开章明义：设置目标，让员工自己跑起来
目标是对员工最好、最大的激励。给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。科学的目标设定应当像树上的苹果那样，站在地上摘不到，但只要跳起来就能摘到。惟有这样的目标激励，效果才会最好。
目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为，使被管理者的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励被管理者的积极性、主动性和创造性。
目标激励是激励员工的最好方式，这几乎是所有企业家的共识。任何一位员工都有自己所期望的目标。企业领导如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，这不仅是一种激励手段，更是一种管理艺术。
松下·幸之助曾说：“领导者的重大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出他们努力的目标；否则，就没有资格当领导。”从他的话语我们可以看出，明确的目标是激励员工的重要手段。目标激励具有以下几方面的效果：
1．目标是决策的前提
如果没有目标，我们就只能走一步看一步，处于不确定的状态之中，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也会有触礁的危险。
2．目标是合作的一面旗帜
目标能否实现关系到所有员工的利益，自然也是鼓舞全体员工的斗志、协调全体员工行动的关键因素。
3．目标使员工能够把握方向。
如果把握不了前进的方向，员工的力量就得不到有效释放，更谈不上提高工作效率了。
4．目标使资源更集中。
明确了目标，企业的资源就会更加集中，员工的注意力也会更加集中。
5．目标可以拓展员工发展空间。
在确定了明确目标后，员工的行为方式可以鼓励多样化，从而发挥个人优势，产生更好的结果，并因此有更大的发展空间。
专家点拨
企业管理者都需要协助下属制定目标，具体应该怎样进行呢？可以按以下步骤进行。
1．告诉下属目标方针
目标方针，应由上级率先提示。首先从总经理，依次到各部门经理；经过部门间相互调整之后，再下降到基层主管及个人。既要明示目标，也要明示方针。属下不但可由此明白上级目标的方向，了解其重点，也有助于其本身目标的设定，从而使目标体系明朗化，也使员工的个别目标，能直接与企业的整体目标关联起来。
2．协助下属设定目标
对下属先明示自己的方针与目标，务必完全且得体，而且数量不可太多。然后与下属举行有关目标的共同讨论会，决定本部门目标。在举行共同讨论会时，要提高下属的参与感，不要让下属有被迫同意的感觉，还要让他们明白自己的任务范围。目标具体化后，仍要与再上一级的领导共同讨论后才能定案。
3．下属先提出自己的目标
在实施目标激励的进程中，下属一定要提出自己的草案目标，而不是照抄上司的目标。具体过程如下：
（1）整理出自己职责内的全面工作；
（2）描绘出自己心目中理想的工作方法；
（3）思考部门内应有的理想状态是什么状态，应该履行哪些职责；
（4）确定问题的核心并将其列为“目标项目”；
（5）决定目标的达成基准；
（6）思考达成目标的方法；
（7）分析出想要达成目标的必要条件；
（8）整理出目标以外的例行工作。
4．检视下属所提出的目标
要检查下属所提出来的目标，审核其制定是否妥当。如果不妥当，就需要和下属研究并调整，在其了解、同意之后，再予以修正决定。
部门经理对下属的目标，确认正确与否，内容包括：与上级目标的关联性；下属之间的横向目标关联性；各目标是否均衡；条件的稳妥性；目标的数量化、具体化。
5．沟通、修正下属的目标
执行沟通工作，告知部门目标、主管目标后，要求下属思考本身目标的订立。在下属提出初级目标后，若发觉目标不妥，应及时协调、讨论、修正。可以采用以下几种讨论方式：
（1）听取下属的说明。通过坦诚的人际关系，促使下属自发地产生干劲，必须采取协助的立场，并避免给下属压迫感。
（2）修正草案目标的方法。修正下属的目标，其重点是：调整上下阶层；调整横向阶层；调整直线与辅助部门。
（3）讨论后的修正。在接受下属的说明以了解情况时，若有疑问或不明白处，应该立即提出。
总之，协助下属制定目标时既要明示上级的目标及方针，使下属了解具体的目标范围和方向，又要注意加强与下属的沟通，让其充分发挥自主性，最后再进行讨论和修正，这样才能达到满意的效果。
技巧1：目标分解到个人：明确的责任也是激励的手段
[经典回顾]
公司有了目标后，就需要将目标分解到个人，使员工具有明确的责任。明确的责任也是激励员工重要的手段之一。目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。
