但是，从另外一个角度来讲，企划又是双方通过共同努力的结果。因为外协专家的经验，永远不可能完全替代企业内部人员的经验，他们对市场的操作细节，消费者对企业产品的看法，销售人员的工作方式等，是不可能比企业主管人员更了解的。
4提供创意方案
创意是一种创新思维活动，也是一门艺术。
创意与创新的关系似乎可以这样概括：创意＝独特的思维＋创新。“新”是创意的本质属性，创意的宗旨就在于“新”，如新点子、新观念、新方法、新事物等。思维能产生创意，创意能改变世界。世界上一切经济、政治、军事、科学、艺术等的奇迹或成就，都是创新思维在起着关键性的作用。 创意不仅形式丰富多彩，而且还要有充实且有品位的内容。 创意，不仅形式丰富多彩，而且还要有充实且有品位的内容。当然，这种品位不仅是开放性、面向广大市场的，而且有它自己深刻的文化底蕴。这种文化底蕴有个性，也能为大众所接受。只有这样，创意才是成功的创意，才算达到了企划的要求。
所以，结合实际情况，对创意可以认同，也可以否决，但不可以折中，不可以调和，不可以少数服从多数，甚至不可以以客户的意志为转移。从这个意义上说，创意带有扩张性和侵略性。
在与企业的合作中，企划者最害怕的就是好创意得不到理解，得不到认同，有时为了迁就客户，不得不修修补补应付了事。这对双方都极为不利。
二、双向合作的四个层次
检验企划方案的优劣，很多不是具体技术层面上的问题，而是企业家要考虑的问题。企业家就是船长，要看大势，看方向，分清主要矛盾和辅助手段，这样才可能把握潮流。一个企业可以遭受三次、五次战术上的失败，这些都不可能造成致命的摧残，因为战术上的失败是可以不断调整的。但是绝对不可以遭受一次战略上的失败，一次战略失败所造成的损失就可能是致命的。
从宏观上去把握新时期的时代特点，企业家和“外脑”的合作，离不开四个层次问题的根本把握。如果把握得好，就能少走弯路，抢占企业发展的制高点；把握不好，就要付出巨大的代价。
总的说来，可大致概括如下：第一是对规律和未来趋势的把握。这是一个企业家和企划家克敌制胜、保证成功的基本前提。第二是商定企划策略。每一个企业的核心能力都不一样，有的企业资金雄厚，操作能力不行；有的企业操作能力很强，资金却薄弱；有的企业操作能力、资金都不行，但是公关能力很强。关键的问题是怎样发挥自身优势，按照企业的不同特点设计出一套长、中、短期企业发展战略。第三是整合市场要素。当企业的思路明确以后，就必须走分工协作的道路，必须用开阔的胸襟和眼光，整合各种专业的公司(广告公司、营销公司和管理顾问公司、资本运营公司等)，借助他们的力量来使企业的发展以分工协作的方式往前走。第四是实施管理。在企业具体操作、执行企划方案的过程中，由企划者扮演顾问的角色，扶上马送一程，及时发现问题并做出调整，避免出现偏差。同时，企划者站在超脱的角度，用第三只眼睛来看待企业，使企业多一种声音、多一种视野，往往会取得更好的效果。
20世纪70年代的台湾摩托车市场，有几家技术规模水平相差不大的厂家，他们在市场上的竞争非常激烈。其中有一家三阳工业公司，准备在市场上推出一种125CC的重型摩托车——“野狼”摩托车。为了使这一新产品打开市场，三阳工业公司引入“外脑”，他们请一家广告公司精心制作了一个促销企划方案。
第一日，台湾两家主要的日报上刊登了一则没有注明厂牌的广告，广告中间保留一块空白，空白的上端画有摩托车插图，图下有几行字：“今天不要买摩托车，请您稍候6天。买摩托车您必须慎重考虑，意外的惊喜就要来了。”
第二日，这则广告又出现了，只是内容换了一个字：“请您稍候5天。”这天，每一家摩托车商店的车辆都明显滞销。
第三天，广告照常刊出，内容上只换了一个字：“请您稍候4天。”这天的广告，使三阳自己的经销店都抱怨生意清淡。
第四天，广告上的“今天不要买摩托车”一句被改为“请再稍候3天。要买摩托车，您必须考虑外形、耗油量、马力、耐用度，等等。有一部与众不同的好车就要来了。”这天的广告，又使三阳的推销员们大叫“受不了”。这几天的广告，明显降低了代销商的营业额。
