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第3章 不懂用人,你就自己累到死(3)

什么是“鲶鱼”呢?这里有一个关于鲶鱼的故事,先来看一下:挪威人喜欢吃沙丁鱼,市场上的活沙丁鱼非常抢手,而且价格比死沙丁鱼高很多。可是,渔民捕到沙丁鱼之后,很难将它们活着带回来。因为在途中,大部分沙丁鱼都会因窒息而死亡,但是有一个渔民总能把大部分的沙丁鱼活着带回渔港。他是怎么做的呢?

原来,他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼是食肉鱼,进入鱼槽后,由于环境陌生,它们便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张,左冲右突,四处躲避,加速游动。这样一来,沙丁鱼就能活蹦乱跳地回到渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

鲶鱼效应告诉我们,运用鲶鱼作为激励手段,可以促使沙丁鱼不断游动,以保证沙丁鱼活着。在企业管理中,管理者也可以引进“鲶鱼型人才”,以此改变企业内部,改变企业相对一潭死水、死气沉沉的状况。

无论是传统型的团队,还是自我管理型的团队,一旦时间久了,团队内部成员相互熟悉了,团队就容易缺少活力和新鲜感,于是大家就容易产生厌倦、惰性、倚老卖老。这个时候,如果企业能从外部引入“鲶鱼”,制造一些变动的、不安定的气氛,引起大家紧张,那么团队就会在这种刺激下爆发新的战斗力。在这一方面,日本的本田公司就做得非常出色,值得我们借鉴。

有一次,本田公司的创始人本田宗一郎先生对欧美企业进行考察,发现很多企业都有三种类型的人才组成:一是干才,对企业来说,不可缺少,大概占了两成;二是勤劳的人才,这种人约占6成;三是终日东游西荡,拖公司后腿的蠢材,占两成。

本田先生对照一下自己的公司,觉得自己公司第三种人更多一些。他想让前两种人才增多,让大家更具有敬业精神,想让第三种人才减少。但是怎么做呢?如果将他们完全淘汰,一方面会受到工会的制裁,另一方面又会使企业蒙受损失。而且这些人也有能力,只不过他们的工作态度不好,或能力与公司的要求有些差距。因此,完全淘汰他们,显然行不通。

后来,本田先生从鲶鱼效应中受到启发,于是实行了人事改革。首先,他从销售部入手,因为销售部经理的观念与公司的理念差距太远,而且他的思想守旧,严重影响了部署工作。必须引入一条“鲶鱼”,打破销售部气氛沉闷的现状。

经过周密的计划和不断地努力,本田先生选定了松和公司年仅35岁的销售部副经理武太郎。武太郎担任本田公司销售部经理之后,凭借丰富的市场营销经验、过人的学识,还有惊人的毅力和工作热情,很好地带动了整个团队成员。大家的情绪被带动起来,团队活力大增。很快,公司的销售额直线上升,本田公司的产品在欧美市场的知名度也不断提高。

从此,本田公司每年都会从外部引入一些30岁左右、精干的、思维敏捷的人才,有时候还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都会有触电般的感觉,大家都会“慌”起来,于是积极地对待工作,使得本田公司的效益蒸蒸日上。

值得注意的是,企业从外部引进鲶鱼,其职位一般不会太低。这种人才就是我们常说的“空降兵”,他们一到公司,就被委以重任,负责某一块具体的业务。尽管他们的到来能让团队紧张起来,但是他们的到来也会在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会,有可能扼杀原本就非常努力的员工的激情。因为这些人努力工作、表现突出,也是为了获得晋升,为了更高的职位,为了更大的发展空间,但是当“空降兵”到来时,就容易打击他们的积极性,甚至有可能把他们直接逼走。为了避免这种现象发生,企业领导者最好把眼光从企业外部转移到企业内部,从内部发现鲶鱼型人才,这样所产生的激励性更大。

7给猴子一棵树,给老虎一座山,用人须扬长避短

有这样一个关于成功的寓言故事:

为了和人类一样聪明,森林里的动物们创办了一所学校,想全面提升各个动物其他方面的能力。前来学习的动物有很多,比如,小鸡、小鸭、小鸟,还有小兔、小山羊、小松鼠等等。学校为它们开设了5门课,分别是唱歌、跳舞、跑步、爬山和游泳。

上跑步课时,兔子特别兴奋,它一口气就围着操场跑了一圈,然后还兴奋地说:“我最喜欢做的事就是跑步。”而其他动物一个个撅着嘴巴,一脸不开心。回到家里,小兔子告诉妈妈:“这个学校真棒,我太喜欢了。”

