“举棋不定”的错误起因于文牍主义、“公文旅行”之风的危害或执行者的贪多求一；“急躁冒进”的错误，或起因于对形式主义、官僚作风的反感及不正常的对抗，或起因于认识方面的片面性。避免的方法是改革不合理的体制，增强科学的效率观念和自觉培养果断的工作作风。
(5)舍公济私，各自为政的错误
若执行人员不服从领导者的指挥，或者是阳奉阴违，一切行动都以自己的利益为出发点，那整个行动方案的执行只会是一盘散沙，再好的决策也会被束之高阁，以“维新变法”为例，变革纲领出来后，全国几十个行政区域只有湖南巡抚陈宝箴身体力行，其余的州县都是不理不睬，因此变法的实际成效很小。这是领导者缺乏权威，变革内容脱离实际造成的，更有甚者是在决策推行过程中中饱私囊，鱼肉乡民，造成群从对决策方案的不信任，自然也会失败。这是领导者督导不力，用人不当，信息反馈机制缺乏引起的问题。
2周密筹备，从点到面
要解决以上问题，领导就不能急于求成，应以稳健之风，悉心领会本书中介绍的执行步骤，再依现实情况灵活应用：
(1)局部试点，普遍实施
一项方案是否可行，可以在局部范围内试行，然后全面推行。试点的好处是在局部范围同发现问题时，在小范围内就可以先修正、完善方案，继而全面铺开，大面积推广，可以避免出现大面积的、无法挽回的错误。此处，卓越的领导者就发学习中国改革开放中“摸着石头过河”的谨慎心态，不怕别人饥笑成“胆小怕事”，先沿海后内陆，先双轨制后合并。这就比东欧苏联的“休克疗法”的大手笔要符合现实情况，总之试点一定要实事求是，包括推翻被证明不可行的方案。如果只是在试点中勉强地找一些所谓的“依据”以证明其决定是“正确的”，这样就毫无意义。
再者，试点一定要典型，要具有真正代表性，布点要合理，以真正取得可以指导全局的经验。对于被证明可行的方案，就应当果断地付诸实施，否则就会贻误战机，变优势为劣势。
(2)周密计划、机动灵活
“凡事预则立，不预则废”。良好的执行行动计划的活动必源于良好的工作准备。大量的实践表明，这种准备多见诸于四个方面：观点、公关观点、时间观念和应变观点，确保方案的实施。为此，要有总体计划和分期分批执行的计划，有步骤分阶段地去实现决策目标。这一计划，应由决策机关责成有关部门，吸收有关专家和具体工作人员共同制订。制订计划的总要求是把决策具体化，做到：周密、细致、具体而灵活。计划一旦制订就要由决策机关向地机构下达，通过各方面的工作，把实施计划变为广大群众的自觉行动。
(3)物资筹办
兵法中常说：“兵马未动，粮草先行。”物资对于任何执行活动从来都是绝对必要的。物资的筹办可细分为物资的筹措和物资的部署两个方面。物资筹措首先是资金筹措，包括编制预算、送报审批等。因为在商品经济条件下，资金是物资购置、部署的必备前提。其次是物资筹措，包括沟通物资供应处，获得协作单位的支持等。这是因为物资处在流动中，时有短缺，若事先未做周密安排，“临渴而掘井”只会贻误工作。
人、财、物全面配置后，万事俱备、东风也不缺，那整个计划就可以开船启锚，付诸实践了，在这里要遵守四个行动性原则：
第一，强调决策本身是一个行动过程。在这个过程中，领导决策者要把握时机，抓住关键，果断决定，及时组织实施；不得议而不决，决而不行，拖延时间，贻误时机。
第二，在决策行动过程中，要善于根据变化了的情况采取应变行动。决策，特别是重大的长期的战略性决策，都不能排除一定的风险。因此，在决策行动之前，要事先对可能出现的情况变化和可能产生的问题，制定出应变的防护性措施，要有后备方案；在决策行动中，情况一旦发生突变和发生不测事件，能及时地应付，不能阴碍和破坏决策行动。所以，决策行动包括应变行动。
第三，加强执行中的监督控制，可分为事前、事中、事后监督。
