持续创新源头活水
一、创新，为有源头活水来
斯宾塞的《谁动了我的奶酪》在2002的全球畅销书排行榜中名列前茅，我们揭示的就是这样一个道理。未来通常是变化不定、难以预测的。面对不可避免的变化，领导者必须顺应变化、驾驭变化、应对好变化的挑战。只有如此，才能使组织得以生存和发展。
有人做过这样的统计，在20世纪初的世界最大企业中，至今仍能位居世界500强之列的只有3%左右。很多公司经了大起大落，其成败兴衰的背后固然有客观环境的因素，但不可否认也有自身条件的主观因素。在同样的环境下，有的组织主动适应变化取得了令人赞叹的绩效，而有的组织却因没有持续创新、不断变革被挤出了时代的主流。
在20世纪，有两个国家就是依靠开发国民的创新能力而实现了本国经济的腾飞，这两个国家就是美国和日本。
美国在20世纪初还算不上世界强国，但在短短的40年间就超过英国一跃而成为世界第一强国，并一直保持着世界一流强国的地位至今不衰。其经济腾飞主要得益于以下两方面：
一是两次世界大战期间的军炎生意和战后从战败国吸收来的一在批世界杰出的科学家、学者；二是对国了创新能力的开发。
1936年，美国通用电气公司首创了世界上第一个“创新工程训练班”，该班的巨大成功引起了全美各界的普遍关注和许多大中型企业的纷纷效仿。一时间“智力激励法”、“特性列举法”、“形态分析法”等创新技法，如雨后春笋般在全美大地冒出来。
旨在开发人的创新能力的“创新工程学”也因而在美国应运而生，并掀起了创新能力开发的热潮。十几个“创新学研究中心”，几十个“创新能力咨询公司”相继建立起来，几乎所有的大学、大公司和军政部门都开设了创新训练课程，创办创新能力开发训练班，建立创新学研究和创新能力开发的专职机构，召开全国和世界性的创新能力开发学术会议。国民创新能力的开发，有力地促进了新科学、新技术、新产业在美国的兴起。通过半个多世纪的积淀，如今，美国集中了世界上数量最多、最优秀的创新人才(从每年的诺贝尔奖即可见一斑)，形成了实力雄厚、优势明显的创新产业，并将这些创新成果很好地运用到经济社会发展中，使美国保持了大量的前沿科技研究的领先地位，执世界科技经济发展之牛耳。
而日本于战后从废墟中崛起，其“起飞”秘诀用其前首相曾根的话就可表达：
“日本土地狭小，资源短缺，靠什么在世界上立足呢？主发是靠开发国民的创新能力”，“日本在经济大国的背后，是一支拥有600万创新能力的大军。”
由此可见，创新是一个民族最重发的素质，是一个国家永立世界之林的可靠保证；创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。
这种情况对于生存在国家，民族中间的组织更是如此，由于受到来自复杂的社会空间的自然的、社会的、政治的、经济的、法律的、人文的、市场传统的和现实的等多种因素的影响，每个组织都是在这诸多环境因素的影响下谋求生存和发展的。因此，当今社会的组织创新，早已超过原来人们习惯的科技进步和技术更新的范围，它是一种全方位的创新。
这种创新是以组织为主体，以市场为导向，为获取经济和社会效闪，对其存在方式、经营观念、制度安排、经济行为及生产要素等进行新的调整和新的组合的过程。这是一种系统协调的创新行为。它包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、产品创新、市场创新和营销创新等内容。
现代组织的本质特征就是创新，组织只有在不断的创新中，才能提高其应变能力和竞争能力，才能推动社会进步和经济发展。创新是企业的生命所在。
二、海尔创新之路
