2比较法
比较法按工作绩效由高到低排序的员工名单，据此进行精简组织、人事调整的决策。比较法包括序列法、配对比较法、等级法三种方法。
1）序列法
序列法可分为直接序列法和间接序列法两种。直接序列法是指管理人员按员工绩效表现从好到坏的顺序依次排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。直接序列法仅适用于小企业，即员工较少的情况；间接序列法则适用员工较多的中型企业。间接序列法是把最好的员工列在名单开头，最差的员工列在名单末尾，然后在剩下的员工中挑选最好的列在名单第二位，把表现最差的列在名单倒数第二……这样依序进行，不断挑选出最好的和最差的员工直到排序完成，因此，最后被填入的应该是名单上中间的位置。
2）配对比较法
配对比较法是指在某一绩效标准的基础上把每一个员工与其他每位员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。配对比较法能够比较客观地把每一位员工与其他员工绩效进行比较。它的缺点是，如果需要评价的人数很多，工作量会很大，而且有可能出现评估循环的现象。
3）等级法
等级法是由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工的绩效做出粗略的排序；然后，设立一个绩效等级并在各等级设定固定的比例分配，如“优”10%、“较优”20%、“中”40%，“较差”20%、“差”10%，按每个人的绩效排序分配绩效等级。采用这种方法，业绩评估结果着重于每个人的绩效等级，不再着重于具体排序。
等级法的缺点在于：员工的绩效可能不适于分配到设定的等级中去。如果大部分员工的绩效都比较好，把一定比率的员工归入“较差”或“差”等级就不尽合理；如果大部分员工的绩效差，一定要归入“优”或“较优”等级也是不合理的。
3行为法
行为法使零售管理人员能够依据客观的行为标准来评估每一个零售人员。行为法包括行为评等法、关键事件法、行为锚定评分法。
1）行为评等法
行为评等法通常包括若干评估项目。如评估中级管理人员的工作实绩时，一般制定的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、社交能力、协调能力和应变能力等，对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，就得出每个人的绩效评分。
举例而言，如果管理人员甲的上述各评估项目得分分别为：1分、5分、2分、2分、4分、4分、1分，则甲的绩效评分为280分(1×15+5×15+2×10+2×20+4×10+4×20+1×10)；管理人员乙的上述各评估项目得分分别为：5分、3分、5分、2分、3分、3分、4分，则乙的绩效评分为340分(5×15+3×15+5×10+2×20+3×10+3×20+4×10)。从上述运算结果可以看出，甲的绩效比乙的绩效差。
2）关键事件记录法
关键事件记录法是根据业绩记录进行评估的一种方法。需要说明的是，所记载的事件既有好事(如某日提前多少时间完成了分配给他的某项重要任务)，也有不好的事(如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故)；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判(如此人是认真负责的)；所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事(关键事件)，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事。最后还应指出，关键事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作为根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。关键事件记录法的优点很突出，当上级向员工反馈评估结果时，不但因有具体事实作支持而易于被接受；而且具体的事实可充实那些抽象的评估，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后工作绩效的改进和提高。关键事件记录法的缺点是，业绩记录需要花费时间，而且要将关键事件数量化或结构化作为最终的评估结果也是需要相当的分析归纳能力的。
3）行为锚定评分法
