东芝的所有产品在中国都有制造厂。东芝在中国共有独资、合资企业22家，涉及的业务包括数字通讯、信息传媒、电子仪器、家用电器、医疗设备、电梯等。在严格按照业务划分经营权限的事业部框架下，东芝在中国的所有子公司之间几乎是老死不相往来。各个子公司都听命于东京事业本部，只有东京事业总部有决策权。
冈村正说，东芝在为消费者提供成千上万种单项优质产品之外，还要提供整体的优质服务；要强化营销力量，在中国建构统一的销售网络，将过去的贸易型营销转化成业务型营销。他此行的最大目标，是要建立以“东芝(中国)有限公司”为轴心的整合营销体系，把中国区的业务整合起来。
决策权力过度集中，将抑制企业的活力，束缚员工手脚，最终导致整体战斗力下降；决策权力过度分散，又会让企业难以管理，走向支离破碎的边缘。 东芝的这一次经营变革从企业战略角度分析，实际上是要解决集权与分权、业绩与成本、效率与资源、纵向结构与横向结构的关系问题。这也是让许多企业一直头痛的问题。在营销上采用集权模式，在同一个平台上销售多类产品，必然出现厚此薄彼的现象，结果是整体销售业绩下降。采用分权模式，各个事业部自己销售自己的产品，销售业绩上去了，但营销资源大量浪费，销售成本急剧上升。
企业的集权与分权各有利弊，因此，企业必须谨慎地均衡利弊，才能确定合适的权力控制方法。
集权制是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示办事。它的优点在于：
(1)指挥方便，命令容易贯彻执行。
(2)有利于形成统一的企业形象。
(3)容易形成整体优势。
(4)有利于集中力量应付危局。
但同时它也有下述缺点：
(1)不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。
(2)缺少弹性和灵活性。
(3)适应外部环境的应变能力差。
(4)下级容易产生依赖思想。
(5)下级不愿承担责任。
而分权制是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，不会有人来干涉。分权制的优点如下：
(1)能因地制宜地发展个性和特长。
(2)对外部环境变化能做出快速反应。
(3)员工能独立自主工作，容易调动积极性。
(4)有利于培养出一批中坚力量。
其缺点为：
(1)过度分散的权力，容易导致政令不统一。
(2)员工为了局部的利益，而不顾企业的全局利益。
(3)没有团队精神。
(4)协同作战效果被抵消。
(5)应付困难局面的能力较差。
由此可见，决策权力过度集中，将抑制企业的活力，束缚员工手脚，最终导致整体战斗力下降；权力过度分散，又会让企业难以管理，走向支离破碎的边缘。无论偏向哪一方面，都会使企业发展受到严重阻碍。因此，企业的人力资源管理者必须根据企业的内外环境、条件的变化随机应变，及时对集权与分权做出调整，使人力资源的管理工作更有成效。
二、正确处理企业内部集权与分权的关系
一般说来，影响企业集权与分权程度的主要因素有以下几点：
(1)企业的规模
一个规模小、人员少、内部关系简单，决策涉及面小的企业，管理者可以依靠自身的知识、经验、能力、精力和时间，处理和掌握企业情况，集权自然多一些。反之，如果企业规模庞大，人数众多，管理工作和内部关系复杂，需要设置的职位多，那么集中决策就显得速度缓慢而且容易出现失误。这就使得企业必然由集权逐步走向分权。
(2)企业经营范围的大小和产品品种的多少
如果企业产品品种单一、经营范围小，可以发挥集权的优势，使生产经营全过程充分受控而又保持高效率。反之，企业(集团)经营众多产品，面对不同市场需求，每一个产品决策所要求的市场信息是不同的，这时就必然要求分散经营权。
(3)企业的生产技术特点
一些大工业企业如机电、冶金、石化、电力等，生产连续性强，工艺复杂，分工协作联系紧密，生产指挥控制要求集中统一，从而集权多一点。反之，对于那些生产连续性、协调性要求不高的企业，如食品、服装、采矿等，生产经营管理权可以分散一些。
(4)企业的发展战略
如果发展战略要求集中大量资金，扩大母公司的生产规模，母公司就要集中管理资金和投资决策。如果发展战略采取分散经营的方针，量力而行改善品种、提高质量，同时鼓励子公司开拓市场，建立多个新经济增长点，分权程度就应大一些。
(5)企业领导和管理人员的管理水平、控制技术
通常，如果企业领导和人力资源主管的管理水平高，决策能力强，则可分权多一点，做到“管而不死，分而不乱”；反之则集权多一点。
(6)企业最高层领导的管理哲学
有的最高层领导强调组织政策的一致性，强调企业标准、会计、统计制度的统一，倾向于集中职权。但是，对那些极力追求组织政策的多样性，鼓励多样性，促进内部竞争，相互学习借鉴，提高士气和效率，达到创新和活力，致力于培养新的企业家的企业最高层领导而言，分权管理显然更适合。
(7)企业适应市场的能力和组建时间的长短
如果企业(集团)组建时间不长，适应市场的能力也较弱，则应集权多一些。
(8)企业成员单位的地理分布状况
对于成员单位分布分散的企业来讲，集中决策自然是不可取的，赋予下属组织较大职权会是明智的选择。