然而，与西方相比较，中国组织所具备的创新精神、创新意识乃至创新能力都还有待提高。这一方源于我国长期以来残存的封建文化氛围不利于企业创新精神、创新意识的生成；另一方面我国的许多组织制度仍停留在计划经济的“刚性”阶段，以政府和企业的关系来说，因企业未能摆脱政府部门附属物的窘境而缺乏自主创新推动力，不少企业的创新行为事实上属于政府推动及市场环境逼迫而被动形成，从而影响创新效果。目前我国一些大的家电企业在产品开发方面表现出来的低水平的重复与趋同即为一典型例证：搞彩电的上空调、冰箱、电脑；搞冰箱的上空调、洗衣机、电视机等。尽管这种投资在某些性能上可能有所更新，但从长远看却是一种投入的长期浪费。但成功的例子也并非没有。
2002年3月13日《经济参考报》讲述了一个《海尔大厦》的故事：在美国纽约曼哈顿中城繁华的商业区内，位于纽约百汇大街1356号，昂然傲立着一幢已有77年历史的古罗马风格的建筑——格林威治储蓄银行大楼，该楼是美国纽约的标志性建筑，拥有它，成为美国人身份和地位的象征，它一直是美国人关注的焦点。
然而在2002年3月4日，美国人惊奇地发现该楼有了一个新的响亮的名字“TheHaierBuilding”，大楼外墙上，醒目的海尔旗与美国国旗比肩而立，迎风飞舞，六幅巨大的海尔产品广告为这幢标志性建筑赋予新的内涵。
这是具有历史意义的跨越，人们将惊奇探寻的目光转向这幢大楼新的主人：海尔——一个业自中国的家电企业，将这幢美国标志性建筑作为其在美国的总部。
走进其展览大厅，四周有十多间半开放的小屋，布置成风格各异的海尔产品展厅和互动式陈列走廊，小巧新颖的迈克冷柜、华丽优美的海尔酒柜、创意独特的带折叠桌面的海尔小冰箱……来宾穿梭其间，收获的是一串串惊叹，从富有新意的产品中，他们看到的是一个创新的、充满活力的海尔。
目前，2002年1月28日美国《时代周刊》的《惠而浦，当心》一文作答：“海尔以闪电方式占领美国小型电冰箱市场。几年前，海尔注意到美国大学生希望能够在冰箱上加把锁，宾馆希望具有除霜功能，海尔做到了，因而卖了不菲的价格，公司占据美国40%的市场份额，也迫使三洋这样的公司不得不紧随其后。”
目前，海尔小型冰箱已占美国市场的50%的份额，海尔酒柜占60%的市场份额，海尔酒柜被世界营销大师科特勒先生称为“世界上没有对手的产品”。2001年销售额达到14亿美元。在美国家电生产商中排名第五位，并计划在三年之内突破10亿美元。如此神速的进步，海尔是凭借什么吸引挑剔的美国顾客的？我们以在“海尔大厦”剪彩酒会上，有记者问张瑞敏：“此刻最大的感受是什么？”张瑞敏十分平静地说：“美国‘海尔大厦’开业，是海尔开拓海外市场质的变化，是海尔发展史上新的里程碑。今天，所有来参会的人都受到强烈的震撼。但海尔人的一个原则，那就是再美丽、再辉煌的脚印也只能属于过去，从现在开始，我心中已有了下一个目标。十多年来，海尔就保持这种心态，不断战胜自我，超越自我，抓住每一次可发展的机会，海尔今天才可能站在这座大厦里！”人有一直在追索成功的根源，是雄厚的资本，是无以匹敌的睿智，还是至高无上的权威？它们都很重要，但它们都不能成主恩功的根源，唯有持续地创新，坚韧地身体力行，成功才会永远属于你。
三、要创新，领导先解放自己
那领导在创新过程中应该承担起什么样的责任呢？主要以下几个方面：
(一)眼观六路，耳听八方，精益求精
人体中的血液必须不断新陈代谢，才能维持身体的健康强壮。同样，要保持业务的长盛不衰，也必须精益求精、日益更新，常常改进新方法，摄取新观念。
一位著名的芝加哥商人曾告诉他的朋友，花一星期的时间去拜访国内的各同业商店，可以完全更新他的经营理念。他每年总概出外旅行一次，去考察各家著名商店的管理方法与经营技巧。他觉得，要使自己能够站在广阔的、不偏不倚的角度观察自己的经营，为了使自己的事业不致衰败，这种旅行是绝对必要的。