第2天,上游泳课时,小鸭兴奋地跳进水里,小兔子顿时傻了眼,因为它们祖上从来没有谁会游泳。第3天上唱歌课,第4天上爬树课,小兔子又遇到了类似的问题,它越来越不喜欢这些课程了。

这个寓言故事有深远的寓意,它诠释了一个通俗的道理,那就是不能让兔子学游泳,不能让猪学上树。要想成功,就应该让它们做自己擅长的事情,兔子就应该跑步,小鸭子就应该游泳,小松鼠就应该爬树。懂得扬长避短,才能让员工最大限度地发挥自己的优势,才能使企业更容易走向成功。

联想集团的总裁柳传志曾说过一句很有意思的话:“管理的真谛就是——给猴子一棵树,给老虎一座山。”给猴子一棵树,给老虎一座山,指的是为人才提供一定的条件或环境,更确切地说是给人才提供合适的岗位,使他们的能力得到最大限度地发挥。给猴子一棵树,猴子可以轻松地攀登;给老虎一座山,老虎可以自由纵横。这就是企业管理中最简单、最有效的用人智慧。

金无足赤,人无完人。在这个世界上,没有一无是处的人,也没有十全十美的人。身为管理者,要做的就是找出下属的优势、强项、长处,然后针对这些优势,赋予他一定的职责和任务,让他们的优势得到充分的发挥。这样员工工作起来就会轻松快乐,企业也能轻松获得惊人的经济效益。

在一次商界聚会上,有一位老板扬言要把手下的3个“不成材”的员工炒掉。他的大意是:张三整天吹毛求疵,李四整天杞人忧天,害怕公司出事故,王五是个话痨子。

这位老板的话被另一位老板无意中听到了,他莞尔一笑,说:“既然你不想要这3名员工,就给我吧!”那位老板慷慨应允。

第2天,那3名被“抛弃”的新人来到新公司报到,新老板给他们安排工作:“张三负责质量监督和管理,李四负责保安工作,王五负责企业产品宣传和推广工作。”三人一听,欣然受命,马上兴冲冲地去工作了。

由于做自己喜欢做、擅长做的事情,这3个人的创造性得到了很好的发挥,不久,公司的效益直线上升,公司的产品质量问题骤然下降,公司的安全隐患、危机问题,也得到了很好地解决。

这位老板的做法与三国时期曹操的做法非常相似,曹操在用人时,也善于知人善任,唯才是举。曹操知道哪些人是人才,知道他们是哪方面的或哪种类型的人才,然后把他们放在最合适的位置上。比如,崔琰、毛介为人清廉正派,曹操让他们选拔官吏;枣祗、任峻任劳任怨,曹操就让他们负责屯田……正是由于曹操的知人善任,他帐下的大批谋士和猛将才能在自己最擅长的职位上为其效命。

俗话说:“不怕有短,只怕无长。”每个人都有缺点,也有优势。身为领导者,应该具备一双善于发现员工优点的慧眼,还应该有一个善于包容员工缺点的心胸。当员工的某个优点能为企业带来巨大的效益时,领导者不妨忽略员工其他方面无关紧要的缺点。这样才能让员工最大限度地发挥“优势效应”。

在美国南北战争初期,林肯任用了很多没有重大缺点的将军,但这些将军也没有突出的军事才能,可以说他们的表现中规中矩。结果,从1861年到1864年的这3年中,北方军虽然在人力和物力方面有巨大的优势,但在战场上却没有取得任何进展。

后来,林肯改变了用人策略,他大胆任用了具有军事天才的格兰特将军为北方军的总司令。当时有人劝告林肯:“格兰特有贪杯的毛病,难堪大任。”但是林肯却说:“如果我知道格兰特将军喝的是什么品牌的酒,我一定会给其他将军们每人送上一桶。”

对军人而言,喝酒自然是有害的,但是军人最重要的任务是打胜仗,是运筹帷幄、决胜千里之外。而且在南北战争时期,打胜仗是最关键的任务,格兰特的贪杯相对于他的运筹帷幄简直微不足道。所以,林肯选择了忽视其缺点,大胆运用其优点的用人方式。事实证明,林肯的任命决定是明智的,格兰特上任之后,南北战争的形势马上向有利于北方军的方向倾斜,最终北方军在这次战争中笑到了最后。

让猴子爬树,猴子自然会爬得游刃有余,它还会把爬树当成一种享受;让老虎镇山,老虎会让整片山林太平无事,让山林茂密繁盛。所以,不要苛求员工有这样或那样的缺点,而要重点发现员工的优势,引导员工扬长避短,把优点发挥到极致。当员工做自己擅长的事情时,他们才会获得巨大的成就感和价值感,才能为企业带来巨大的效益。