可根据不同时期的工作重点的不同、人力物力的情况进行定期或不定期的监督。
3追踪反馈，与执行相辅相成
领导应当不断地进行追踪检查，收集反馈信息，及时解决问题，防止偏离决策目标。追踪检查，除随时检查外，还可以组织抽查，或对某个方面、某个阶段、某个部分进行全面检查。
(1)在检查时，应避免先入为主的惯性
长期以来，领导收到的反映下级情况的信息材料中，常常存在“报喜不报忧”的现象，反映在实施决策过程中，领导机关无法依据不准确的信息进行判断、指导工作，因而造成工作上的失误。这是因为设计和选定决策方案的是有血有肉的人，收集和反馈信息的也是有情有义的凡夫俗子。回馈信息与预期相吻合，自然有助于为给决策主体脸上贴金，扩大领导的威信；而回馈信息偏离预期目标。当然有损于领导的面子。再男上决策主体头脑中固有的传统意识、思维方式和观念，常常会带着有色眼镜来审视回馈信息，因而危及到决策回馈对决策的重大作用的发挥。所以避免先入为主的惯性的影响，成为决策过程顺利运行的前提条件。
避免先入为主的惯性的影响，就是保持信息中立。在收集和分析回馈信息过程中，必须坚持实事求是和辩证分析的方法，做到客观公正地反映来自各方面的情况。而且，领导在安排信息收集人员时，最好能让既熟悉情况又保持中立的人去调查、不仅要收集与预期一致的正回馈信息，而且要收集偏离预的负回馈信息保证收集到的信息的全面性。
(2)沟通多路反馈信息渠道
要有效地实行对于决策的反馈调节，除了要由有关部门主动地对决策执行情况追踪和监测之外，还需要沟通各种反馈信息渠道，比如意见箱、热线等电话以便能够及时将决策执行的情况反馈给决策机构。
在分析信息时，应广开言路，听取各方面不同意见，特别是要听取决策的智囊机构、咨询机构专家们的意见。
(3)布置传达，落实责任
明确的任务必须分派专人支处理，各种须供应的物质和设备必须齐备，为了确保最大限度的合作，每个人和每个团队的积极性都必须充分调动起来。为了推动中间环节的进行速度，最后期限必须明确的固定下来。总而言之，这人执行计划必须能回答如下五个特殊的问题：
①为什么这项工作必须得做？
②什么事情必须得做？
③谁来做？
④在什么时候、在什么地方去做？
⑤将如何去完成这项工作？
当领导认为计划做得比较充分之后，下一步要做的就是向下属发布口头命令或者书面命令。这些命令必须发布得清楚准确，不能让人有任何误解。制定计划和发布命令都是工作的关健，也是作为领导者责任的一个主要部分。在挑选执行人除了应注意其业务专长和经验以及监督执行的能力外，还应注意应有的权力。如果他们原有的权力不符合执行该决策的条件而又需要由其执行时，应当通过适当的手续授予必要的权力。
最后，就是明确各执行主体应承担的责任。其中包括按整体效率原则，组编、调配各层各级组织及其领导班子，划定每个职位的职权范围、职责及与周邻组织的关系，制定必要的制度规章、注意事项等。组织落实的目的在于使工作部门及其所属人员明确任务，各司其职，各向负其责，以合理的人-人才系统保证行动计划执行活动所需的人力、物力、财务顺畅地运行。
(4)思想动员
执行人员对决策目标知道一点皮毛，不是说就已经准确又深入地理解了这种决策目标；对任务的明确，不等于会自觉自愿地积极完成：对技能熟练掌握，不等于会竭尽全力地能动发挥。良好工作局面的出现，有赖于对执行人员思想的必要调动。
这是因为，思想动员首先能够促进执行人员广泛参与决策及其执行，使领导者有可能或借助于群策群力修正、丰富原有的计划安排，对于在参与之中暴露出对上级意图的曲解，亦可据此有的放夭地加强宣传和教育；其次能够促进扫许人员对上级决策目标、策略的价值及其正确性的人入理解，从而有助于他们以正确的认识为基础，激发出相应的炽热情感，调动出相应的顽强毅力，产生并坚持实现决策目标的正确行为。
