不可否认，很多管理者是干实事的一把好手，因为他们坐上管理者的职位之前，大部分是在基层摸爬滚打的，个人能力超强、实战经验丰富。他们走上管理岗位后，不习惯只带人，不干事，他们往往会继续发扬高效干事的光荣传统，以向下属证明自己。但问题是，他们的时间、精力、能力是有限的，单靠一个人去干事，却不懂得带领团队干事，所取得的成效是有限的，甚至干到最后累死了，也无法把企业管理好，鞠躬尽瘁、死而后已的诸葛亮就是这种人。因此，对管理者而言，会用人比会干事更重要。
管人很重要，用人更重要
1巧妙用人比费尽心思管人更重要
有一位非常负责的管理者，每次分派工作都会从开始到结束，事无巨细，指示得非常清楚。比如，安排下属布置会议室，他会对下属小张说：“摆100把椅子。”对下属小李说：“买10斤茶叶。”对下属小黄说：“买10箱水果。”对下属小邓说：“会标上的字要用毛笔写，找谁写……写多大……”
也许开始下属们尚能接受，但时间一长，大家肯定不会太情愿，因为他们会觉得上司就像一个喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么细，让他们没有一点自主权，干起活来挺没劲的。尤其是当上司的主意并不高明，他们提出意见上司又不采纳时，他们更不愿意按照领导的意思去办，但又迫于无奈，只好硬着头皮去执行。试问，在这种情况下，他们会迸发出强烈的积极性、责任感吗？会把任务执行到位吗？
管理者们要明白，反感被别人管是人的本性。生活中，我们经常听见小孩说：“你凭什么管我？”“我不要你管！”就连小孩都有排斥的情绪，更何况成人呢？而且管人还有诸多危害，对下属的成长极为不利，对企业效益的提高也不利。
首先，过度管理会打击下属的积极性。原本解决问题的办法有100种，管理者让员工用某一种，而这种办法并非最好的，但员工只能照办。渐渐地，员工会懒得思考办法，只知道按照管理者给出的办法执行，这样员工的创造性就慢慢丧失了。
有一位心理学家曾说：“对创造者来说，最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖，无异于给下属的思维上锁，锁住了他们的积极性，也锁住了他们的创造性。
其次，过度管理会导致下属不自信，不利于锻炼下属的实际工作能力。许多管理者继承了为人父母者的品质，对待下属就像父母对小孩一样，生怕员工把事情办砸了，千叮咛、万嘱咐。这很容易影响下属的自信心，不利于下属提高工作能力。
员工的成长过程，就是一个犯错、摸索、尝试的过程，走一些弯路、摔一些跟头有什么关系呢？反而会让下属变得更坚强、更成熟。如果处处呵护着下属，下属就会变成未经世面的“弱智儿”。
真正高明的管理者才不会事无巨细地管，他们往往只告诉员工期望得到什么结果，而不会告诉员工应该怎样去做。比如，让员工推销一批商品，他们只会告诉销售目标、产品的价格、相关的经济合同等，而不会告诉他们去哪儿推销，怎么向客户推销。这样下属就可以充分地发挥自己的主观能动性，开动脑筋想办法完成任务。所以说，巧妙用人比费尽心思地管人更重要。
通用集团前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“掐着员工的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”
有个年轻人学做西装，师傅只简单地告诉他一遍怎么做，然后就让他自己做。当他遇到困难时，他就会请教师傅，但师傅只是提醒他、引导他、暗示他，而不会直接告诉他怎么做。师傅说：“你自己想半天甚至一天，实在想不出来我再教你，这样印象深刻，否则，你问我我就马上告诉你怎么做，你明天就会忘掉，到时候还是不会，还要问我。”
这位师傅不愧是一个教练型的领导，他懂得巧妙带徒弟，激发徒弟的思考意识，而不是原封不动地把方法告诉徒弟。如果你想成为优秀的管理者，那么你很有必要学习这位师傅的带人方法。
不可否认的是，“带人”也是“管人”，但它比管人更高级，涵盖面更宽。如果管理者只是单纯地管人，就算你费尽心思、绞尽脑汁，也不可能把人管好，而且你管得越严，越适得其反。只有懂得从管人上升到带人，才能把企业管好。要想用好人，不妨从下面几个方面努力：
（1）用“理人”代替“管人”
管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中国人经常说：“你为什么不理我？”“半天都没人来理我。”中国人对别人的不理睬、忽视很在意，因此，管理者要注意这个问题，少管下属，但要多理他。
你理下属，下属也会理你，这就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力强，比你职位高，你要听我的，这会让下属没面子。总之，要想员工尊敬你、服从你，你就要多理他，少管他，让他知道你器重他。
