韦尔奇强调，变革是企业管理和经营活动的主要组成部分，市场环境不断变化，新的竞争者不断涌现，新产品层出不穷。因此，领导者一旦无视变革的事实，乃至惧怕变革，就会成为市场竞争的失败者。
杰克·韦尔奇从不惧怕变革，在通用公司，变革就是家常便饭。
20年来，韦尔奇把一个严重倚重于传统制造业的工业巨人，转变成为一部高速运转的发动机，使它具备了强大的竞争实力，他通过变革给这位巨人不断地添加动力。
为了实现通用的转型，韦尔奇主要从8个方面实施变革。
1推行“数一数二战略”
杰克·韦尔奇在上任伊始便发起了这场革命。通过“改革、关闭或出售”和“三个圆圈”战略，韦尔奇对通用电气进行大刀阔斧的调整，只要通用在某个行业不处于数一数二的领导地位，通用就会对这个部门进行改革，关闭或出售。通过变革，为90年代那个增长的10年奠定了基础。其中包括出售犹他国际和购买美国广播公司这样的大手笔。
2全球化战略
“企业在变化，这是形势的需要。全球化已经是发生在我们身边的事。”韦尔奇说。他认为，如果公司不进入世界大舞台，就不可能成为全球性的竞争者。从20世纪80年代中后期开始，韦尔奇领导通用公司发动了一场计划周密的全球化革命，以使通用具备全球竞争实力。
3构建新时代的企业文化
企业要变革，文化必先行，韦尔奇发动的这场革命对于那些在韦尔奇硬件革命中“幸存”下来的通用员工是一场心灵浩劫。再造克罗顿维尔，听证会制度，无边界理念，倾力解决，所有这些深刻改革和丰富了通用的企业文化。
4六西格玛计划
该计划于1995年年底开始实施，两年后“像野火一样烧遍了全公司，改变了我们所做的一切事务”。韦尔奇说：“我们打散了旧有的质量管理组织，因为那个组织已经失去效用。”在财务方面，六西格玛带来的回报超乎预期。1998年通过六西格玛计划所节省的费用合计超过75亿美元，大于通用电气对该计划的投资。而且随产量和市场份额的增加，费用节约的数额更加庞大。
5以服务业为先导
1994年，通用公司制订了建立服务机构的战略规划。到1995年，第一个独立服务机构已经成立。韦尔奇将服务业视为公司未来赢利增长的关键，这不仅包括保险、养老金等产品，还包括对通用顾客提供的服务。
当传统制造业企业正全面陷入困境时，通用通过转向服务业，获得了巨大的发展空间。随着制造业的衰退，1990年至1995年，该公司的年收入增长平均只有54％。然而在1995年，通用的收入却猛增17％，达到700亿美元，同时赢利增加了11％，达66亿美元。其后的1996年，收入增长了13％，达创纪录的792亿美元，而且赢利增长了11％，也达创纪录的728亿美元。韦尔奇转向服务业的战略转型为通用开辟了全新的利润增长点。
6实施电子商务
韦尔奇已认清了新的数字世界对经济的重要作用。1999年1月，韦尔奇领导通用发起了电子商务革命。通过电子商务，通用扩大了市场，找到了新的客户，供货基地变得更加全球化。两年之内，通用电气在网络交易中获利数十亿美元。
7改变组织结构
推行“数一数二”战略的同时，韦尔奇又大胆地采取了另一项战略行动。他决定大幅度削减公司规模，以期塑造一个全新的通用电气。面对一家并未显示出经营危机的公司，没有任何一家企业主管意识到裁员的必要性。然而，韦尔奇的高明正在于此，当代社会是知识经济时代，组织结构不能是传统的金字塔型，而必须简化为扁平型，所以必须裁员，以保持通用的高效率、高产出及强大的市场应对能力。
8打破官僚化的科层制
1980年底，如同美国的很多企业一样，通用公司内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。通用公司由25万多名经理管理着，平均算来，他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个之多的层级。130多名管理人员拥有副总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”，等等。
对于通用公司来说，冗繁的科层制降低了企业的整体绩效，而且使决策者与基层的沟通大为削弱，存在巨大的经营风险。
官僚体制一直是韦尔奇的敌人。
继任伊始，他就开始着手废除官僚体制，他抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。
韦尔奇采取强力措施，摒弃了他自己和各分支机构之间的等级差别。通用的管理阶层从29层被削减为6层。韦尔奇这一变革，使通用这样的“巨无霸”企业能像小企业一样灵活运转，使通用公司成为现代企业变革成功的典范。
为了克服组织的惰性，韦尔奇在担任通用公司职务的20多年时间里，一直在与官僚主义战斗，并且从来没有放弃。他所采取的这8项变革组织的措施，已经深入通用的企业文化和组织结构中。管理者应该学习韦尔奇敢于变革、善于变革的精神和方法。
把握时代的脉搏
作为企业家和职业经理人，要推进企业的变革，就必须从宏观上全面认识时代，善于把握时代的脉搏，在时代的潮流中激流勇进。那些变革大师们都是把握时代潮流的高手，他们总是伫立在时代潮流的前沿，密切关注时代发展的趋势，然后等待时机果敢地出手，有的大师甚至制造潮流，成为未来行业的先行者。