除了上述几点外，影响集权与分权的关系还很多，诸如企业的组织管理、历史沿革、企业文化、外部环境、竞争对手的策略等都会影响集权与分权的关系。随着这些因素的变化，企业应适时调整集权与分权的结合点，以寻找最佳的管理模式。
一个集权与分权的关系处理得当的企业，其基本特征如下：
(1)方针统一，决定经营方针和中长期规划的职能集中在组织的最高决策层，保证企业发展方向正确。
(2)能够最大限度地调动员工的积极性和首创精神，注重灵活性，提高企业适应能力，提高管理效率。
(3)组织的每一层次责、权、利对应，公平合理。
(4)企业对市场动态感觉敏锐。
(5)管理费用得到节省，决策成本降低。
(6)企业整体利益和目标一致，集团成员独立法人地位不受侵犯。
总之，无论是以集权为主还是以分权为主，目标都应是为了更好地实现企业集团的战略目标，充分调动每个成员单位的积极性，使企业整体发挥出最佳的综合经济优势来。
三、分权而不失控
顶级企业的发展需要分权，然而分权虽好，却极有可能导致子公司在获得更大的自主权之后，与总公司背道而驰。因此，如果缺乏适当的控制方法，决不能分权，否则就会出现难以收拾的局面。这一点可以用荷兰的菲利浦公司的经验来说明。
菲利浦公司在1959年～1972年期间在全世界的销售量几乎增加了5倍，从13亿美元增加到60亿美元，但却没有利润。该公司在许多重要领域中，从家用设备到电子产品、电灯泡，在技术和产品方面处于领先地位。该公司实行极端的分权化，在60个国家中拥有几百家子公司，每家子公司都拥有自己自治性的管理当局。但它实际上没有统一规划，也没有共同的衡量标准，其结果是四分五裂。菲利浦公司的销售量只有通用电气公司的三分之一，其资本投资和员工人数却同通用电气公司相等，而利润只及通用电气公司的五分之一。在菲利浦公司花费了几年的时间实行了集中控制、共同的衡量标准以及协调的规划以后，它才开始获得在技术和市场营销方面的各种成就。
那么，在必须分权的情况下，如何下放权力而又不导致失控呢？
1适应新的角色
管理者经常对下放权力感到不安，因为他们认为，对大多数员工下放权力意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属做所有的决策。其实这并不正确。为了下放权力而又不导致失控，管理者首先要学会适应自己的新角色，必须在复杂的人和事中进行指导，推进合作。管理者要明白工作不是减轻了，而是加重了。
2不能完全放权
员工的确有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的敏感、实际的经验和管理者的判断能力。撇开对个人利益的威胁，管理者确实顾虑将本来由自己处理的事情交给员工。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工确实缺乏必要的知识做出解答。所以，完全放权是不明智的。如果所有的决策需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。管理者仍然需要进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富的过程所需要的关键技巧。
四、合理分配，落实职权
1按职能分权
无论采用哪一种分权方法，都必须使任务结构严密，任务区分明确，尤其要注意位于分界线上的任务必须区分清楚。 传统的方法是按职能分权，优点是职能管理专业化，管理较严密。例如，将职能管理划分为生产管理、销售管理、财务管理、人力资源管理、技术管理等，由各职能部门共同实施管理。但是，实践证明，职能部门在解决问题时，往往习惯于从本部门立场出发，而较少考虑整个组织的效能。
2按任务分权
这种方法较利于推动大型创新计划，如发展大型尖端产品。决策、管理比较集中，内耗少、效率高。但是，各种职能管理往往缺乏专业人员，不容易管好。有的企业按顾客对象划分，如一家公司将销售任务分为三大类，第一类是为一般公众服务，第二类是为工厂服务，第三类专门为国外顾客服务。有的企业还按地理位置划分管理任务，如划为南部地区、中部地区、北部地区、西部地区、东部沿海地区等。顶级企业通常可按世界区域划分，如东南亚地区、欧美地区、非洲地区、东欧地区等。
3混合分权
混合分权是综合上述两种基本方法的优点，采用多元结构，一般是以任务划分为主线，以顾客群的主管为主要负责人，由他全权负责整个过程，任务完成后，再回到职能部门。这是一种比较好的划分方法。
无论采取哪一种分权方法，都必须使任务结构严密，任务区分明确，尤其要注意处于二者分界线上的任务必须区分清楚。各项任务之间、各职能部门之间，必须密切协作，对协作的内容、条件应具体确定。否则，合理分权、职权落实就不会真正实现。另外，分权时做出明确的解释可以使分配好的职权得到进一步落实。
企业在分权时难免会发生这样的情况，即人们接受了一份被授予的工作，但并不十分清楚他们该达到什么结果、他们的表现将用何种标准来衡量。人力资源主管有责任说清这一切，然后鼓励人们对此进行提问，以判断其对手中职权的认识程度。