实践证明，在执行人员的政治素质、文化素质均已有较高水平的今天，只有通过充分的思想动员，才能让行动计划实施工作的科学性得以加强，也才可能不断提升执行人员的自觉性。
(3)法律准备
由于我们的人治传统根深蒂固，所以法律为人们所忽视。然而，随着我国众多具体法律、法规的颁布和实施，这种情况已经发生了并正在发生着变化。因此，充分的法律准备，是正常开展执行活动的保障。法律既可以约束执行人员的工作行为，双为执行人员守法提供了依据。在发生纠纷、责任事故，或者出现违法行为之后，还可作为判断是非曲直和法与非法的标准。由此可知，法律准备是实施行动计划的准备工作中不可或缺的一项工作。
必要的时候，领导不妨“微服私巡”，亲自到一线掌握第一手资料。
当张瑞敏由海尔总裁改任CEO，介于董事长与总裁之间时，他的职责是把整个大的决议变成一个指导性的建议。张瑞敏对此解释说：“在现代企业里，一个叫“董事长”或是别的什么的人游离出来，每天只考虑一些大的决策，至少到目前为止还不太现实。为什么呢？领导不到第一线去，不到市场去，却坐在那儿冥思苦想这样只会远离市场，作出的决策怎么会正确？不管发展到什么程序，对领导而言，没有什么比‘御驾亲征’更有效。”
(6)制定正式的决策追踪和监测制度。所谓决策追踪和监测制度，就是对决策的实施情况进行经常性的考察、监督、测定、评估、核实的制度。建立这样一种制度，旨在帮助决策者及时地发现决策的差错和失误，并尽早地进行调整修改，而不致于在作出一项决策后就任其自然，使决策的实施陷于盲目失控地境地。
(7)确立和应用反馈调节的稳丰收极限标准。所谓稳态极限标准，即能够保持决策实施相对稳定状态的最大限度。也就是说，在这一标准限制内可保持稳定状态，超出这一限制即破坏稳定。确立这一标准的目的是衡量在什么情况下决策应当进行调节，而在什么情况下不必调节，可继续执行。
根据以上方法搜集到的信息良莠不齐，领导者应进行一定的筛选，从其中提炼出具有针对性、完整性、正确性、有效性的信息，再决定是适当修正原来的行动方案还是推倒重来，即追踪决策，但关键的还是要保持反馈的持续性，再应对以持续的决策。这样，一个成功的方案才可能应运而生。
以1995年IBM成功收购世界第三大软件制造商蓬花公司为例。IBM在正式向外界宣布收购以前的几个月就开始同蓬花在的高层蹉商，并在收购资金上准备了雄厚的现金存量，高达105亿；同时，他们为了预防蓬花公司反收购的诉讼以及应付股民、股东的现金支付计划及说明书等，还特地邀请CSM律师事务所的律师们坐阵总部，以备不时之需。宣布收购以后，IBM又通过网络媒介稳住蓬花上下工作人员的军心，让大家作好易全的心理准备。
如此环环紧扣，在短短一周内将收购计划变成现实，这不能不说是美国发展史上的一个奇迹。而这些应归功于IBM在决策执行中快速、有效的信息反馈系统，从而使每个具体的行动都恰到好处，毫不拖泥带水。
其实在决策实施以及信息反馈这个过程里，领导插手的内容并不多，一般都是具体部门的人员的工作任务，但本书将之附在决策的最后一节，正是要让领导明白完整的决策步骤，掌握下属的工作动向，以免虎头蛇尾，有好的决策却实施无力，造成雷声大，雨点小的尴尬局面。
可以说，人类的一切实践活动都是在进行着决策。小到企业的建立、立项，产品生产战略，或国家地区的发展战略和规划，大到全球范围内的国际合作与竞争，都是在进行着方案的设计，计划的设立，方案的选择活动。但大大小小的决策并不都是成功的，有的被实践证实是最优决策，有的是满意决策，有的是失误决策，这其中的关键原因在于领导能否真正把握决策过程序和有胆识去施行。
