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第2章 不懂用人,你就自己累到死(2)

离年终仅剩一个月,销售部经理和其他员工只完成各自目标的一半,但莱特已经圆满完成了自己的销售目标。由于销售业绩不好,销售部经理提出了辞职,莱特由于表现出众,被公司任命为新的销售部经理。

上任后,莱特更加忘我地工作,他的行为影响了其他销售员。与此同时,他积极指导和帮助下属们,就这样,在元旦的前一天,大家竟然完成了剩下的50%销售额。

在这个案例中,原销售部经理由于拖延、抱怨、没信心,致使最后没有完成销售目标,而莱特一接到任务就立即行动,没有半点拖延,从而高效地完成了销售额。在他得到老板赏识的同时,他也影响了其他销售员。尤其是当他成为销售部的经理之后,在他的带领下,公司的销售团队呈现出一片欣欣向荣的气象,销售员们一个个精神饱满,士气高涨,公司的销售业绩持续提升。由此可见,把庸才变成干将,管理者自己首先要做个干将。

4将帅无能,累死三军

有这样一句话:“兵怂怂一个,将怂怂一窝。”将帅无能,累死三军。带兵打仗,最怕将领是个窝囊废。所谓的“怂”,指的是没胆识,没魄力,没智慧,没勇气,没果断抉择的能力。这样士兵的才能得不到发挥,大家的气势会被打压,积极性会受到影响,整支部队都将变成窝囊废,怎么能打胜仗呢?

在这一点上,三国时期十八路诸侯联合讨伐董卓,就是一个最典型的案例。诸侯方有袁绍、孙坚、曹操、刘关张、马腾等,董卓方有吕布、华雄等,而吕布有勇无谋。无论是从双方的力量对比上来看,还是从得人心方面来看,诸侯方都占尽优势,应该说灭掉董卓不在话下。可是,由于当时各路诸侯推荐袁绍为盟主,而袁绍就是一个无能的将帅,优柔寡断、疑心很重,加之不会用人,不但没有剿灭董卓,反而搞得联盟中纷争迭起、人心离异,最终讨伐董卓一战不了了之。

袁绍的无能折射出企业管理中一个老板对企业发展的重要性。从袁绍身上,我们可以看到四大不足:

第一,价值不明,策略呆板。十八路诸侯就像一个多样化的团队,各路人马之间没有足够的信任,没有统一的思想,而且各怀企图。然而,袁绍没有考虑到这一点,只是草草地开了个盟会,然后就匆匆上阵与董卓叫板。却不知,匡扶汉室,讨伐逆贼董卓是一个正义行为,应该以此为理念,宣扬一项崇高的事业,向各路诸侯描绘美好的蓝图,从而统一大家的作战思想,并告诉大家:事成之后,封官论赏。这样十八路诸侯的作战积极性就会被激发出来,就不会发生临阵退缩的现象。

第二,联盟紊乱,没有分工。讨伐董卓是一个巨大的战役,对一个组织来说,应该有明确分工。比如,给孙坚、曹操、刘备等人一个“副总”头衔,给他们明确的任务,然后研究一个作战策略。这样就可以很好地凝聚大家的力量,有序地展开讨伐董卓的行动。但是袁绍不愿意放权,自己在那儿瞎指挥,结果讨逆以失败告终。

第三,没有纪律,赏罚无方。董卓方的华雄将诸侯方的多位将领斩于马下,气势极为嚣张,对盟军产生了很大的震撼力。之后关羽主动请缨,温酒斩华雄,美谈从此传开,威震全军。这样的功劳应该给予重奖,但是袁绍没有奖赏关羽;鲍信、鲍忠不听指挥,一味抢功,造成重大失误,应该受到责罚,但是袁绍没有责罚他们。袁绍私心甚重,后勤供应不足,致使孙坚战前失利,造成讨董局面的被动,袁绍也没有责罚他们。袁绍的做法,很容易打消盟军的积极性,尤其对刘关张的信心打击更大。

第四,没有远见,不识人才。用人先识人,只有先识别人才,才能把人才安排在合适的位置上,让他做最适合的事情。关羽自荐迎战华雄,袁绍却因关羽的出身卑微而担心被人嘲笑,这是严重的狭隘和不识才。大敌当前,袁绍却以出身取人,以级别论人,甚至害怕被人笑话,严重不懂识人。

现在看来,袁绍带领十八路诸侯讨伐董卓之所以失败,也没有什么奇怪的。不过,袁绍的无能形象对企业管理者一定有深刻的启示。那就是,要想让企业获得长足的发展,老板就必须成为一个铁腕将领,要有魄力,有胆识,有远见,有识人用人的能力,绝不能目光短浅、畏畏缩缩、犹豫不决、前怕狼后怕虎。