第五天，内容稍改为：“让您久候的这部无论外形、冲力、耐用度、省油等都能令您满意的‘野狼’125摩托车就要来了，请务必再稍候2天。”
第六天，内容又稍改为：“对不起，让您久候的三阳‘野狼’125摩托车，明天将正式上市。”
第七天，在“野狼”摩托车的上市首日，报纸上刊登出全页面积的大幅广告，立刻造成巨大的轰动。三阳工业公司送往各地的第一批几百部摩托车，立即全部卖完，持续畅销。“野狼”摩托车成了市场上的热门货，并带来了空前的市场轰动效应。 这一借助外脑的系列广告促销企划成功的原因应该归功于代理的广告公司事先所作的周密调查。 这一借助外脑的系列广告促销企划是运作得十分成功的。主要原因应该归功于代理的广告公司事先所作的周密调查。调研结果显示：全台湾每天平均有200部摩托车的成交量，让消费者停止购买6天，至少可积存700～800部的购买量，从而很自然地形成了畅销的热潮。
除此之外，策划还成功地利用了轰动效应和消费者的好奇与期待的心理，通过充分的时间酝酿，诸多因素的结合使广告产生了十分理想的效果。
三、合作方式的选择
“外脑”公司具体包括企业顾问公司(又可分为管理顾问公司、营销顾问公司、投资顾问公司、综合顾问公司)、咨询公司、广告公司、公关公司、市场调研公司等。这些公司各司其职，各有所长，企业应该根据自身希望合作的内容，进行合理的选择。
一般来讲，企业与外协专家公司合作的内容与方式主要有两类。
一类是择其所长，重点配合。不同的公司实际上有不同的分工以及专业优势。有的公司在媒介代理上有优势，有的长于制作，有的长于广告创意，有的长于企划，有的长于培训，有的则在促销方面经验丰富……因此，企业如果自身的企划实力强、市场推广人员专业素质高、经验丰富，那么可以在自己进行市场统筹后，将业务分割，有重点有选择地将其中一部分与不同的专业公司在相关的领域内精心筹划。
该模式的优点是，如管理、组合得当，能够充分发挥各家专家公司的特长。同时，因为企业自行市场统筹，能够充分地以自我为主，紧密配合市场动作，发挥自身优势。
但也存在弊端，譬如，公关公司会不断建议游说扩大公关运作投入、鼓动策划大型活动；市场调查公司总是坚持认为应该从多种角度更加彻底地进行市场调查、细分市场调查；各家广告公司也会在媒介代理、设计制作、推广等方面寸土不让地挤占有限的市场推广预算。最糟糕的情况是各家专业公司将会最大限度地推卸市场推广失败的责任，为蹩脚的企划方案寻找借口。
与之相反，另一类模式是全面代理。即由一家综合素质全面的专业公司一揽子承担所有业务，统筹把握、平衡市场推广的节奏与进程，提出意见和建议，拿出推广方案和推广预算。在实际执行过程中则根据自己的实力承担部分具体项目，另外的业务再委托其他专业公司具体设计。
相对来说，这种模式适合于市场部门相对薄弱，企划、营销人员素质偏低的企业。其好处是能获得比较全面的专业服务，降低决策风险。由于纳入了专业公司的协作网络，可提高投资收益。值得注意的是，一定要在充分沟通的基础上，界定清楚合作的具体内容，千万不要搞所谓“全案策划”，做一些画蛇添足似的非相关项目。
企业应该根据具体情况选择与专业公司的合作模式。如果以第一类模式与专业公司合作，应以具体针对性为挑选原则。落到实处应比较各家公司的具体作品。专业公司往往有自我标榜的倾向，所以在观看作品的同时，不妨虚心邀请对方的具体创意、设计、制作人员进行讲解，以评价具体的设计水准。
关于“全面代理”模式在选择上应该注意：
(1)该专业公司的社会资源是否足够。这主要是落实该公司是否善于与其他专业公司展开合作，有没有相关合作网。
(2)该公司的主创人员业务是否成熟。主创人员的经验，尤其是有没有全面策动并操作市场的经验是合作成功的一个重要因素。考察主创人员可以从资历、观点、作品中全面审视。
(3)该公司曾经与哪些公司(客户)进行过哪些方面的合作。该公司向哪些公司提供过服务并不重要，重要的是有没有真正的成功经验。很多专业公司往往只是在一个局部与大企业进行过合作，那么就很难保障该公司能够进行全面综合代理。