8以文化凝聚人心,让团队文化融入每个人的血液

有一项针对“影响美国企业最重要的因素”的研究,其结论是:一个特定的企业文化决定了企业绩效。很多企业不断地宣传公司的文化,并将其视为吸引和留住员工的一种手段,而事实上,这种手段是非常有效的,并且重视企业文化的打造和宣传,对提升企业的绩效非常有益。因此,对管理者而言,建立优秀的企业文化,用文化凝聚人心,让文化融入每个员工的血液,是管理中的重要任务之一。

松下电器公司历来重视企业文化的建设,当员工进入公司时,首先要接受的就是公司的文化。公司会对员工进行价值观训练,并且从学徒时期开始,反复向员工传达公司的文化,直到员工退休为止。

松下公司有一个特别的规定:每个月的公司小组会议上,每个工作小组都要选出一名员工做10分钟的报告。报告的内容主要是介绍公司的价值观,介绍公司与社会的关系。在松下公司,有一句话非常流行:“如果你因诚实犯了一个错误,公司是非常宽容的,公司会把这个错误当做一笔学费来对待,要求你从中吸取教训。但是如果你违背公司的原则,那么你会受到严厉的批评和处罚。”这句话很好地反映了松下公司重视员工的价值观培养。

在松下公司的文化中,人性化的文化处处可见。松下幸之助在创办松下公司时,就设计了“职工拥有住房制度”,该制度规定:当员工35岁时,要让他们有自己的房子。这项惠民政策是松下企业文化的重要内容,为此松下幸之助个人捐赠了2亿日元,设立了“松下董事长颂德福会”基金,用于对员工表达人文关怀。

松下的企业文化中,还有一条“遗族育婴制度”,这项制度旨在对意外死亡的员工家属支付年金,保证其子女顺利地接受教育。在这种文化的熏陶下,松下公司的员工以公司为家,对公司充满归属感。

很多企业都注重对新人进行入职培训,所谓的入职培训,除了一些技能的传授,更多的是企业文化的灌输和渗透。有人说,企业这种做法就像是在和员工谈恋爱,目的是让员工认同自己的企业文化、了解公司的价值理念,最终爱上公司,融入团队。

通俗地讲,企业文化的灌输过程,就是文化的洗脑过程。但真正的文化灌输,不能仅体现在入职培训上,也不是把文化写在纸上、挂在墙上。很多公司把企业文化的宣传和灌输视为一个过场,他们讲自己的文化,员工听的效果如何,他们没有去了解。其实,企业文化的传播更应该通过日常的工作潜移默化地影响员工,这样员工才能渐渐接受,从而认同和接受企业文化。

在这方面,世界500强企业做得非常成功,一方面他们的企业文化充满人性的关怀,非常清晰明了。另一方面,他们的企业文化传播方式容易让员工接受,比如,摩托罗拉公司就重视通过“家庭日”活动来传达公司的文化,以影响员工及其家属。

摩托罗拉为提高公司的凝聚力,经常举办“家庭日”活动。所谓“家庭日”,指的是把员工的家属邀请到公司来参加活动。活动内容丰富多彩,活动主题贴近生活。在“家庭日”活动中,既有精彩的节目,还有丰富的奖品。在整个活动过程中,大家始终沉浸在温馨的亲情中,使员工非常受触动。

通过这种方式,摩托罗拉很好地凝聚了人心。当员工试图跳槽时,第一个站出来劝阻的不是公司的领导,而是员工的家人。他们的家人很可能会认为,在摩托罗拉工作是一件引以为荣的事情,劝说自己的家人不要离开摩托罗拉。

另外,摩托罗拉还注重人性化的管理模式。公司专门设立了道德专线,主要作用是为员工提供信息、忠告和建议。当员工遇到疑虑或问题时,可以通过这条专线来求得帮助。道德专线最大的特点是公正,在处理一切问题或疑虑的时候都会非常谨慎和彻底。该专线没有设置来电识别功能,目的是让员工更坦诚地表达自己的爱恨情仇,且不用担心招来嫉恨和报复。

摩托罗拉的企业文化充分说明,优秀企业文化有助于增强企业的凝聚力,使大家产生强烈的归属感,从而为公司的发展赢得了强大的民心支持。

当然,优秀的企业文化有一种号召力和威慑力,会散发出一种无形的力量,从而影响员工的言行。当然,它的影响力不是单独发挥功效的,而是与企业制度相配合产生作用的。

身为公司的管理者,想要把有着不同价值理念的员工团结起来,就有必要构建优秀的企业文化,并灌输到员工的思想意识中去,使大家有一个全新的统一的价值理念。与此同时,在企业文化的指导下制定合理的制度,用制度约束员工的不良行为,使大家有统一的行为准则。这样,公司的凝聚力才会强大起来,公司的战斗力也会呈现倍增效应。

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