他还说，除了获得种种办事、经营上的新方法、新观念、新暗示以外，他每次旅行回来，总觉得自己的商店与旅行以前大不一样了。自己在处事、经营上的小缺点，店员的小疏忽，以前不曾注意到或者虽然注意到，但总以为是无关紧要的细微点，现在都被他察觉，并引起他足够的注意。由于有了新的眼光，新的视野，以前的一些“细小”的事现在成为重要的了。于是他要举行店务的革新，改进经营管量的方法，辞退无能的店员，以一种崭新的气象来重开始他的事业。
这种精益求精、日益更新的习惯能够相互感染。如果领导人有这种精神，他的下属也将会被这种精神所感染，去努力谋求工作的创新。
一个要想谋求事业创新的人，必须经常同外界接触；必须常去参观、拜访同业的商店、展览会，以及其他种种可以使他有机会得到经营上的新方法、新观念的地方；必须在他事业的血管中，注入新的血液。
(二)毋自满于当前的成果
管理学家大约是在1994年7月，那时有一个非常热门的管理话题就是企业学习，在当时，那或者可以算是个好主意。然而到1998年以后，有什么比企业学习更重要呢？很简单：企业遗忘！管理学家彼得斯强调，企业要创新首先要学会遗忘，没有橡皮擦，企业就无法生存，他还一步指出：创新＝橡皮擦癖。
为什么呢？因为对领导而言，不管企业现在获得了如何大的进展，都不可自满于目前的成果，否则只会“满招损”。
年度结束了——成果算出了，是一次丰睡的成果，想想你也超过了每一项目标你和同事们热烈地庆贺着，而那的确是你们应得的。
但是不要在欢乐中沉浸得太久——另一个月份已经冲进来了，而你很快地又要对着另一张成果报表了。如果船长闲散太久，水手们都要去放假的，若荒废了年中的前几个月，而要有后半年的时间去追赶，那将是件痛苦的事情。
因此，要毫不慈悲地追求更多的定单、更高的利润率、更小的不良差误、更低的费用、更少的资产动用。你要经常地进步！如果你看不到任何可以再进步的展望——创新它！如果你已经饱和地独占了本国的市场——到海外去！你的工作将是永无止境的！
(三)营造创新环境，保护创新者
如果你把一只螃蟹放进桶里，它会想办法用一只爪勾住桶的边缘而逃走。然而，如果你把几只螃蟹放进桶里，就没有一只螃蟹能逃走，因为只要一只螃蟹靠近桶国，其他的螃蟹就会一拥而上，把它拉回来。这种现象似乎很典型地反映了人类的行为。当有的人出类拔萃，与别人不一样时，人们普遍的心理不是希望他好，助他一臂之力，而是众人共同出击，把他拉回到跟自己一样的地步。这种缺乏仁爱的表现，通常来源于人类的嫉妒之心，人们可能会感到他人的成功就会映衬出自己的失败。这就是现实中最严重的一种创新障碍。这时，提出新观点的人因为有悖于传统规则或既得利益者的意愿，往往会付出沉重的代价。
优秀的领导此时应当站出来护卫自己的创新斗士。如此切斯特·尼米兹海军上半在担任珀金·埃尔默公司的主管总经理时，在参加完一个产品开发展览报告后，他对全体经理人员说：“我希望你们注意我已经被他们建议的这个新产品所吸引。我非常喜欢这构想，我希望在它变为现实获得成功的时候，也有我的一份努力，使我同它联结起来。”这种态度无疑会比“用怀疑和警惕的眼光看待一切”和无休止地推断会出现什么问题、什么危险的态度要好得多。
甚至有的公司会给创新者划出一块“三不管”区域，让他们放手一试、大胆一搏、惠普是这样，3M也是这样。以皮特尼·鲍斯公司的一个年销售额为一亿美元的子公司——王朝标记公司为例。公司老板鲍勃决定组织一个革新小组在公司主要办公地点对面租了一家旧饭馆，把它改造成一个明确给革新小组活动的工作地点。它既是公司的一部分(靠近公司的办公大楼)，又独立于公司之外(与公司大楼不在一起)既有总公司作为坚强后盾，又保持自己与其他部门的距离，其领导者的意图可谓匠心独运。
