导的要领，更要有一份耐心。
一个好的管理者必须是一名好的教练。他们会选人，也会教人，能够在有限的时间里把每个员工都打造成自己的好帮手，这样不仅使自己时间充裕，而且还提高了员工的素质。
3效果比较
分解教导法的效果如何，不妨来做一个横向比较。有人曾做了一项实验，使用不同的教导方式。
从上表不难看出，眼睛看的(演示)比耳朵听的(讲述)效果好，而一旦两者结合起来，其记忆保存率更是迅速提高，可见边看边听有助于加深人们的印象。所以我们在做教导演示时，应马上让被教导者做做看，因为有时人们是不能单凭记忆来学会某种技能的。
4效果评鉴
企业要维持竞争力，就需要不断地发展，而一批高素质的员工是企业发展的基石。所以企业投入时间、投入精力、投入金钱为企业员工提供各种学习的机会和培训的机会，其目的就是要达到“改变”的效果。这些改变包括：知识的改变、思想的改变、观念的改变、态度的改变、技能的改变。这些改变均是过程，而企业所要达到的深层次目的是结果的改变。结果指的当然是营业额、利润、产量、效率、品质、时间、成本等的改变，甚至企业形象、品牌形象等无形资产的改变。故此企业需要知道自己投入所得的回报，需要有一个明确的标准判断训练的效果，才能决定企业以后的培训方式、时间等；才能在不断改进和完善中前进。
那么如何评鉴训练效果呢？可从两方面加以衡量：
一是看结果。管理目标一般均是可量化的，从结果即数据上可衡量教育训练的效果。比如产量提高了多少？不良率下降了多少？销售量增加了多少？尤其是工作教导方面的训练，其效果通常是立竿见影的，是可以快速看到的。
二是看过程。技巧方面的训练可以很快看到效果，但是知识方面、观念方面等宏观方面的训练要在短时间内显现效果就不太容易了。所以如果固执地只看结果，只怕会失望。其实我们可以，换个角度想一想：结果是过程演变的显现，假如在过程中不能对影响结果的诸多因素加以控制，光看结果也只能说是没有办法的办法。
日本哲学大师安冈正笃说得好：心变态度就会变；态度变行为跟着变；行为变习惯随之变；习惯变人格也会变；人格变人生也就变。
因此，知识方面、观念方面的训练，会改变一个人的工作态度，会改变他的工作方法。因而，训练是否有效，我们就可以从他的态度、行为及工作方法等方面来加以观察。
(二)选择性训练法
该方法的训练者主要是该部门内的主管或相关部门人员，也可以请企业外部的专业人士来协助。
1调查训练需求
调查每一个员工在执行现有的工作时在知识上、能力上还有哪些不足，针对不足的项目，采取补救训练。调查的方法：
(1)建立“训练需求调查表”(表4-3)。
(2)纵向栏内将部门内成员名单全部列入。
(3)横向栏内将本部门内的所有工作进行分解，并列入工作项目，由左至右难度逐步提高，这些工作项目即训练项目。
(4)并不是部门内的每个人对每个项目都要熟练，当然训练的目的是要让每位成员扩大他工作上的能力，使之能够同时具备多种能力(多能手)，减少对他人的依赖。因此，这个阶段应是设定每个人所需要具备的能力的项目，不需要的项目应去除。
(5)明确各培训项目的培训对象。此训练需求的调查即告完成。
2实施训练计划
(1)列出每个训练项目的需求人员(训练对象)。
(2)排定训练日期。
(3)执行训练。
训练计划中的要素包括课程、日期、时间、讲师、场所、参加人员、预算等。将以上做成“年度在职训练计划表”供参照。
3效果评鉴
(1)接受训练的人依认定的标准由审核小组进行认定。
(2)认定合格后予以公告。
4巩固成果
在这一阶段里关键是要进行经常性检查，确保员工遵循了要求的内容，然后逐渐减少监督和近身指导的频率，直到员工能够在正常的监督条件下按照要求顺利完成工作。
5资料整理
为了便于今后培训工作的开展，不妨及时整理每个员工的培训记录。
四、员工在职培训的实施方案
(一)企业准备
作为在职培训的组织者，企业需做如下准备：