陈先生是某食品企业的老板,他花重金聘请了一位销售总监,并给他提出了年销售额比头一年提高50%的目标。销售总监上岗之后,第一个月忙着市场调查,制定企业的年销售计划;第二个月忙着组建销售团队,建立管理和考核制度;第三个月,当销售业绩有所起色时,陈先生坐不住了,他说销售总监三个月都没有给企业带来利润,于是把他辞退了。

老板们经常说的一句话是:“我用人,是帮我创造利润的。”这句话当然不错,但是任何一个新人,都需要一段时间来适应企业,特别是高层管理者,更需要时间理解企业的组织结构、战略决策、产品特性、竞争对手等等。因此,老板应该对新人多一点耐心,要善于看到新人的潜质,而不是想当然地解雇员工。否则,就是不懂用人,没有远见。

拿破仑曾经说过:“不想当将军的士兵,不是好士兵。”同样的道理,不想成就一番事业的老板,也不是一个好老板。然而,仅有成就一番事业的愿望是不够的。老板必须具有智慧,必须善于用人。因为一个人的能力是有限的,只有结合大家的智慧和才能,才能成就大业。在这一点上,我们可以对比楚汉两大英雄人物项羽和刘邦。

项羽和刘邦都想成就一番霸业,可是项羽勇气可嘉,但智谋不足,他只知道冲锋陷阵,和别人硬拼硬打。纵然他武艺高强,以一敌十、敌百,纵使他能率领几千人马打败别人几万人马,但最后依然逃脱不了灭亡的命运。而刘邦则不同,他非常自知,明白自己的能力有限,于是他最大限度地运用有能之人。通过对萧何、韩信、张良的大胆放权,最后消灭了项羽,建立了汉王朝。

在现代商战中,联想总裁柳传志就像刘邦那样善于用人。作为联想集团的领军人物,他能充分发掘人才,大胆放权。他还善于学习和总结,懂得审时度势,能在复杂的事情中理出头绪。柳传志认为,领军人物必须具备几点素质,那就是“做人要正”、“有大志”、“善于学习和善于总结”和“审时度势”。当一个老板具备了这些特质,企业才能更好地谋求长远的发展。

5要让所有的员工知道,他们来就是要把公司做大

很多企业管理者在选择人才时,认为人品、能力等是最重要的。然而,人品、能力虽重要,但如果员工的价值观与企业不符,他们也不能给企业带来效益。举个例子,某些员工来公司,就是想来“打酱油”、“混日子”、“滥竽充数”的,他们人品挺好、不害人,他们能力出众,但却不积极发挥,试问,这样的员工你要吗?

再举个例子,某些员工来到企业,就是想来赚钱的,而你的企业正处于创业阶段,无法给他们满意的薪水,你对他说:“你是一个有才华的人,我们企业可以为你提供一个展示才华的舞台,在这里你会有美好的前景,将来公司实力增强了,那时你就是公司的元老,公司一定给你股份。”在你诚恳的劝说下,员工留下来了。但每个月员工拿着可怜的薪水,他会甘于现状吗?恐怕他很难留下来与你同舟共济。

每个企业都有自己的价值观,对于风险性的企业,比如投资公司,很多时候领导者本人的价值观就代表着公司的价值观。如果领导是保守、谨慎的人,那么公司的价值观就偏向谨慎,这个时候如果你所选择的人才是一个崇尚冒险的人,显然与你公司的价值观不符;如果你公司的价值观是实干,而人才的价值观是得过且过,显然两者也不相符。因此,在选择人才时,一定要重视人才的价值观、人生态度等因素。当员工的价值观与公司的价值观一致时,企业团队才能展现出强大的战斗力。

阿里巴巴的总裁马云曾说:“我们要让所有的员工都知道,他们来就是要把公司做大,把分公司的办公室从小单元房搬到当地最高级的写字楼。”从马云的话中我们可以看出,阿里巴巴的价值观是朴实不炫耀、节约不铺张、真实不浮夸、崇尚实干。关于这段话的由来,马云说过这样一番话,原话内容如下:

很多企业刚开张,人还没几个,就在一个高档写字楼租下了一个很大的办公室。这样,新招的员工看到这环境,就会觉得这家公司肯定不错,好好在这里发展,会出人头地的。这就是让新员工对公司有过高的心理期望值。其实,刚办的企业要发展,本身肯定有许多的困难,而新来的人却是冲着你的好,你的规模来的,对面临的困难总是估计不足。于是,久而久之,这家公司的人会变得越来越少,最后撑不下去。