奔驰公司是驰名世界的中高档汽车生产商，它以制作精密、设计新颖为全球各类消费者所青睐。奔驰公司的两位创始人卡尔·本茨和里普·戴姆勒的创业历程，充分地体现了善于把握时代脉搏对于成就大事业的重要性。
众所周知，卡尔·本茨发明了汽车，而鲜为人知的是他还是奔驰汽车公司的创始人。
1886年1月29日，本茨研制出来的世界上最早的汽车，获得了柏林专利局颁发的专利证书。
随着内燃机的发明，一个汽车时代马上就要到来。本茨意识到这一伟大的时代机遇，他决定将汽车普及。于是，在对“汽车”作了最后一次质量检查之后，他骄傲地爬上了这辆三个轮子的车子，把它开到曼海姆市最繁华的街上去兜风。惊奇的人们四处围观这个小怪物，议论纷纷。
但是，当时的人们对这辆车子的“可行性”并没有多大的把握。因此，世界上的第一辆汽车诞生以后，并没有受到太大欢迎；相反，许多人还认为它是个怪物，避而远之。本茨为此而陷入困境，一筹莫展，他认为，汽车时代早晚要来，只是现在时机还不成熟。
就在本茨全心全意地研制和改造汽车，向他的梦想迈进时，在德国南方，一个叫堪斯塔的小镇上，对奔驰公司具有决定性意义的另一位重要人物登上了历史舞台。他就是德国当时著名的设计工程师格物里普·戴姆勒。
1883年，戴姆勒发明世界上第一台轻巧灵活而且能够快速运转的内燃发动机。德意志国有专利局很快给他颁发了专利证书。
1885年，戴姆勒成功地把这种发动机安装在一辆两轮车上。实验的结果非常理想。不过，他并没有想到，他用来试验发动机的这辆两轮“汽车”会成为世界上第一辆摩托车。
1886年，戴姆勒终于成功地造出了汽车。在1890年11月28日，他创立了自己的公司。
1890年，戴姆勒成功地研制出了一种速度更快、造型更美、构造也更先进的轿车。新型号的汽车推出后，果然大受欢迎，戴姆勒汽车公司的销售量大增。
同时，卡尔·本茨发明的汽车也为人们所认同和接受。他开始为销售而生产，不久之后，本茨建立了自己的奔驰汽车公司。
但是，本茨公司的地位很快便受到了来自戴姆勒公司的威胁。本茨低估了戴姆勒公司在技术上的优势。
1897年，戴姆勒汽车公司的“凤凰”牌汽车投产，抢走了一部分汽车市场。1901年，经戴姆勒进一步改进的“梅塞德斯”小客车投产后，更是大大提高了戴姆勒公司的商业地位。
戴姆勒的新设计出现之后，奔驰公司的股东纷纷规劝本茨接受“梅塞德斯”发动机的设计，但本茨坚决不接受这些建议。终于，公司在1903年陷入困境，本茨被迫辞去掌舵人的职位。虽然他后来又重新回到公司担任顾问之职，从事汽车的设计和改造，但一直未能挽回奔驰汽车公司面对戴姆勒公司的劣势。
第一次世界大战后，德国的汽车工业面临着严峻考验。新兴的美国汽车工业威胁到本茨和戴姆勒公司的发展。为了避免“两虎相争”的两败俱伤，也为了对付国外汽车工业的侵入，卡尔·本茨思虑再三，做出了一个极其关键的决定——那就是两家德国最大的汽车公司合并。这一个决定，改变了两家汽车公司的命运，也大大地影响了世界汽车市场的情势。
合并后的奔驰公司不但成为本国汽车工业的一方霸主，而且在世界汽车市场上也成为一流的企业。
毫无疑问，本茨是个敢于变革的人。当他发明了世界上第一辆汽车后，他意识到一个伟大的汽车时代将要来临，只不过缺少时机。当他的事业蒸蒸日上的时候，危机也随之到来。本茨忽略了汽车工业对技术和设计的严格要求，结果差点使奔驰公司陷入绝境。幸运的是，本茨认识到自己的错误，并努力改善。当他与昔日的竞争对手戴姆勒公司合并时，他想到的一定是一个光明的未来，因为汽车公司需要应对挑战，它已经不是一开始那样小打小闹了，而需要整合资源，实现双赢。求变是卓越企业家之所以卓越的原因之一，而能站在时代的潮头敢进行变革则是个伟大企业家的作为。毋庸置疑，奔驰公司的两位创始人都是伟大的企业家。
中国当代的企业家是否能据此进行反思：为什么我们的企业家容易小富即安，小赢则退呢？为什么我们的企业家不敢于变革，而对权力却充满了强烈的掌控欲呢？如果对这两个问题有了深入认识，我们或许就明白，我们的企业为什么不能成为百年老店，为什么不能成为长寿公司。
德鲁克认为，我们这个时代是个动荡的时代，是个不连续的时代，在这样的时代，所有的理论、观念及知识都会迅速老化。管理者不可以因循守旧，墨守成规。如果企业家和经理人不能顺应时代发展的要求，而是自满地坚持那些自以为先进的东西，很快就会被时代所抛弃。
我们处于一个知识经济时代，知识生产和传播的速度超过了以往任何一个时代，所以我们不能总是眷顾逝去的美好，而要立足现在，发现机遇，勇敢地走向未来。抛弃那些我们曾经的辉煌，并且重新审视自己的立足点，我们就能把握时代的脉搏，并成为这个时代真正的英雄。
变革不忘稳定
变革是我们这个时代的常用语，然而常用未必就说明，人们能深入认识变革的条件。变革有什么样的前提，或者说变革在什么样的基础上进行？变革可能会产生哪些后果？变革的同时，企业将和外部世界保持怎样的关系？变革的过程，企业如何保证企业内部管理的连续性？更为重要的是，处于变革中心的企业，在抛弃过去时，能不能为企业重建一个全新的未来？