（2）用“安人”代替“管人”
仅仅是“理”人还不够，要想下属努力工作，最高的境界是“安人”。你把下属安抚好了，即使你不理他，他也会好好工作。所谓安人，通俗的解释是把人安顿好，人一安顿好，就没事了。安顿好了下属，就容易打动下属的心。这表现为尊重并信任下属、敢于放权，不要一开口就说：“我看你也做不好。”这样下属真的会做不好。你要说的是：“你放心去做吧，我相信你能做好。”这是一种激励人的方法。
（3）用“传帮带”代替“管人”
“传帮带”是独具特色的用人方法，“传”是指传授、传承，“帮”是指帮助，“带”是指带动、带领。在传帮带中，管理者与教练的角色合二为一，然后运用自己的经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成使命。
2带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键
很多管理者个人能力很强，在某一领域甚至称得上是专家，但是他们不一定能带领好一支团队。因为他们习惯了做执行中的主角，喜欢大小权力一把抓，喜欢让员工当他们的助手，最后他们取得了突出的业绩，而员工的表现却很一般，整个团队的战斗力也没有得到提升。
美国著名管理学家哈默有一个朋友，他在公司是领导者，每天除了要与客户进行电话联络外，还要处理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可开交。
后来，这位朋友对哈默说：“我做的事情太多了，我的员工却只做简单的工作，也不愿意动脑筋思考问题。”
哈默对他说：“我不否认你的个人能力，但作为领导者，你是不称职的，虽然你很优秀，但是你却没有让员工变得更优秀，你的团队依然停滞不前。这对公司发展是意义不大的，因为公司的壮大靠的不是一个或几个领导者，更多的应该靠广大员工，靠整个团队的付出。”
一个优秀的管理者，即使不吃不喝、不睡觉，一天也只有24小时可供使用。若不能充分调动员工的积极性，让员工变成精兵强将，那么单靠管理者个人的力量，是不可能推动企业发展的。因此，管理者的工作重点应该是建设团队，让团队成员变得更优秀，这才是企业发展壮大的关键。
怎样才能让团队成员变得更优秀，让团队力量壮大呢？毫无疑问，答案是正确地用人，选好人，用好人，用对人，并让每个人都有强烈的团队意识，相互间保持协作与支持。同时，作为公司的最高领导者，要在中层管理者心中树立这样一种管理理念：带出一群精兵强将才是你应该做的事，表现自我、突出自我，忽视对员工进行培养，是不值得提倡的。这样，中层管理者们才不会以个人的业绩为荣，而是以他们各自团队的业绩糟糕为耻。
刘先生和吴先生分别是一家公司两个营销团队的主管，两人水平不相上下。工作上，刘先生认真负责，工作之余，他有强烈的学习意识。一年下来，他的个人业绩在全公司名列前茅，而且拿了很多重量级的资质证件，他以为这样可以在不远的将来，为自己的职务晋升增加筹码。
然而，一年后总公司市场部经理一职空缺，公司打算从内部提拔人才担任市场部经理，刘先生信心满满，很多员工也认为市场部经理一职非刘先生莫属。可是当公司宣布市场经理的人选时，刘先生彻底傻眼了，这个人不是他，而是吴先生。
刘先生非常气愤，他找到公司老板，说：“我的市场营销能力大家有目共睹，去年我的业绩全公司第一，我这么出色，为什么不让我，而是让吴先生做市场总监？”
老板平静地对刘先生说：“我知道你的业务能力很强，而且你考了很多资质证书，这证明你个人水平、能力十分出色，但并不代表你带领团队的能力出色。你看看，去年你的业绩非常突出，可是你的团队总业绩却很糟糕。这一年你的团队业绩与前年相比，没有任何增长，而吴先生担任营销主管的一年里，让他团队的总业绩比往年翻了5倍，虽然他个人的业绩不如你，但是他给公司带来的效益却是你的5倍，这个你不得不承认。”
听到这里，刘先生无话可说了。这时，老板对刘先生说：“也许你完全有能力培养出优秀的下属，也让你的营销团队变得更加有战斗力，希望你今后朝这方面去努力，而不是一味地追求个人的业绩。要知道，公司考核你的业绩主要是看你所带领的团队为公司创造了多少利润，而不只是根据你个人的业绩来考评你。”
刘先生说：“那么我该怎么做呢？我有时候担心下属的业绩会超过我，所以我总是抢着接单。”
老板说：“在这方面，你可以向吴先生学习，他花费了大量的精力和心血，为公司培养了5名非常优秀的业务骨干，他们在销售方面的技能非常出色，甚至都超过了吴先生，但是吴先生丝毫不担心他们超越了自己，因为他始终看的是团队的业绩。”