行为锚定评分法实质上是行为评等法和关键事件记录法相结合的产物，因此兼具两者之长。它为每一职务的各评估维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系，供评估者在为被评估者实际表现评分时作为参考依据。行为锚定评分法的优点是，能使被评估者较深刻而信服地了解自身的现状，并找到具体的改进目标；它的缺点是，由于这些典型行为描述句数量毕竟有限(一般不大会多于10条)，不可能涵盖千变万化的员工实际工作表现，而且被评估者的实际表现很难与描述句所描述的完全吻合，这就要求评估者在评估时掌握分寸。
4特性法
绩效评估的特性法是衡量员工拥有某些特征的程度，而这些特征通常被认为对岗位和企业非常重要，这些特性包括创造性、依赖性、自主性和领导能力等，特性法的特点是比较容易更新。为避免偏见和主观性，在使用特性法之前，必须进行职务分析。特性法主要包括图尺度法、混合尺度法和强迫选择法。
1）图尺度法
图尺度法是根据一个五分或其他分数评估尺度来进行等级评估的方法，管理者一次只要考虑一位员工，然后找出一个与被评价员工所具有特性的程度最为相符的分数即可。图尺度法的优点是，可以为评价者提供大量的不同点数，也可以给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只要在这个连续点数中做出一个复选标记即可。
2）混合尺度法
混合尺度法比图尺度法具有更大的优点。为了创建一种混合标准尺度，管理人员首先必须对相关绩效维度进行严格的界定，然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明；再在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效的内容加以阐释；最后在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。
3）强迫选择法
强迫选择法要求评估者从每一组陈述中做出选择。强迫选择法包括以下六组内容：缺乏良好的工作习惯；工作努力；工作快捷；能够回应客户；显示自主性；产品质量差。每一组陈述都分别表述工作的成功与不成功。评估者只需从每组陈述中选出一种，而无需知道哪一种陈述更准确地表示成功的工作行为。
三 业绩评估方案的设计与实施
零售人员业绩评估方案是实施业绩评估的指导方针，零售管理人员应在企业实际情况的基础上应用业绩评估理论和方法进行精心设计，并确保其实施。
1业绩评估方案的设计
1）明确评估内容
企业管理人员在制定评估内容时，应考虑本企业的文化、发展战略以及人力资源政策的方向作用和指导意义，在具体设计中，对评估内容的轻重要把握准确。
2）选择评估方法
业绩评估方法虽然很多，但要注意其优缺点和适用的对象。根据各企业的实际情况和评估要求可以任意选择或将几种方法有效地加以组合。目前，比较正规的企业在进行业绩评估时倾向于量化考评，并要求提高评估的客观性，这就需要借助客观指标和关键事件记录法进行评估。当然，最重要的环节还是科学、合理地进行量表设计。
3）明确评估者
业绩评估时，评估者的选择很重要。传统的评估中，总认为某个员工的上级(一般是直接上级)是惟一的，也是最重要的评估者，但是随着人力资源管理的发展，客观的评估需要来自不同方面的评估信息。也就是说，评估者可以是其上级，也可以是其同级或下级，甚至可以是被评估者自己，对于某些岗位的被评估者，还可以考虑由他的客户进行评估。于是，近几年在国外盛行一种很有效的考评方案——360度评估，这种评估的核心便是由被评估者的上级、同级、下级或客户以及他本人担任评估者，从不同角度对被评估者进行全方位的、360度的评估。
4）确定评估程序
清晰、明确的评估程序是一个设计科学、合理的评估方案顺利实施的保证。评估程序是实施评估时的操作指南，因此要周密、细致、前后衔接紧密，避免出现中断和前后矛盾。
5）确立评估周期
确立评估周期并没有惟一的标准。典型的评估周期是一季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。评估周期半年一次较为适宜。评估周期太密，会浪费时间和精力，还给员工过多的不必要的干扰，易造成心理负担；但周期过长，反馈太迟，又不利于改进绩效，还会使大家觉得业绩评估作用不大，可有可无，以致流于形式。最有效的措施是保持连续考察，注重记录关键事件，并与定期的业绩评估相结合，以保证业绩评估结果的公平和公正性。
2业绩评估的实施
零售人员业绩评估是一个复杂的过程，往往需要投入较大的精力。为了达到预期目的和效果，有效地实施业绩评估，企业应切实做好以下工作：
1）确定评估的人员
在业绩评估过程中，对评估起重要作用的人员有四类：评估者、被评估者、高层管理者以及人力资源管理部门的专业人员。这四类人员各司其职，相辅相成，构成绩效考评活动的人员有机体。