对于比较具体的目标任务，衡量其完成的效果通常有3个指标，即完成质量、时间和成本。从管理者的角度来看，必然要求完成的质量最高、时间最短、成本最低；但从员工的内心期望来看，则要求完成的质量不要太苛刻，时间还要足够宽裕，耗费的成本也不能太受限制。这样一来，就造成了管理者与员工在一定程度上的分歧。
一位老板向管理大师诉苦说，他的公司管理极为不善，希望大师能给他一些建议。管理大师应约而往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。
管理大师问老板：“你到菜市场去买过菜吗？”
老板愣了一下，答道：“去过。”
管理大师继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯缺斤少两呢？”
老板回答：“是的，是这样。”
“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？”
“是的。”老板回答。
“那么，”管理大师笑着提醒老板，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢？”老板吃了一惊，瞪大眼睛望着管理大师，不知该怎么回答。
最后，管理大师总结说：“一方面是你在工资单上跟员工动脑筋，另一方面是员工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两，这就是公司管理不善的病源所在啊！”
要解决这一冲突，最好的做法就是把公司目标内化为员工目标。如何内化？一是在制定公司目标的过程中充分重视员工的个人目标，尽可能地让员工参与公司目标的制定；二是在公司目标确定之后，经常对员工进行宣讲，让员工认可，同时将公司目标层层分解到每一个员工，让员工了解完成此目标对公司和个人的益处。
[例分析]
为了更充分有效地调动每一位人才的大小才能，索尼公司在确立较大目标的同时，也希望每一位主管、开发人员乃至每个员工，都能够找到自己的近期目标，从内部创业，在岗位上革新，把多层次的创意发挥到每一个具体环节。
像索尼这么大的公司，分门别类可以划出诸多不同的领域和工种。例如电视机小组、录放像机小组等等。公司规定，不管哪个部门或个人，提出有创造性的建议，都可上报高级管理人员，经过确认为有效的，就积极鼓励他（们）继续搞下去，当作自己的近期目标，去不断努力，公司也尽最大力支持。
一般来说，索尼公司希望每一项大小创意，都能和现实紧密挂钩，但当有些创意还比较超前，提出创意者又十分感兴趣时，索尼公司也会大度成全。
公司曾经有一个年轻研究人员，发明了一种电浆显示系统，他的创意是将来把这一系统用在电脑和平面电视显像器上。公司经过仔细研讨，对这一创意首先予以肯定，但认为离实际应用时间还比较长，所以不宜投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻研究人员对自己的创意和研究成果割舍不下，一定要继续下去，公司也没办法。最后公司还专门为他筹措了一定的经费，他自己也弄了一些，就另起炉灶，组建了一家个人公司。公司是很不愿意失去那么一位能干、肯干、心中有目标的人才，但为了尊重他个人的选择，公司也只好如他所愿了。
不管怎么样，索尼公司还是很欣赏这种有创意、有目标的青年。他能把自己的发明及时告知公司，对公司本身也是一种信任。
索尼公司有这么一种传统，当部门里哪一个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也感到很振奋，这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的索尼企业文化精神。
所以，员工们感于同事的创意，会更加努力寻找自己的目标，争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。这就激励每一个员工去进一步熟悉自己的领域，和同行、和对手相比较，找出差距，发挥余热，提高自己的观察能力和实际操作水平。那些敢想敢干的员工，心里也就没有顾虑，只有动力。在生产、制作、开发的过程中，就会主动多个心眼，加上自己的理解和创意，在别人没有做过的事情上试一试身手。
这样，高层管理人员也经常深入下属，了解进程，总结经验和教训，并不断提出和修改新的目标方案，以使目标更科学更完善。
这样也就调动了大家的聪明才智，集思广益，“众人拾柴火焰高”，整个公司拧成一根绳专闯未知领域，去超越同行，去领导国内乃至世界开发新潮流，做一名称职的世界“先锋霸主”。
这种“目标激励”的用人机制，确实值得参考和借鉴。
[巧手点金]
一般来说，公司制定好目标后，都会对目标进行分解。基本上会按：公司目标—部门目标—岗位目标—个人目标这样一个分解的过程。
对销售部门可以直接进行数字上的人头分解。打个比方：2000万美元：A销售员500万美元；B销售员500万美元；C销售员1000万美元。对销售以外的部门，就不能也无法在数字上进行分解。这个时候，我们就要先罗列出各部门工作职责（也就是部门的作用），然后将职责赋予不同的岗位，最后根据岗位人员数量来分解到人头上。