确定为了使学员能够有效地、安全地、经济地完成工作所必须掌握的知识。
准备好必要的工具、设备。
安排好工作场所，使之与将来希望员工保持的工作场所有同样的环境。
编制在职训练的年度计划。包括：费用编列、训练项目、训练方式、训练时间、受训人员等。
(二)学员准备
使学员身心放松。
使学员明确工作要求。
使学员有兴趣和愿意接受在职培训。
(三)示范讲解
这一阶段包含以下四项内容：
说明新知识和操作程序。
慢速地、完整地、清晰地、耐心地进行讲解，每次只解释一个要点。
检查学习效果，对学员提问，并对学员不清楚的地方进行重复。
确保学员确实掌握了所学习的知识与技能。
(四)实际操作
在实际操作中应注意四点：
尝试着让学员进行实际操作。
用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对学员进行提问。
观察学员的操作，纠正错误。必要的时候重复指导内容。
继续上述过程，直到培训者确信学员已经掌握了其应该掌握的知识与技能。
员工离职培训福利计划方案设计
除了前两节介绍的职前培训、在职培训外，还有一种离职培训也广受员工欢迎。当然由于外界客观环境条件限制，企业里离职培训的员工并不多，但离职培训在人力资源开发中的作用却是有目共睹的，很多企业也希望采取一些积极有效的措施为员工提供更多全面、系统的培训机会，但如何权衡工作与学习的确是件困难的事情。
一、员工离职培训的概念
离职培训是指受训人员离开自己的工作岗位，利用一段专门时间集中学习一门知识，或是掌握一项技能。企业往往在引进一项新技术，或是为了提高受训人员的能力时，采用离职培训的方式。离职培训的员工学习时间充足，所以学习的效果是最好的，而且由于学生来自不同组织或单位，可以相互交流以了解更多信息，更有利于学生能力的全面发展。但由于受训人员远离工作岗位，不可能进行工作，对企业来说增大了成本。这种形式主要适用于那些中层管理人员，他们的知识需要大规模更新，而且存在着晋升空间。
美国出现了不少企业自己办的大学，如国际商业机器公司(IBM)于1985年在纽约州桑伍德市开设的“企业技术学院”，已故王安先生在麻省泰恩格斯波洛市创办的“王氏研究院”等，就是为企业离职培训人员设立的。其目的是提供专门的科技教育课程，有的还可以授予学位。
二、员工离职培训的方法
离职培训，既可以在企业内进行，也可以在企业外进行。具体有以下一些方法：
(一)课堂培训
课堂培训是绝大多数离职培训所采用的一种方式。这种方法可以在同一时间内培训许多人，而且对于智力活动多一些的工作，用课堂培训的方式更现实、更有效，因为课堂培训有利于学生独立思考。课堂培训可以采用多种形式，如讲授、试验、录像、幻灯、电影及计算机等，学生的学习效果可以通过练习和考试来检查。课堂培训的缺点是：由于培训采取离职形式，因而学到的东西不能直接运用到实践过程中去；在大部分情况下，课堂培训都是单向沟通的，教师讲，学生听，不利于学生了解自己的学习结果，更难说真正地掌握了。企业培训可结合案例研究和研讨会进行。
(二)游戏
游戏是一种很受受训人员欢迎并且参与性高、实用性强的培训方法。它精心设计一些类似游戏但其实与员工工作有密切关系的活动，要求受训者对其结果进行分析并做出一系列决策。国外很多大学都利用管理项目上的游戏来帮助管理者在资源分配、产品价格和生产项目等方面进行决策，有时是在计算机上通过游戏来学习。有效的游戏可以在没有设备的情况下，通过模拟的设备和环境来学习。部分游戏是参与式的，可以提供与真实情况非常相似的“竞争者”、“市场”、“经济环境”等，使学生在身临其境中学习如何应付变化的情况。游戏可以看做是案例研究的动态化。游戏可以按一个市场划分，也可以按一家企业、一个职能部门划分。游戏效果良好，但是由于设计费用昂贵，因此在某种程度上推广受到限制。