(4)有哪些自己操作的具体的成功案例。很多专业公司的业务人员，常常缺乏实践经验，只是读过几本专业书籍就忙不迭地到处贩卖观念，殊不知钓鱼者与观鱼者的情趣相差何止千万里。所以，切不要被不切实际的花哨形式所迷惑。
四、如何借“外脑”
1两个基本标准 随着竞争日趋白热化，企业必然追求经营管理水平的多样化、综合化与现代化。 随着竞争日趋白热化，企业必然追求经营管理水平的多样化、综合化与现代化。目前，企业对企划服务的需求从“点子”的点层次上升到公关、广告、促销等的平面层次，紧接着又从平面层次上升到企业文化、CI设计、整体传播、品牌工程、战略规划等立体层次。立体层次的企划必然需要多学科、多专业的专家分工组合、交叉作业，而且这些专家又必须具备理论与实践的双重功底。企业在组织专家顾问小组，择定人员时通常有两个基本标准。
(1)在专业理论上有所建树，一般具有高级职称或有专著出版。
(2)为两家以上企业集团提供过服务并获得客户好评。
当然，要集合一批这样的专家不是一般企划类公司，甚至一般高校、科研机构所能轻易达到的。面对这种情况，企业自然青睐于“高手把关、专家组团”的作业模式，对企划服务的取舍标准也自然地由“廉价、便利”转向“高质、有效”，宁可舍近求远，多花钱财，也要选择货真价实的专家级“外脑”。
2借助“外脑”的特长
根据“外脑”的特长，有如下分类：
(1)市场型
从事企划业时间不短，与企业打交道多，做过的案例多，直观把握企业与市场的能力强，运作才能突出。
(2)学问型
有较高的学历和职称，理论功底扎实，专业性强，在某个领域的学问和见解精深独到。
(3)创新思维型
富有激情与创造力，综合运用信息能力强，头脑灵活、点子多且来得快，擅长新奇的创意策划。
(4)专题活动型
社会关系多，组织能力强，善于游说，经常组织各类社会活动。
(5)把握全局型
发展全面，理论与实践功底都较为深厚，组织协调能力强，在行业中有一定声望，脑力、口才、精力俱佳，常常负责大企业的综合企划。
对专业公司也可以进行分类。如有的公司平面设计制作能力强，有的公司擅长于市场推广，有的公司善于组织公关活动，善于借势造势，等等。
管理者若能对企划人或专业公司的特性了如指掌，在使用上就能恰到好处，得心应手，就能“借脑”借到点子上，做到“脑有所值”，尽展所长。
譬如说，项目总监或企划总监可以请来当综合型的人才，委任他组织专家团或顾问小组，用以企划设计较重要的方案；如技能型的人才可请来解决某种技术问题；而一些经验型、创意型的人才可以请来当顾问或者谈话对手，经常能开阔思路，获取灵感。
3“外脑”必须为企业解决的问题 “外脑”在介入企业的运作过程中，必须给企业带来实质性的帮助，这需要通过多项举措来完成。 “外脑”在介入企业的运作过程中，必须给企业带来实质性的帮助，这需要通过多项举措来完成。在通常情况下，不应该是交完一份企划案就一了百了，否则将远远不能满足客户的要求。
通常的做法包括以下四个方面：
(1)协调统一
“外脑”从企划论证到项目验收，从设计讲解到调查访谈，应将企划的主导思想、重要意图、方法原则、实施要点等尽可能准确、透彻地传达给企业的高层和执行人员，使他们能够充分理解并达成共识，以使他们在今后操作中能心领神会，准确实施。
(2)内部调整
一些较大规模的企划往往会涉及客户的战略调整，为了使这类企划方案能得以有效实施，“外脑”经常会根据需要建议客户调整或建立相应的机构。如某企业延聘“外脑”企划了一套完整的品牌计划，而该企业与此相对应的仅有一个以产品推销为主的销售部。为此，专业顾问建议企业设立品牌管理委员会，将原销售部分为企划部和市场部，这两个都接受委员会的直接指导。企划部负责具体方案的实施，同时开展日常性的品牌战略、战术研究，随时提出建议和方案；市场部具体负责营销计划的实施，并随时将市场反馈与相关信息总结后呈报相关部门。