一个优秀的管理者不但要自己会打仗，更要让下属们都成为精兵强将，成为独当一面的人物，这样公司才会有希望。因此，管理者要努力把下属培养成人才，培养出一个有战斗力的团队，而不仅仅是追求个人业绩。在这方面，杰克·韦尔奇为广大管理者做出了一个榜样。
杰克·韦尔奇曾经说过：“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥。”管理者不仅要对企业和上级承担责任，还应该对下属负责，指导他们完成工作任务、帮助他们成长。当下属的能力不断提高，当他们变得越来越优秀时，团队的战斗力自然会提高，企业才会茁壮成长。
3要把庸兵变干将，自己先要做干将
一家企业生存和发展的关键在于员工的执行力，有执行力，企业的战略规划才能落实到行动，才有可能变为现实。ABB公司的董事长巴巴维克曾表示：“成功靠的是5%的正确决策加上95%的高效执行。”微软总裁比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内所面临的挑战就是执行力。”
执行力不仅是决定企业生存和发展的关键，还是评判一个人能否成为干将的关键要素。不少管理者都想把下属变成有执行力的干将，但他们自己却光说不练，说起战略规划一套一套的，但就是没有行动力。这种“语言上的巨人、行动上的矮子”很难把庸才变成干将。
我们不否定“光说不练”型管理者的能力，但问题是能力不代表执行力，如果他们有能力，却不解决实际问题，那能力再强也没有意义。而有些管理者不但个人能力强，而且执行力也强，他们在把庸才变成干将之前，自己就是一个优秀的干将。在这方面，电视剧《亮剑》中的主角李云龙就是一个典型。
李云龙身上有一名优秀领导者具备的3种重要能力，分别是思考力、判断力、执行力。这三种特质是一个干将必须具备的素质。在《亮剑》中，有这样一个故事：
李云龙为了带领战士们战胜装备精良的日本鬼子，他采用了近乎实战的训练方法。他说：“宁可让战士们在训练中受伤，也不让他们在战场上送命。”接着，他灵光一现，提出了一个创造性的想法，他决定成立一个特种技能突击队。
什么意思呢？那就是让有武术刺杀技能的战士组成一个专门的刺杀格斗突击队；让擅长投手榴弹的战士组成一个专门的掷弹队；让枪法准的战士成立一个狙击手突击队。通过这种方式，让战士更加专业化，使战士们能够发挥自己的优势，做自己擅长的事。
这个案例充分体现了李云龙的思考力。李云龙的这种用人思路，对现代企业用人特别有借鉴意义。因为尺有所短、寸有所长，让人才在自己擅长的岗位上做事，他们才会最大化地释放能量，这也有利于他们提高执行的积极性。
在惯性思维下，要想成立一个特种技能突击队，一般的做法是让各连队以班为单位逐级上报战士的特殊技能，但这会延长时间周期。李云龙是怎么做的呢？他的做法是请人煮一锅猪肉，然后把全体战士都召集过来，向大家宣布：我们要成立特种技能突击队，你们谁有特殊技能，马上上报，只要符合特殊技能要求的，都可以吃到猪肉。
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要知道，在当时的革命年代，吃一锅香喷喷的猪肉，是一件非常难得的事情，对战士们具有非常大的吸引力。因此，战士们纷纷自告奋勇踊跃报名，李云龙当场将符合要求的战士安排到各个技能突击队，并奖赏他们猪肉。
从这个故事中，我们可以看到李云龙在把想法变成现实方面的执行力。他想好了就干，毫不犹豫，而且采用的办法非常直截了当，见效十分明显，没有任何拖泥带水。如果把李云龙视为现代企业的管理者，毫无疑问他是一位优秀的管理者，是一位充满执行力的干将。下属们在他的带领下，一定会成为冲锋陷阵、披荆斩棘的勇士。
身为企业领导者，只有你积极去行动，去解决问题，用高效的执行力证明自己是一个干将，你才有可能影响你的下属，带动你的下属提高执行力，让他们完成从“庸才”到“干将”的转变。
莱特原本是底特律一家汽车公司的一名普通销售员，但由于他做事积极主动，经常迎难而上攻克高难度的销售目标，最后他被公司提拔为销售部的经理。下面，我们就来看一下莱特是如何获得提拔的。
受经济危机的影响，美国汽车业受到了重创，汽车市场疲软，公司为了渡过危机，经过详细地核算之后，提出了年度600万美元的销售额。如果完不成这个销售额，公司将会出现亏损。
销售部经理认为这个目标根本不可能实现，私下里开始怨天尤人，下属们也充满抱怨。为了使公司降低年度销售指标，他经常找各种理由与上级交涉，强调完成这个销售指标的困难。公司拒绝降低销售指标，销售经理这才不得不将600万美元的销售指标平均分配给各个销售员。
莱特作为一名普通的销售员，没有任何抱怨，他想如果拖延下去，肯定完不成指标，如果现在立即去执行，还有可能完成指标，就算最后真的完不成，也可能会接近那个目标。于是，他开始拼命地推销。