工作职责比较抽象，怎样具体化呢？这就是大家经常见到的KPI（Key Performance Index）。一般来讲，分解到最后，每个员工头上的KPI数量最好在3到4个之间。
分解完后，公司整体目标对应到每个员工头上的就是KPI值。员工需要将KPI作为自己个人工作目标。日常的工作的目标就是努力达成KPI值。
在这里，与大家分享一个目标管理的循环图，以便大家更好的理解目标分解和目标达成的过程。
总之，目标分解的过程就是压力传递的过程。管理者要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。管理者需要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担比例是多少。要做到目标分解上下贯通，不错位。同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸。目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来。这样下级的工作才能更有效地支撑上级目标的实现。
另一方面，目标分解必须把握人员能够控制的范围。如利润目标通常不是营销经理所能控制的，它还牵扯到管理、采购、生产的成本，而这些只有总经理能为其负责。同理，交货及时率也不是生产经理所能左右的，因为它涉及到生产、研发、质检、采购等环节，所以应是其上级的目标。
技巧2：将目标化为书面的“魔咒”
[经典回顾]
管理者们，你是否已经知道了自己的工作目标？
先别那么肯定，试试下面这个小测验。
给你们几分钟的时间，请你们写下自己公司或部门最重要的三项任务。
如果在没有书面目标的情况下，让经理们去做这项小测验，结果也许并不是很理想。在管理层中缺乏清晰的、让大家理解的工作目标，是造成公司内部冲突和运作干庸的最常见原因。当然，有的公司在工作目标写成文件之后，仍在经常地变动。但是，写下自己的工作目标，将目标化为书面的“魔咒”。仍会有以下显而易见的好处：
1．需要认真的思考。你必须确定哪些是优先的，并准确表达山来。这个过程将使你的工作清晰、一贯。
2．你必须把工作细化。当你想表述什么时间完成什么工作时，你必须头脑清醒。
3．如果工作目标公之于众，就会大大增强每一个人的责任感，这将转化为工作的动力。
人们需要了解简单的情况，比如他们身负何责，他们怎么知道自己干得不错，该用什么样的标准来衡量。管理者和员工都是如此。让员工明确自己的职责，这是基本的、简单的，同时也是好的管理方式。
我们知道，在体育界，如果没有比赛，没有努力的目标，任何教练或队长都不可能激发一个团队的动力和积极性。如果问你的同事，或问今天向你报告的人这样的问题：“你们这个月的目标是什么？”他们能古诉你吗？“你们这个星期的目标是什么？”他们能告诉你吗？或者，“你们今天的目标是什么？”他们能告诉你吗？他们可能会告诉你关于他们一年的工作目标，但是如果他们能回答下面的问题，我会感到惊讶。那么，你可以试着自己回答这些问题。
激发动力是朝着未来努力，没有目标，就缺乏意志利决心。
[案例分析]
爱若和布若差不多同时受雇于一家公司，开始时两人都一样从最底层干起，可不久爱若受到老板青睐，一再被提升。布若干活儿也一直勤勤恳恳，任劳任怨，却像是被人遗忘一样，还在最底层混。于是他忍无可忍，找到老板质问。老板了解这个小伙子工作肯吃苦，也很卖力，但似乎缺少些什么，又不好说清楚，于是他想了一个主意，说：“布若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说：“集市上只有一个农民在卖土豆。”老板问：“有多少袋？”布若又跑了趟集市回来说：“10袋。”“价格多少？”老板又问。布若只好再跑一趟，老板望着气喘吁吁的布若说：“请你先坐下休息一会儿。”说完叫人把爱若找来说：“爱若，你马上到集市上去看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市上回来汇报说：“只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量也很好。这个农民说一会儿还将有几筐西红柿上市，据我看价格还公道。咱们这里可能需要，所以我不仅带回了几个土豆和西红柿样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等你回话呢！”老板看了一眼满脸羞愧的布若，说：“请他进来。”
爱若和布若最大的区别在于对工作的主动性上。布若对待工作勤勤恳恳，任劳任怨，但是拘泥于老板下达的任务；而爱若不但出色地完成了老板交给的任务，还超额完成了任务，让老板不用事必躬亲就可以了解到自己想知道的情况。
老板通过特别的方式让员工明白：有些事情是不用老板说，员工就应该知道去做的。
但是企业中的每一个员工并不都像爱若那样，会揣测老板的心思，再去行事，如果老板一开始就告诉布若明确的目标，那么布若也可以很出色地完成任务。
[巧手点金]