我们在宁波招聘员工时,有一个女孩子,找到当地一个很偏僻、又黑又破的居民区单元房的5楼时,不相信大名鼎鼎的分公司会在这上面的7楼,于是,又跑下楼打电话给她的男朋友,吩咐说“要是半小时后我没打电话给你的话,你就到这来找我”。

就目前来说,可以说我们并不缺钱,而我们大多数分公司的办公地点,却都是在居民点的单元房里。不要说是福州,就是东京、纽约,我们都有能力租当地最贵的办公地点,而我们没有。为什么?我们要让所有的员工知道,他们来就是要把公司做大,这是眼下的目标,也是终极的目标。

马云的思维与众不同,创业多年以来,他一直坚持在居民楼办公,这种节约精神是当年留存下来的。在他看来,员工的价值观与企业的价值观不匹配是一种巨大的不幸。看看现实中,“为什么公司给员工加薪,员工还会离去?”这种不对称的离职,让很多管理者困惑,这个困惑背后所折射出来的问题大多是员工不喜欢这个企业,或者这个企业对员工没有吸引力。

对企业而言,如果价值观含糊不清,那么要想吸引优秀的人才,也是一件非常困难的事情。员工价值观与企业价值观的匹配,就像婚姻中的两个人是否志同道合一样,只有当员工认同你的企业文化、认同你的价值观时,大家在一起合作才会有默契,甚至他们愿意为了这份事业而牺牲小我的需求。这就是价值观的力量。

很多欧美企业的管理者在实践中发现,当企业有明确的价值观时,可以大大提高企业的效率,减少企业内耗。因为通过企业价值观所形成的员工行为模式,可以在短时间内让员工做出判断:哪些事情是企业允许做的,哪些事情是企业不允许做的。那些优秀的企业价值观告诉我们:当员工的价值观与企业的价值观匹配时,制度的约束机制就会变成员工自觉的行为,员工的行为体现就会成为企业的形象标签。这一点在沃尔玛体现得特别明显。

沃尔玛的老板每次坐飞机,都是坐经济舱,住酒店,也是住常规的酒店。公司的复印纸,更是两面都使用。每一分钱,都要去节俭,这种近乎苛刻的节俭,通过老板的率先垂范,达到了上行下效。这种看上去很“抠”的老板,正是源于他的价值观:为顾客节省每一分钱。在相同利润率的前提下,这样可以使沃尔玛为顾客提供更多的优惠。因为如果企业不崇尚节俭,企业成本就会增加,这个成本必然会通过提高产品售价来弥补,如此一来,最终受损的是顾客。显然,正是全体员工对沃尔玛价值观的认同,才有了沃尔玛的长青基业。

那么,怎样判断员工的价值观是否与企业价值观匹配呢?马云说:“员工是否喜欢这个公司一下就能看出来。如果员工对公司信心特别强,那么每一件小事他都会努力想办法,他会想着怎样为公司省钱。”因此,看一个员工是否喜欢企业,管理者完全可以根据员工日常的言行来判断。这样可以避免招来不合适的人才,也便于及时发现与公司价值观不匹配的员工,免得赔了夫人又折兵。

6引入“鲶鱼”,让团队“慌”起来

有这样一个企业案例:

有一家企业发展了将近15年,团队成员大部分是当年和老板创业的老员工。由于企业前期获得了高速发展,这些老员工都躺在功劳簿上,安于现状,缺少开拓创新精神。老板意识到这种情况需要改变,于是引进新的人才,但是没过多久,这些新人就被这个氛围影响了,也变得懒散。上班盼着下班,出门跑客户也是走过场,蜻蜓点水,难以取得实效。跑不到客户,拉不到订单,就抱怨市场竞争激烈,抱怨产品质量缺少竞争力等等,而不是考虑自身的原因。

老板急了,为了激发团队的活力,提高员工的工作积极性。他想尽了办法,绞尽了脑汁。他先是提高员工的薪资待遇,提高销售团队的提成比例,之后又实行末位淘汰制。这就是所谓的“一手拿着胡萝卜,一手拿着大棒”,可是效果并不理想。因为很多员工都有功勋元老做后台,想淘汰也淘汰不掉……

很多企业发展到一定程度,都会碰到该案例中所揭示的问题:元老级的员工自恃功高,开始变得安于现状,缺少开拓精神;团队成员稳定,缺少活力和激情。对于这种现状,企业老板该怎么去改变呢?其实,企业只需要几条“鲶鱼”,有了鲶鱼,大家就会产生危机感,就会跟着动起来,团队就会增加活力。再加上“末位淘汰”和“胡萝卜加大棒的策略”,企业就很容易盘活。

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